1 © Fair Labor Association. All rights reserved. Fair Labor Association: Contribue à l’amélioration des conditions de vie des travailleurs.

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1 1 © Fair Labor Association. All rights reserved. Fair Labor Association: Contribue à l’amélioration des conditions de vie des travailleurs

2 © FLA. All rights reserved. 2 Origine et mission du FLA Organisation à but non lucratif Fondée en 1999 Produit d’une initiative lancée par Bill Clinton en 1996 (« the Apparel Industry Partnership ») en réponse aux inquiétudes grandissantes face aux conditions de travail abusives dans les usines produisant des biens pour le marché américain Mission du FLA: Promouvoir le respect des normes internationales du droit du travail en combinant les efforts de l’industrie, des organisations non gouvernementales et des universités afin de protéger les droits des travailleurs et améliorer les conditions de travail dans le monde entier.

3 © FLA. All rights reserved. 3 Structure du FLA Siège situé à Washington D.C., bureau européen à Genève et succursales à Beijing et Shanghai Une vingtaine d’employés dont plusieurs coordinateurs régionaux au Salvador, Turquie, Chine, Thaïlande et Inde. Initiative à multiple parties prenantes Conseil d’administration formé de 18 sièges, 6 pour chaque groupe constituant plus un président indépendant Universités Organisations non gouvernementales Représentants de l’industrie

4 © FLA. All rights reserved. 4 Groupes constituants du FLA Plus de 205 Universités Représentants de l’industrie –27 compagnies (participating companies) –32 entreprises porteuses de licence de catégorie B –Env. 550 entreprises porteuses de licence de catégorie C –Env. 2,500 entreprises porteuses de licence de catégorie D –10 fournisseurs ONG nationales et internationales

5 © FLA. All rights reserved. 5 Participating companies Adidas Group Asics Corporation Concept One-Drew Pearson Marketing, Inc. Eddie Bauer, Inc. Follett GFSI, Inc. (formerly GEAR for Sports) Gildan Activewear Inc. Hanesbrands, Inc. H&M Hennes & Mauritz AB KEEN Knights Apparel Liz Claiborne, Inc. Mountain Equipment Co-op (MEC) New Era Cap Co., Inc. New Wave Group Nike, Inc. Nordstrom, Inc. Outdoor Cap Patagonia Phillips-Van Heusen Corporation Puma AG Russell Corporation SanMar Corporation Top of the World, Inc. Twins Enterprise, Inc. Umbro Plc Zephyr Graf-X

6 © FLA. All rights reserved. 6 Code de conduite du FLA (inspiré des normes du BIT) 1. Interdiction du travail forcé 2. Interdiction du travail des enfants 3. Interdiction du harcèlement et mauvais traitement 4. Non discrimination 5. Santé et sécurité 6. Liberté d’association et de négociation collective 7. Respect des salaires et avantages 8. Respect du volume des heures de travail 9. Paiement des heures supplémentaires

7 © FLA. All rights reserved. 7 Les obligations du FLA Adopter et communiquer un code de conduite Former une équipe de compliance interne Fournir aux employés une voie confidentielle de plainte Effectuer des contrôles internes Se soumettre a des contrôles indépendants externes Rassembler et gérer les informations de compliance Remédier aux problèmes Faire toutes les démarches nécessaires pour empêcher les formes persistantes de non conformité Consulter les organisations de société civile S’acquitter des dus financiers ainsi que des autres exigences procédurales

8 © FLA. All rights reserved. 8 Fonctionnement du FLA 1. Implémentation du code de conduite Engagement des entreprises envers les obligations du FLA Implémentation par l’entreprise (contrôles internes) Contrôles externes et indépendants Plan d’action de l’entreprise pour remédier aux problèmes de non conformité Procédure de plainte par une partie tierce Vérification indépendante des activités de l’entreprise Rapports publics

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13 © FLA. All rights reserved. 13 Fonctionnement du FLA 2. Services et innovations Promotion du dialogue social et communication entre les différents groupes d’intérêt Lancement de projets innovateurs pour répondre aux problèmes/besoins communs des entreprises membres (Coton; Liberté Syndicale au Bangladesh) Développement de deux portails d’autoévaluation et de formation basés sur le web FLA 3.0 – nouvelle méthodologie collaborative qui rassemble toutes les parties prenantes afin d’identifier les priorités pour atteindre une amélioration durable des conditions du travail Développement de programmes de formation destinés aux fournisseurs pour leur permettre de maîtriser les différents systèmes de gestion nécessaires pour respecter les normes Développement d’outils d’analyse et de mesure – par exemple le SCOPE qui sonde l’opinion des travailleurs pour la comparer à celle des managers, ou encore le SCI qui mesure le progrès des entreprises par rapport à l’implémentation des mesures correctives

14 © FLA. All rights reserved. 14 Les limites de l’audit social Les audits de conformité auprès des fournisseurs ne vont pas aux racines des problèmes Les plans d’amélioration (mesures correctives) adoptés par les entreprises ne s’attaquent pas aux racines des problèmes et ne sont par conséquent pas durables Les audits stratégiques permettent de mieux identifier l’origine des problèmes mais demandent en revanche beaucoup de temps aux entreprises et un niveau de formation élevé pour les résoudre. Le problème cependant est que sur le terrain, la plupart des fournisseurs n’ont par exemple même pas de département de Ressources Humaines en place. Quelques constats:

15 © FLA. All rights reserved. 15 Aller au-delà de l’audit social Les problèmes de non conformité peuvent être décelés antérieurement aux résultats des audits sociaux par une consultation et un dialogue entre les différents groupes d’intérêt. Le FLA utilise par exemple des questionnaires d’évaluation des besoins pour définir les programmes d’amélioration nécessaires et des questionnaires d’évaluation des impacts pour pouvoir mesurer le changement. Logique de prise de responsabilité des fournisseurs Logique de développement durable plutôt qu’une simple conformité au code de conduite pour nos membres, achever les exigences du FLA n’est pas seulement une question de conformité mais devient un enjeu au niveau des stratégies d’achat Le “vrai” rôle de l’audit social est plus une question d’analyse stratégique des besoins au niveau des acheteurs, des fournisseurs ainsi qu’au niveau de la société civile. L’audit social doit contribuer à la collaboration entre toutes les parties prenantes afin de pouvoir mettre en place des stratégies efficaces pour le changement.