Application du lean aux services administratifs

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1 Application du lean aux services administratifs
Catherine Chabiron Faurecia Administrative System Efficiency Manager Arts et Métiers – 12 juin 06

2 Qui est Faurecia ? Equipementier automobile (2ème européen, 9ème mondial) 6 modules : siège, cockpit, porte, module acoustique, bloc avant et échappement collaborateurs, 160 sites, 28 pays CA 11 Mds € : 85 % en Europe mais développement en Amérique du Nord et en Asie

3 Pourquoi du lean dans les bureaux ?
Faurecia bénéficie d'une solide expérience du lean manufacturing dans ses usines L'extension aux centres de développement et aux fonctions support était donc logique et a été mise en place entre 2003 et 2004 La présentation qui suit se focalise sur le lean dans les fonctions support. Une équipe de 7 experts lean office couvre actuellement l'Europe. Le payback chiffrable de l'équipe a été de 3 mois en 2005 (réduction de postes et de coûts), et devrait tourner plutôt autour de 6 à 9 mois en 2006.

4 De quoi parle-t-on ? Major Admin Finance General HR IT Purch. Sales processes gen. mgt services & Mkt Reporting and budget Purchase to pay Order to cash Interco Invest to fixed assets Inventories Payroll Banking & treasury Nos chantiers portent en priorité sur les process où les tâches peuvent être considérées comme récurrentes, régulières, et sur lesquelles un benchmark interne peut être établi

5 Quels outils utilisons-nous ?
Identification des gaspillages : Analyses de déroulement des flux d'infos ou de documents Flow mapping Spaghetti charts 5S Maitrise des retouches : Mise en oeuvre d'outils de management visuel Mesure du not right first time et typologie des incidents Analyse détaillée des causes d'incidents Standards de travail

6 Première étape : identifier les gaspillages
Analyse de chaque étape d'un process en identifiant le type d'opération : opération, attente, déplacement, contrôle, archivage Mesure également du temps, des déplacements en mètres, de la fréquence etc …

7 Première étape : identifier les gaspillages
Le process est alors dessiné, avec identification des gaspillages (le plus souvent : opérations inutiles et retouches)

8 Première étape : identifier les gaspillages
Le spaghetti chart vient étayer la description du process actuel et facilite l'identification des déplacements inutiles

9 Priorité : quick wins Avant d'attaquer les problèmes plus complexes, on va chercher à corriger ce qui peut l'être par décision rapide au sein de l'équipe en charge du process : Sur-contrôles Déplacements inutiles Formulaires obsolètes ou redondants Double saisies Opérations d'archivage inutiles Photocopies inutiles … Objectif : ouvrir les yeux de l'équipe sur les gaspillages dans le process et la convaincre de l'intérêt de la méthode

10 Etape suivante : les retouches
Prenons un exemple en comptabilité fournisseurs : Une facture fournisseurs est rapprochée des données de commandes et de réception et comptabilisée en 2 mn en moyenne Une facture en retouche (écart de prix, pas de réception, écart de quantité …) va représenter un traitement moyen de 20 à 30 mn Résultat : sur une usine moyenne, un taux de 35 % de factures en retouche = une personne à temps complet en gestion des retouches en compta (sans parler du temps de ses interlocuteurs en Logistique ou aux Achats). Il est donc essentiel de réduire au maximum le taux de retouches pour accroitre l'efficacité des équipes.

11 Etape suivante : les retouches
Il faut d'abord apprendre à repérer la retouche en : La visualisant (bac rouge) L'isolant du flux : Before : After : To do Done Pb Bac rouge Simple To do Done Bac rouge Pb To do Done Complex Pb Pb

12 Etape suivante : les retouches
On peut alors mesurer le taux de Not Right First Time :

13 Etape suivante : les retouches
On prioritise par le biais d'un pareto :

14 Etape suivante : les retouches
On cherche à comprendre quels sont les facteurs (root causes) dominants Et on analyse sur ces facteurs dominants les 5 pourquoi. Error in cost center Legal entity No Problem AMEX invoicing error Why Requester not aware of consequences FAURECIA requester mistake on ETO Old and unclear ETO used FAURECIA requester uses an old version ETO cost center truncated (field only takes numeric) AMEX build its ETO like this FAURECIA did not request alpha-numeric field Accounting reworks all errors never informs requesters Nobody has tried to determine root causes Accounting identifies it as its task 90% 10% Intranet not systematically used AMEX accepts old versions No systematic analysis on cost center & project n° specifications Root causes addressed in action plan

15 Etape suivante : les retouches
Chaque résolution de problème est suivie :

16 Clé du succès : impliquer les opérateurs
Tout ce qui précède est fait sur le terrain avec les opérateurs du process L'amélioration de l'efficacité de l'équipe et de la qualité du process ne peut se faire que par le biais d'un travail d'amélioration continue D'où la mise en place dans chaque équipe d'un kit d'outils : Indicateurs QCD Idées d'amélioration Top 5 quotidien Outils de résolution de problèmes … Total population of 220 : Méru 40 Brières 50 Beaulieu 30 Stadeln 10 Pierrepont 7 Assistants 52 Plants 4x7 = 28 Brières SC déjà inclus dans Brières Faurecia U 4 -34 : Pierrepont –2 Stadeln –2 Méru –7 Brières –8 Beaulieu –8 Others -7

17 Dernière étape : les standards de travail
Le standard de travail a pour but : D'abord et avant tout, de repérer la séquence de travail la plus efficace (telle qu'elle est identifiée à l'instant t) De permettre la polyvalence entre membres de l'équipe sur un certain nombre de tâches Le standard peut porter sur : L'organisation de la journée de travail Une tâche précise La gestion d'un litige ou d'un problème Peut être développé sur site ou par le biais de communautés de pratiques. Total population of 220 : Méru 40 Brières 50 Beaulieu 30 Stadeln 10 Pierrepont 7 Assistants 52 Plants 4x7 = 28 Brières SC déjà inclus dans Brières Faurecia U 4 -34 : Pierrepont –2 Stadeln –2 Méru –7 Brières –8 Beaulieu –8 Others -7

18 Clés du succès Implication du management et des opérateurs
Identification des causes du not right first time et correction du process amont à l'origine des retouches Capacité à identifier et mettre en oeuvre les quick wins : un rapport supplémentaire, la meilleure utilisation d'un outil, une simplification du process ou des contrôles

19 Conclusion

20 Le challenge du lean dans l'administratif
Améliorer le taux du "right first time" Et, une fois qu'on l'a fait, définir comment on peut le faire avec une personne en moins

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