Les conditions de la profitabilité Retour sur l’histoire de l’industrie automobile Michel FREYSSENET CNRS-Paris, GERPISA École Polytechnique-HEC Palaiseau,

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1 Les conditions de la profitabilité Retour sur l’histoire de l’industrie automobile Michel FREYSSENET CNRS-Paris, GERPISA École Polytechnique-HEC Palaiseau, 30 Janvier 2016

2 Est-il vraiment possible de trouver ce qui fait la profitabilité des firmes ? Les recettes proposées pour assurer la profitabilité des firmes sont à ce point innombrable, changeantes et contradictoires que l’on peut parfois en douter. Taylorisme, fordisme, modèle suédois, gestion participative, lean production, « nouvelle économie », modèle allemand…. Automatisation, numérique, intelligence artificielle…. Innovation produit, innovation service…. Concentration, intégration, décentralisation, business units…. Entreprise familiale, entreprise actionnariale, start-up…. Externalisation, délocalisation…. Conglomérat multi-industries, entreprise cœur de métier…. Les meilleures pratiques

3 Une tentative qui s’est voulue rigoureuse, en revenant sur l’histoire de l’industrie automobile La déferlante lean production inspirée d’un supposé modèle japonais Constitution en 1992 d’un réseau interdisciplinaire et international de chercheurs en sciences sociales, ayant pour objectif d’établir dans quelles conditions les constructeurs automobiles avaient été profitables ou non selon les périodes, le GERPISA, qui s’est développé et étendu depuis. Il engage cette année son 7 ème programme quadriennal de recherche: Les nouvelles frontières de l’industrie automobile mondiale Elaboration d’une théorie des conditions de la profitabilité, dite des « Modèles Productifs »

4 La démarche Reconstituer l’évolution de la profitabilité des activités automobiles des constructeurs. Ne pas se contenter de la productivité horaire des sites d’assemblage, ni des résultats nets. Calcul du “point mort” Identifier les sources de profit exploitées et leur combinaison en une stratégie de profit Rechercher les conditions de viabilité des différentes stratégies de profit identifiées et leurs exigences de mises en oeuvre

5 Le résultat Il y a toujours eu plusieurs modèles productifs profitables simultanément durant la même période et dans la même région du monde. Pas de One Best Way Sur les 120 ans de l’industrie automobile jusquà ce jour, au moins six stratégies de profit différentes ont été pertinentes, à un moment ou à un autre, dans le contexte sociétal qui était celui des firmes concernées Elles ont été mises en oeuvre par au moins six modèles productifs, se différenciant fondamentalement par le compromis de gouvernement d’entreprise entre les parties prenantes

6 Sources et stratégies de profit Les sources de profit les économies d’échelle la diversité de l’offre la qualité du produit l’innovation commercialement pertinente la flexibilité productive la réduction permanente des coûts à volume constant Les combinaisons de sources de profit la stratégie “qualité” la stratégie “diversité et flexibilité” la stratégie “volume” la stratégie “volume et diversité” la stratégie “innovation et flexibilité” la stratégie “réduction permanente des coûts”

7 Les deux conditions de la profitabilité d’une firme La pertinence de sa ”stratégie de profit" par rapport aux "modes de croissance" des pays dans lesquels elle évolue La solidité du "compromis de gouvernement d’entreprise” entre ses principaux acteurs, lui permettant d’employer des moyens (politique-produit, organisation productive et relation salariale) cohérents avec la stratégie de profit adoptée et acceptables par eux

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9 Comment parvient-on à ces résultats en revisitant l’histoire des constructeurs automobiles?

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12 Des simplications parfois nécessaires, mais souvent désastreuses Les trois périodes supposées Période dite artisanale Période dite taylorienne- fordienne Période actuelle dite de la production au plus juste … et les faits L’automobile naît de la production de série Taylor, Ford et Sloan s’opposent Toyota a dû réformer son système et il est le seul à l’appliquer

13 1895-1910, L’introuvable production artisanale Bien que les principales inventions soient allemandes, l ’ industrie automobile naît et se développe en France car les conditions y sont réunies Les premiers constructeurs sont des industriels du cycle ou de la construction hippomobile, produisant en série Pourquoi le moteur thermique s’impose?

