1 Le baromètre interne du personnel de la CCAS Le Socioscope 2013 Rapport Détaillé juin 2013.

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1 1 Le baromètre interne du personnel de la CCAS Le Socioscope 2013 Rapport Détaillé juin 2013

2 Pôle Pilotage de la performance RH 2 Préambule  Le Socioscope en est, en 2013, à sa 3eme édition. Les évolutions apportées cette année, ne permettent pas une comparaison stricte avec les éditions précédentes pour les raisons suivantes :  Des modifications ont été apportées sur le questionnaire : Allégement du questionnaire avec 20% de questions en moins (il en reste environ 80…), Le choix de répondre « Ne sait pas » a été supprimé, mais le répondant garde la possibilité bien sûr de ne pas répondre, réorganisation des différentes parties et items associés  Le périmètre de l’étude n’est pas le même : En 2013, la cible ce sont les salariés permanents. Les CDD et les saisonniers qui représentaient 14% des répondants en 2012, n’ont pas été interrogés, de même pour les intérimaires.  Contrairement aux années précédentes, les résultats 2013 ont été redressés afin d’être représentatifs en terme de sexe, âge, collège et statut des salariés permanents de la CCAS. En 2012, les résultats présentés étaient des résultats bruts, représentatifs des répondants, mais pas de la structure détaillée des différentes populations (conventionnés, statutaires, jeunes, séniors…) de la CCAS.

3 Pôle Pilotage de la performance RH 3 Préambule  Quand nous parlons des salariés de la CCAS nous parlons des salariés permanents de la CCAS (périmètre Organismes Sociaux).  Le redressement : Dans le domaine des études RH, le redressement d'échantillons a pour objectif d'améliorer la représentativité de l'échantillon interrogé. Le redressement cherche donc à appliquer des pondérations aux individus pour augmenter le poids de ceux appartenant à des groupes sous-représentés dans l'échantillon interrogé par rapport à la population-mère, et à réduire parallèlement le poids de ceux qui sont sur-représentés.  Différences significatives : dire qu’une différence est significative à 10% signifie qu’il y a 90% de chances que la différence ne soit pas due au hasard.  Les valeurs affichées dans les graphiques sont les sommes des sous valeurs, cela peut se traduire par des arrondis. Exemple, un «oui plutôt » à 22,64 s’affiche à 23%; un «oui tout à fait » à 28,77 s’affiche à 29%, le sous total de 51,41 s’affiche donc à 51%.

4 Pôle Pilotage de la performance RH 4 Méthodologie  2 modes d’interrogation;  Internet  Papier  Nombre de questionnaires reçus : 628  Nombre de questionnaires validés : 607  Période d’enquête  Papier : du 18 mars au 18 avril 2013  Internet : du 18 mars au 30 avril 2013  Les résultats ont été redressés pour leur permettre d’être représentatifs de la structure des salariés permanents travaillant à la CCAS en terme de type de contrat, de sexe, de tranche d’âge et de collège.

5 Pôle Pilotage de la performance RH 5 Le Redressement  Afin d’être représentatif de la structure des salariés permanents travaillant à la CCAS en terme de type de contrat, de sexe, de tranche d’âge et de collège, nous avons procédé au redressement suivant…

6 Pôle Pilotage de la performance RH 6 plan  Travailler à la CCAS  Satisfaction globale  Satisfaction détaillée  Affinité avec les valeurs de la CCAS  Le travail à la CCAS  Les conditions de travail  L’évaluation  La formation  Les perspectives d’évolution  Mise en pratique des valeurs de la CCAS  La CCAS, aujourd’hui et son avenir  La CCAS et ses bénéficiaires  La CCAS et son organisation  La politique de la CCAS  L’information et la communication  La communication interne  La communication de la CCAS  Annexe  Signalétique  Questionnaire

