Confidential Une culture de sécurité pour des soins chirurgicaux sécuritaire et fiable Michael Leonard MD.

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1 Confidential Une culture de sécurité pour des soins chirurgicaux sécuritaire et fiable Michael Leonard MD

2 Confidential Le profil des leaders de la qualité et de la sécurité  Sécurité supérieure / qualité et efficience opérationelle sont des valeurs non-negotiables  Leadership en engagement et imputabilité - sénior et clinique, culture juste et sécuritaire  Travail sur la culture – mesures et actions, travail d’équipe et communication, environment respectueux  Transparence des données cliniques et des processus  Processus de soins fiables  Organisation apprenante- flux systématique des informations, rétroactions, processus d’amélioration continue

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4 Confidential Qu’est-ce qui va à l’encontre des soins optimaux en chirurgie?  Ne pas connaître le plan – ne pas être tous dans la même production cinématographique  Problèmes de communication  Surprises  Informations manquantes  Ne pas avoir ce que l’on a besoin et quand on a en besoin  Absence de planification, de reconnaissance et de sauvetage  Autres ? © 2010 Pascal Metrics 4

5 Confidential Sondages culturels et la culture de sécurité: Ce qu’ils peuvent accomplir

6 Confidential Questionnaire sur les attitudes face à la sécurité: Regroupées en six facteurs © 2010 Pascal Metrics 6 Facteurs:DefinitionsExemples Satisfaction du travail: Positivité face aux expériences de travailJ’aime mon travail Cet hôpital est un bon endroit pour travaillé Climat du travail d’équipe: Perception de la qualité de la collaboration entre le personnel Les désaccords dans ce domaine clinique sont correctement réglés (i.e., ce qui est mieux pour le patient) Nos médecins et infirmières travaillent ensemble et forment une équipe bien coordonnée Climat de sécurité:Perception d’un engagement organisationnel solide et proactif envers la sécurité Je me sentirais en sécurité comme patient dans cet environnement clinique Les erreurs médicales sont traitées de manière appropriée. Perceptions de la gestion: Approbation des actions de gestionL’exécutif soutient mes efforts quotidiens dans cet unité clinique. La direction de l’hôpital ne compromait pas consciemment la sécurité des patients. Reconnaissance du stress: Reconnaissance que la performance est influencée par les facteurs de stress. Je suis moins efficace au travail lorsque fatigué. Lorsque ma charge de travail devient excessive, ma performance estWhen my workload becomes excessive, my performance est affaiblies. Conditions de travail: Perception de la qualité de l’environnement du travail et le support logistique (embauche, formation, etc.) Les débutants dans mon domaine sont adéquatement supervisés. L’hôpital traite constructivement du personel problème

7 Confidential Climat du travail d’équipe à travers les USI du Michigan No BSI 21% No BSI = 5 mois ou plus: w/ zero Le meilleur prédicteur de l’excellence clinique: les membres du personnel soignant se sentent à l’aise de s’exprimer s’ils perçoivent un problème face aux soins des patients No BSI 31%No BSI 44%

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19 Confidential Une communication efficace et un travail d’équipe nécessitent: © 2008 Pascal Metrics 19 communication structurée¨SBAR¨ Affirmation/Language critique Mots clés, la possibilité de s’exprimer et d’arrêter le travail Sécurité psychologiqueUn environment respectueux Leadership efficaceHierarchie applatie, partage du plan, invitation régulière des autres membres de l’équipe dans la conversation, demande explicite de partage de questions et inquiétudes, utiliser les noms des gens

20 Confidential Pourquoi la communication? Pourquoi le travail d’équipe?  Le majorité des événements indésirables sont associés à une mauvaise communication  Chirurgie du mauvais site — Quelqu’un est au courrant qu’il y a un problème mais ne peut en discuter  L’environnement clinique a évolué au-delà des limites de la performance humaine individuelle © 2010 Pascal Metrics 20

21 Confidential Christian et al – La sécurité des patients au bloc opératoire  “Les problèmes de communication et de flux d’information, ainsi que la charge de travail et les tâches en compétition ont un impact mesurable sur la performance de l’équipe et la sécurité des patients dans les 10 cas”  La perte d’information – 19 délais, 30 instances d’incertitude parmis les autres pouvoyeurs  L’infirmière qui circule quitte la salle pour quelque chose 33 fois / cas, moyenne d’une fois aux 8 minutes  Décompte – lors de la fermeture, 14 % du temps à compter Surgery 2006, 139: 159-173

22 Confidential Préparer le terrain–Activement et Positivement  Le chirurgien vasculaire faisant une procédure nouvelle, compliquée – ¨endovascular aortic stent¨ au laboratoire CV “Je n’ai aucune fierté investie ici. Je veux seulement réussir, alors si vous avez une idée qui peu aider ou si vous me voyez faire quelques choses de mal, veuillez me le laisser savoir svp.” © 2010 Pascal Metrics 22

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24 Confidential “Je connais les noms de tous les membres du personnel avec qui j’ai travaillé pendant mon dernier quart de travail” © 2010 Pascal Metrics 24

25 Confidential ¨Briefings¨  Partager le plan de match  Préparer le terrain — sécurité psychologique  Normes de conduite  Désavouer la perfection – un peu d’humilité va loin  Engager chaque participant en utilisant le regards dans les yeuxs et leurs noms  Demander explicitement leur préoccupation ou problème  Donner l’information et discuter des prochaines étapes  Rechercher l’information utile  Faire une mise à jour au besoin — incorporer dans la procedure © 2010 Pascal Metrics 25

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29 Confidential ¨Debriefing¨  Une opportunité pour l’apprentissage individuel, de l’équipe et organisationel  Le plus spécifique, le meilleur  Qu’avons nous bien fait? Qu’avons-nous appris? Que ferions-nous différemment la prochaine fois?  Prendre un instant ou deux pour apprendre pendant que c’est frais dans la tête de chacun © 2010 Pascal Metrics 29

30 Confidential Livre des problèmes (glitch Book) Un livre utilisé pour documenter et aider à suivre la solution avec: – L’équipement qui a besoin d’être réparé ou remplacé – L’information qui a été perdue – Ce qui devait arriver avec un patient mais qui n’est pas arrivé © 2010 Pascal Metrics Inc. 30