14 La stratégie de “qualité” (1) Caractéristiques marges permises par des produits considérés socialement comme de “ haut de gamme ” ou de luxe distribution commerciale au niveau international

15 La stratégie de “qualité” (2) Conditions un marché international de “haut de gamme” une main d’œuvre réputée pour son professionnalisme Exigences produits symboles de la fortune et des catégories sociales supérieures qualité à toutes les phases de la production et de la distribution valorisation du profes- sionnalisme et des compétences rares

16 La stratégie “diversité et flexibilité” (1) Caractéristiques marges permises par des produits répondant spécifiquement à des demandes distinctes ajustement rapide des coûts aux variations de la demande

17 La stratégie “diversité et flexibilité” (2) Conditions un marché hétérogène une main d’œuvre flexible Exigences produits spécifiques à des clientèles distinctes une organisation flexible une relation salariale incitative

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20 1910-1950, de nouvelles stratégies de profit, sans les conditions macros et micros d ’ une mise en œuvre performante durable Ford contre Taylor La crise précoce du système de production Ford Sloan rend compatible le volume et la diversité Chrysler dépasse Ford Le modèle Woollardien

21 La stratégie “volume” (1) Caracteristiques Économies d ’ échelle par la production d ’ un nombre limité de modèles standard, en quantité croissante

22 La stratégie “volume” (2) Conditions un marché homogène constamment croissant une main-d’oeuvre abondante et mobilisable Exigences un produit standard spécifique une organisation productive standardisée et intégrée un salaire relativement élevé et uniforme

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24 La stratégie “volume et diversité” (1) Caractéristiques combinaison des économies d ’ échelle pour les parties invisibles et des effets de variété sur les parties visibles

25 La stratégie “volume et diversité” (2) Conditions demande croissante et modérément hiérarchisée travail polyvalent et organisé Exigences mise en commun des pièces invisibles pour des modèles différents en surface maîtrise de la variété hiérarchisation salariale modérée et possibilité de carrière

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27 La stratégie “innovation et flexibilité” (1) Caractéristiques marges permises par les modèles innovants, répondant à des attentes nouvelles exploitation de la rente d ’ innovation le plus longtemps possible reconversion rapide, si échec

28 La stratégie “innovation et flexibilité” (2) Conditions couches nouvelles de population émergeant périodiquement salariés opportunistes et réactifs Exigences offrir des modèles conceptuellement innovants construire une organisation aisément reconvertible valoriser l ’innovation et la réactivité

29 1945-1974, Les stratégies « volume » et « volume et diversité » trouvent les conditions de leur mise en œuvre durable, les autres stratégies sont incertaines ou en difficulté Le modèle fordien chez Volkswagen Le modèle sloanien chez General Motors, Ford, Renault et Fiat La stratégie incertaine de « réduction permanente des coûts à volume constant » chez Peugeot et Toyota La stratégie risquée « innovation et flexibilité » chez Chrysler, Citroën et Honda La stratégie moyennement profitable « qualité » de Mercedes, BMW, Volvo et Saab Les hésitations stratégiques de Nissan, Mitsubishi et Mazda

30 1975-1992, affirmation de deux nouveaux modèles productifs et résurgence du modèle sloanien Sous les succès japonais, deux modèles opposés: le modèle toyotien et le modèle hondien, et les faiblesses des autres constructeurs Le passage réussi de VW au modèle sloanien, beaucoup plus laborieux chez PSA. Renault et Fiat cherchent leur voie Chrysler renaît de ses cendres. Les light trucks sauvent GM et Ford Les nouveaux entrants coréens

31 Valeur ajoutée rapportée au « point mort » des constructeurs constamment profitables : Toyota, Honda, Volkswagen

32 Performances de Volkswagen

33 Toyota marché limité et crise de confiance (1952) adoption de la stratégie de « réduction permanente des coûts » invention du Système de Production Toyota la déclaration commune direction-syndicat (1962) le compromis toyotien le maintien de la stratégie de réduction permanente des coûts malgré le décollage du marché

34 La stratégie “réduction permanente des coûts” (2) Caractéristiques réduire les coûts à volume constant et en toutes circonstances n ’ exploiter les autres sources de profit que dans la mesure où elles n ’ empêchent pas la réduction des coûts éviter de prendre des risques techniques, sociaux, commerciaux et financiers

35 La stratégie “réduction permanente des coûts” (2) Conditions marché prévisible, privilégiant le rapport qualité/prix salariés organisés, placés sous contrainte de compétitivité extérieure Exigences volume, diversité et qualité juste nécessaires, sans innovation concept. organisation améliorable pas à pas acceptation par les salariés des consé- quences sur l’emploi

36 Performances de Toyota

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38 Performances de Honda

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40 1993-201… tout modèle a des limites. Quels modèles de croissance économique prévaudront dans les 20 ans à venir? Après l ’ éclatement de la première bulle spéculative en 1990, Toyota change de modèle tout en conservant la même stratégie de profit, Honda résiste. La crise asiatique de 1997 Les tentations successives: les « pays émergents », l ’ endettement, tout faire et être présent partout, la « nouvelle économie »… Les nouveaux territoires de l ’ automobile De nouveaux entrants: les constructeurs chinois et indiens Quel standard de voiture propre?

41 La crise du modèle toyotien l ’ épreuve de la transplantation (années 80 et 90) hybridation et résultats variables bulle spéculative, explosion et changement de la structure de la demande (1986-1990) la crise du travail chez Toyota réforme du SPT ou changement de système ?