7 Pôle Pilotage de la performance RH 7 Travailler à la CCAS Satisfaction globale Affinité avec les valeurs de la CCAS

8 Pôle Pilotage de la performance RH 8 Travailler à la CCAS  Les salariés permanents sont satisfaits de travailler à la CCAS (88%), ils sont même 41% à se déclarer très satisfaits  Le personnel du collège exécution ainsi que les hommes sont plus de 50% à se déclarer très satisfaits  Ils sont en accord avec les valeurs portées par l’entreprise, particulièrement le respect de l’environnement, la dignité, la solidarité et le respect de la personne (plus de 70% d’accord)  Les salariés sont particulièrement satisfaits du contenu de leur travail, ainsi que de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle (respectivement 84 et 74% de satisfaction)  Par contre, la rémunération, la mobilité tant interne que dans une entreprise de la branche des IEG sont nettement moins satisfaisantes.  A noter :  Les cadres sont plus satisfaits que les autres collèges de la charge de travail, de l’ambiance, de l’information au sein de leur service, et de l’aménagement de la réduction du temps de travail  Les salariés travaillant sur un emploi administratif sont plus satisfaits des conditions de travail en général et de l’information  Les plus jeunes sont les plus satisfaits des possibilités de mobilité (changement de métier ou possibilité d’intégration une entreprise des IEG)

9 Pôle Pilotage de la performance RH 9 Satisfaction globale 8.3 Etes-vous satisfait(e) de travailler à la CCAS?

10 Pôle Pilotage de la performance RH 10 Satisfaction dans le travail Etes-vous satisfait(e) dans votre travail de chacun des points suivants…

11 Pôle Pilotage de la performance RH 11 Affinité avec les valeurs de la CCAS 1.2 Vous sentez vous en accord avec les valeurs de la CCAS ?.

12 Pôle Pilotage de la performance RH 12 Travailler à la CCAS – les populations

13 Pôle Pilotage de la performance RH 13 Le travail à la CCAS Les conditions de travail La hiérarchie L’évaluation La formation Les perspectives d’évolution Mise en pratique des valeurs de la CCAS

14 Pôle Pilotage de la performance RH 14 Le travail à la CCAS Les conditions de travail La hiérarchie L’évaluation La formation Les perspectives d’évolution Mise en pratique des valeurs de la CCAS

15 Pôle Pilotage de la performance RH 15 Les conditions de travail des salaries permanents de la CCAS  L’aménagement du temps de travail ainsi que l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée sont largement reconnus par l’ensemble du personnel, et encore plus par les cadres  Les relations professionnelles ne posent pas de problème majeur aux salariés. Les relations au sein de l’équipe sont satisfaisantes (73%) ainsi que l’ambiance de travail (64%)  Les cadres sont les plus satisfaits; par contre les personnes positionnées sur des emplois de production sont nettement moins satisfaites, seulement 51% se déclarent satisfaites de l’ambiance de travail et 63% des relations de travail dans l’équipe.  Les salariés savent ce que l’on attend d’eux, comprennent dans quel processus ils s’inscrivent, et ont assez d’autonomie dans leur travail. Par contre, ils sont plus mitigés concernant la charge de travail et leurs conditions de travail  Les plus jeunes (moins de 44 ans) comprennent le mieux les missions et les processus métiers;  Les conditions de travail des salariés de la production sont considérées comme satisfaisantes par moins d’une personne sur deux.  Par contre, la rémunération semble très peu équitable, non seulement par rapport aux collègues mais également par rapport à des emplois équivalents dans des entreprises comparables.

16 Pôle Pilotage de la performance RH 16 Les conditions de travail -Satisfaction 8.2 Etes-vous satisfait(e) dans votre travail de chacun des points suivants…

17 Pôle Pilotage de la performance RH 17 Les conditions de travail - l’organisation du travail

18 Pôle Pilotage de la performance RH 18 Les conditions de travail - la rémunération 6.4 Globalement avez-vous le sentiment…

19 Pôle Pilotage de la performance RH 19 Les conditions de travail – les populations

20 Pôle Pilotage de la performance RH 20 Le travail à la CCAS Les conditions de travail La hiérarchie L’évaluation La formation Les perspectives d’évolution Mise en pratique des valeurs de la CCAS