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44 La pluralité des modèles est engendrée d’abord par la différenciation des modes de croissance ensuite par le choix d’une stratégie de profit enfin par l’adoption ou l’invention de moyens qui soient cohérents et acceptables par les acteurs de l’entreprise, pour la mettre en œuvre.

45 Définition des modèles productifs Les modèles productifs peuvent être définis comme des “compromis de gouvernement d’entreprise” permettant de mettre en œuvre durablement une des stratégies de profit, viables dans le cadre des modes de croissance des pays où les entreprises développent leurs activités, et de rendre cohérents et acceptables par les acteurs concernés les moyens (politique-produit, organisation productive et relation salariale) répondant aux exigences de la stratégie de profit choisie.

46 Conclusion Une réévaluation de l’histoire des modèles productifs et de l’industrie automobile À chaque grande période historique, les modèles productifs ne sont ni uniques ni nationaux Les deux conditions de la pérennité des entreprises: pertinence de la stratégie et cohérence et acceptabilité des moyens Que peuvent les acteurs de l’entreprise ? L’histoire continue

47 Un exemple d’utilisation de la théorie des Modèles Productifs Est-il vrai que la délocalisation, l’externalisation et la réduction des coûts salariaux sont aujourd’hui des conditions de la compétitivité ? Nous avons assez de recul pour répondre

48 What generalist carmaker was the most competitive in Europe last ten years ? 48 Fiat Auto? PSA ? Renault ? Volkswagen ?

49 Average margin compared to break even point, 2003-2012 Groups PSA +4,4% Renault +10,5% VW +45,2% 49

50 Market share in Western Europe since 10 years Fiat: - 1,0 pt PSA – 3,1 pts Renault – 2,2 pts VW + 6,3 pts 50

51 World market share since 10 years Fiat – 0,9 pts PSA – 2 pts Renault – 0,7 pts VW + 2,7 pts 51

52 Number of employees of Fiat Auto, PSA, Renault, VW Groups in Europe 52

53 the european generalist carmaker more competitive today is the less outsourced the less relocated with the highest labor costs Wolkswagen 53

54 Total labour expenses per employee in 2012 PSA, Renault Group 45.000€ VW Group 55.000€ Parent companies Renault sas: 68.000€ VW AG: 90.000€ 54

55 Average externalization rate, 2003-2012 (cost of materials and services / costs of production) Groups PSA et Renault 78% VW 75% 55

56 Average externalization rate, 2003-2012 (cost of materials and services / costs of production) Parent companies Renault sas 90% VW AG 83% 56

57 Suppliers of carmaker from his origin country Renault parent company:44% VW german plants: 70% 57

58 Offshoring rate within Europe Fiat: 53% PSA: 48% Renault: 65% VW: 48% 58

59 The segment A car models, relocated in Central Europa, were less competitive than their previous models produced in origin countries of the four generalist European carmakers 59

60 Segment A market share of carmakers in Western Europe, 1990-2011 60

61 Average sales PSA 106/Saxo (Mulhouse, Aulnay): 200.000 each PSA 107/C1 (Kolin): 98.000 each 61

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63 Average sales Renault Twingo I (Flins): 163.000 Twingo II (Novo Mesto): 127.000 63

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65 Average sales Fiat Panda I (Mirafiori): 280.000 Fiat Panda II (Tichy): 220.000 Cinquecento (Tichy): 210.000 Fiat 500 (Tichy): 143.000 65

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67 What is the real cause of competitiveness difference? VW pursued constantly and rigorously its “volume and diversity” profit strategy Fiat Auto, PSA and Renault hesitated between “volume and diversity”, “innovation and flexibility” and “social quality” profit strategies and frequently changed orientation 67

68 Average volume per platform and model PSA: 1,5 to 2 times lower than VW 68

69 Number of model and platform of PSA and VW Groups 1980-2012 PSA: too many models for an insufficient volume 69

70 The worldwide production of Renault Group increases since 15 years only thanks to its conceptually innovative models 70

71 Main results of the trajectories analysis of the four generalist European carmakers outsourcing, offshoring and labor costs reduction did not restore the competitiveness of manufacturers that were insufficiently competitive the competitiveness of enterprises depends primarily on the relevance and coherence of their profit strategy 71

72 one conclusion one remark Spatial policies have effectiveness only if they contribute to the implementation of the chosen profit strategy in the different national or regional institutional contexts. Reorganisation of production at regional level is profitable to all, only if the income is redistributed to people in the present low cost countries For the moment, it is not the case 72

73 Quelques ouvrages du GERPISA

74 À télécharger Présentation diapositives: http://freyssenet.com/?q=fr/node/2072 http://freyssenet.com/?q=fr/node/2072 Le livre Les Modèles Productifs http://freyssenet.com/?q=node/351 Le livre Le Monde qui a changé la machine. Essai d’interprétation d’un siècle d’histoire automobile http://freyssenet.com/?q=node/655