21 Pôle Pilotage de la performance RH 21 Les relations avec la hiérarchie des salaries permanents de la CCAS  Les relations avec le responsable hiérarchique direct ne posent pas de problème, il est disponible, à l’écoute…. Aucune des qualités testées ne recueille moins de 57% d’accord.  Par contre, plus on « monte » dans la hiérarchie, plus la confiance dans la prise de décision se réduit; on passe de 70% de confiance à son manager direct, à 51% de confiance envers le directeur général de la CCAS (quelque soit le collège ou le lieu de travail).  On notera cependant un fort décalage sur les perceptions managériales entre le personnel administratif et le personnel de production; ce dernier étant systématiquement plus critique envers son manager; en particulier sur ces trois points, la disponibilité du n+1, l’encouragement à la collaboration entre les équipes de travail et l’association à la prise de décision.

22 Pôle Pilotage de la performance RH 22 La hiérarchie au sein de la CCAS- le N+1 2.1 Votre responsable hiérarchique direct… ?

23 Pôle Pilotage de la performance RH 23 La hiérarchie au sein de la CCAS – la confiance 2.2 Avez-vous confiance dans les décisions prises par :

24 Pôle Pilotage de la performance RH 24 La hiérarchie au sein de la CCAS – Les populations

25 Pôle Pilotage de la performance RH 25 Le travail à la CCAS Les conditions de travail La hiérarchie L’évaluation La formation Les perspectives d’évolution Mise en pratique des valeurs de la CCAS

26 Pôle Pilotage de la performance RH 26 L’évaluation et la reconnaissance professionnelle  Les salariés permanents ont le sentiment d’une faible reconnaissance professionnelle. Seulement un sur deux estime que son efficacité est reconnue quand il atteint les objectifs, et seulement 40% que les progrès accomplis sont mesurés régulièrement.  La reconnaissance est d’autant plus élevée que les salariés ont eu un entretien professionnel avec leur responsable hiérarchique pour faire le point au cours des 12 derniers mois.  Ils sont 68% à déclarer avoir eu un entretien avec leur responsable hiérarchique pour faire un point au cours des 12 derniers mois  Cet entretien a abordé quasi systématiquement (plus de 80%), l’appréciation des compétences, des résultats, les objectifs pour l’année à venir, les moyens pour atteindre ces objectifs et les besoins en formation  Et dans plus de 70% des cas, les projets de mobilité ainsi que l’avenir professionnel ont été discutés.  Ces évaluations ont un impact positif autant sur la motivation, que sur l’efficacité ou le développement des compétences.

27 Pôle Pilotage de la performance RH 27 L’évaluation - processus 68% des salariés permanents déclarent avoir eu un entretien individuel pour faire le point avec leur responsable hiérarchique au cours des 12 derniers mois 6.2 Lors de votre dernier entretien individuel, les sujets suivants ont-ils été abordés…

28 Pôle Pilotage de la performance RH 28 L’évaluation globalement 6.4 Globalement avez-vous le sentiment…

29 Pôle Pilotage de la performance RH 29 L’évaluation – L’impact 6.3 Globalement vos entretiens individuels ont-ils eu un impact positif sur…

30 Pôle Pilotage de la performance RH 30 L’évaluation – Les populations

31 Pôle Pilotage de la performance RH 31 Le travail à la CCAS Les conditions de travail La hiérarchie L’évaluation La formation Les perspectives d’évolution Mise en pratique des valeurs de la CCAS

32 Pôle Pilotage de la performance RH 32 La formation et le développement des compétences  Malgré un faible taux de connaissance de la politique de formation 2013, les possibilités de formation sont perçues comme satisfaisantes  Les formations proposées répondent aux besoins et attentes des salariés permanents  Elles semblent cependant moins adaptées au collège cadre (48% d’accord vs 61% pour l’ensemble des salariés permanents)  L’accès aux formations pour évoluer dans son emploi ou dans son métier ne semble pas un problème pour les salariés (Plus de 60% d’accord). Par contre, l’accès aux formations pour préparer un changement de métier, une ouverture sur le monde associatif semble moins évident. Et les formations pour préparer une mobilité vers les entreprises des IEG, semblent très difficiles à obtenir pour plus de 60% des salariés  A noter : des différences de perception sensible entre les salariés du siège et ceux des territoires. Les salariés des territoires sont plus positifs que ceux du siège sur les formations tant en terme de connaissance des axes de formation que sur l’obtention des formations

33 Pôle Pilotage de la performance RH 33 La formation – satisfaction 8.2.3 Etes-vous satisfait(e) dans votre travail …

34 Pôle Pilotage de la performance RH 34 La formation – connaissance 5.1 Connaissez-vous les axes de formation 2013 de la CCAS?

35 Pôle Pilotage de la performance RH 35 La formation - attentes

36 Pôle Pilotage de la performance RH 36 La formation – obtention projetée 5.4 Pensez-vous pouvoir obtenir sans difficulté les formations qui vous seraient utiles…

37 Pôle Pilotage de la performance RH 37 La formation – Les populations

38 Pôle Pilotage de la performance RH 38 Le travail à la CCAS Les conditions de travail La hiérarchie L’évaluation La formation Les perspectives d’évolution Mise en pratique des valeurs de la CCAS

39 Pôle Pilotage de la performance RH 39 Les perspectives d’évolution  Pour plus d’un salarié sur deux (53%), la CCAS est capable d’offrir suffisamment d’opportunités de carrière, par contre l’évolution de carrière dans les 3 à 5 ans ne semble possible que pour 45% des agents;  Ces possibilités diminuent avec l’âge des salariés  Seulement 45% des salariés sont satisfaits de la possibilité de changer de métier (55% pour les moins de 35 ans)  La satisfaction concernant la possibilité d’intégrer une entreprise de la branche des IEG est très faible (29%);  D’une façon générale, sur les perspectives d’évolution, ce sont les plus jeunes les plus satisfaits

40 Pôle Pilotage de la performance RH 40 Les perspectives d’évolution à la CCAS - possibilités 8.1 Par rapport à vos ambitions professionnelles, pensez-vous que la CCAS est capable…

41 Pôle Pilotage de la performance RH 41 Les perspectives d’évolution à la CCAS – satisfaction 8.2 Etes vous satisfait dans votre travail …

42 Pôle Pilotage de la performance RH 42 Les ambitions professionnelles et la CCAS 8.1.3 Par rapport à vos ambitions professionnelles, pensez-vous que la CCAS est capable…

43 Pôle Pilotage de la performance RH 43 Les perspectives d’évolution – Les populations

44 Pôle Pilotage de la performance RH 44 Le travail à la CCAS Les conditions de travail La hiérarchie L’évaluation La formation Les perspectives d’évolution Mise en pratique des valeurs de la CCAS

45 Pôle Pilotage de la performance RH 45 Mise en pratique des valeurs à la CCAS  On constate un net décalage entre le taux d’affinité pour les valeurs de la CCAS et la perception de leur mise en œuvre (au minimum plus de 10 points d’écart).  Ce décalage est particulièrement marqué pour les valeurs d’équité et de justice sociale, seulement 45% des salariés estiment que la justice sociale est mise en pratique au sein de la CCAS (taux d’affinité 63%),et pour l’équité 37% (alors que le taux d’affinité est de 56%)  Il est à noter une forte différence entre les perceptions des salariés du siège et celles des salariés des territoires. Les salariés du siège sont plus « sceptiques » que ceux des territoires sur la mise en pratique des valeurs de la CCAS  Cette différence est particulièrement marquée pour les valeurs concernant le respect de la personne (27 points), la justice sociale, la performance sociale (21 points) et la solidarité (20 points).

46 Pôle Pilotage de la performance RH 46 Mise en pratique des valeurs de la CCAS 1.3 Estimez vous que chacune des valeurs suivantes est mise en pratique au sein de la CCAS ?.

47 Pôle Pilotage de la performance RH 47 Mise en pratique des valeurs – Les populations

48 Pôle Pilotage de la performance RH 48 La CCAS aujourd’hui et son avenir La CCAS et ses bénéficiaires La CCAS et son organisation La politique de la CCAS

49 Pôle Pilotage de la performance RH 49 La CCAS aujourd’hui et son avenir La CCAS et ses bénéficiaires La CCAS et son organisation La politique de la CCAS

50 Pôle Pilotage de la performance RH 50 La CCAS et la satisfaction des bénéficiaires  Pour plus des ¾ des salariés, les bénéficiaires sont au centre des préoccupations de la CCAS  Les salariés pensent que la CCAS apporte suffisamment d’attention aux besoins des bénéficiaires (66%) et à la qualité de son activité (60%)  Ils ont le sentiment que les bénéficiaires sont satisfaits des activités proposées (69%)  A noter : Les salariés du siège ainsi que les cadres (les plus « éloignés » des bénéficiaires), sont plus critiques sur la réponse de la CCAS sur les besoins des bénéficiaires et la qualité de son activité

51 Pôle Pilotage de la performance RH 51 La CCAS et ses bénéficiaires 7.1 & 7.2 Avez-vous le sentiment que…

52 Pôle Pilotage de la performance RH 52 La CCAS et ses bénéficiaires 7.3.3 & 7.3.4 Pensez vous que la CCAS apporte suffisamment d’attention …

53 Pôle Pilotage de la performance RH 53 La CCAS et ses bénéficiaires – Les populations

54 Pôle Pilotage de la performance RH 54 La CCAS aujourd’hui et son avenir La CCAS et ses bénéficiaires La CCAS et son organisation La politique de la CCAS

55 Pôle Pilotage de la performance RH 55 La CCAS et l’organisation du travail  Les salariés pensent que la CCAS n’apporte pas suffisamment d’attention à l’organisation du travail. Ceci est particulièrement sensible pour le personnel du siège ou pour les cadres  11% des cadres estiment que la CCAS apporte suffisamment d’attention à la clarté de l’organisation interne (28% pour l’ensemble des salariés permanents)  19% des cadres estiment que la CCAS apporte suffisamment d’attention à l’efficacité des processus mis en place (33% pour l’ensemble des salariés permanents)  Et 1/3 des cadres pensent que la CCAS apporte suffisamment d’attention à la mise en œuvre des décisions prises.  Les salariés pensent que la CCAS n’apporte pas suffisamment d’attention à l’aboutissement des projets d’évolution des organisations de travail  24% des cadres déclarent que la CCAS apporte suffisamment d’attention à l’aboutissement des projets d’évolution des organisations de travail  On notera également un déficit d’information sur l’organisation interne de la CCAS, particulièrement sur le siège.

56 Pôle Pilotage de la performance RH 56 La CCAS et l’organisation du travail 3.5 Pensez- vous que la CCAS apporte suffisamment d’attention à … ?

57 Pôle Pilotage de la performance RH 57 La CCAS et l’organisation du travail 7.3.2 Pensez-vous que la CCAS apporte suffisamment d’attention à… 4.3.4 Estimez-vous être informé(e) sur… ?

58 Pôle Pilotage de la performance RH 58 La CCAS et son organisation – Les populations

59 Pôle Pilotage de la performance RH 59 La CCAS aujourd’hui et son avenir La CCAS et ses bénéficiaires La CCAS et son organisation La politique de la CCAS

60 Pôle Pilotage de la performance RH 60 La politique de la CCAS  L’avenir de la CCAS et des organismes sociaux semble très flou pour l’ensemble du personnel.  La vision sur l’avenir de la CCAS est jugée peu réaliste (36% d’accord), peu claire (30%) et peu motivante (29% d’accord). 70% des salariés estiment qu’elle n’est pas partagée par le personnel de l’entreprise.  Le personnel de la CCAS ne se trouve pas, en majorité, en accord avec les orientations et le projet stratégique 2013-2015. Ce désaccord est particulièrement marqué dans le collège exécution. Ce manque d’adhésion s’estompe dès que l’on déclare connaître ces orientations (68% d’adhésion vs 31% au global).

61 Pôle Pilotage de la performance RH 61 La politique de la CCAS 1.6 Vous estimez-vous en accord avec les orientations et le projet stratégique 2013-2015 ?

62 Pôle Pilotage de la performance RH 62 La politique de la CCAS 1.1 Estimez-vous que la vision de la CCAS et des organismes sociaux pour les années à venir est...?

63 Pôle Pilotage de la performance RH 63 La politique de la CCAS 7.3.1 Pensez-vous que la CCAS apporte suffisamment d’attention à…

64 Pôle Pilotage de la performance RH 64 La politique de la CCAS 4.3.5 Estimez-vous être informé(e) sur… ?

65 Pôle Pilotage de la performance RH 65 La politique de la CCAS – Les populations

66 Pôle Pilotage de la performance RH 66 L’information et la communication La communication interne La communication de la CCAS

67 Pôle Pilotage de la performance RH 67 L’information et la communication La communication interne La communication de la CCAS

68 Pôle Pilotage de la performance RH 68 L’information et la communication à la CCAS  Les salariés permanents estiment que la CCAS n’apporte pas suffisamment d’attention à la communication interne (58%).  Cela se traduit par un déficit de connaissance sur les orientations et la stratégie de la CCAS et sur les décisions prises par la direction de la CCAS; mais aussi sur les résultats globaux de l’organisme et sur les différents projets de la CCAS et des CMCAS.  Un décalage est à noter selon que l’on travaille au siège ou en territoire  En territoire on s’estime mieux informé sur tous les aspects décentralisés (CMCAS)  Au siège on s’estime mieux informé sur la CCAS en général

69 Pôle Pilotage de la performance RH 69 L’information et la communication à la CCAS 4.6 Pensez-vous que la CCAS apporte suffisamment d’attention à la communication interne… ?

70 Pôle Pilotage de la performance RH 70 L’information à la CCAS 1.4 Connaissez-vous les orientations 2013 de la CCAS adoptée au conseil d’administration du 28 juin 2012 ? 1.5 Le projet stratégique 2013-2015 de la CCAS?

71 Pôle Pilotage de la performance RH 71 L’information et la communication au sein de la CCAS 4.1 Estimez-vous être informé des décisions prises par la Direction de la CCAS?

72 Pôle Pilotage de la performance RH 72 L’information à la CCAS 4.3.1 Estimez-vous être informé(e) sur… ?

73 Pôle Pilotage de la performance RH 73 L’information à la CCAS 4.4 Estimez-vous être informé(e) par… ?

74 Pôle Pilotage de la performance RH 74 L’information à la CCAS 8.4 Avez-vous eu une présentation du Socioscope 2012?

75 Pôle Pilotage de la performance RH 75 La communication et l’information à la CCAS – Les populations

76 Pôle Pilotage de la performance RH 76 L’information et la communication La communication interne La communication de la CCAS

77 Pôle Pilotage de la performance RH 77 La communication de la CCAS  Les salariés estiment que la communication de la CCAS sur les changements à venir n’est pas satisfaisante (31% de satisfaction).  Les supports écrits (papier ou intra – internet), sont efficaces pour plus de la moitié des salariés. Le « journal » mensuel des activités sociales de l’énergie, adressé à tous les salariés des IEG est le support jugé le plus efficace (67%)

78 Pôle Pilotage de la performance RH 78 La communication de la CCAS

79 Pôle Pilotage de la performance RH 79 La communication de la CCAS 4.5.1 Considérez-vous que les supports d'information suivants sont efficaces… ?

80 Pôle Pilotage de la performance RH 80 La communication de la CCAS – Les populations

81 81 Annexe Signalétique (suite) Questionnaire

82 Pôle Pilotage de la performance RH 82 Lieu de travail Votre lieu de travail ? Si vous êtes au siège national, travaillez vous… Si vous êtes en territoire, dans quel type de structure travaillez-vous ?

83 Pôle Pilotage de la performance RH 83

84 Pôle Pilotage de la performance RH 84

85 Pôle Pilotage de la performance RH 85

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