Une expérience de développement territorial L’agence de développement du Nord de Milan.

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1 Une expérience de développement territorial L’agence de développement du Nord de Milan

2 « La Région du Nord de Milan a réussi à transformer une situation de déclin structurel en une opportunité de reconversion pour le territoire, en s’appuyant sur les compétences locales, et en ne se limitant pas à analyser le problème sous un œil purement économique. »

3 Le territoire  36km 2  4 communes  230 000 habitants  Désindustrialisation brutale dans les années 1980 et 1990

4 La situation de départ 1990 Désindustrialisation structurelle Importance de la sidérurgie et de la métallurgie 45 000 emplois industriels Taux de chômage: 10% (en hausse) 7 000 entreprises

5 1995: Chute de l’activité traditionnelle de la FALCK

6 1995: Chute de l’activité traditionnelle de la FALCK Friches industrielles Hausse du chômage Crise économique, sociale, et environnementale Une nouvelle stratégie globale est à inventer!

7 1995: L’appui d’un organisme extérieur Audit de l’OCDE Recommandations pour une stratégie de développement globale et durable

8 1996 - 2002: Les principes de la stratégie, et les actions pour le changement Durabilité économique  Implantation des entreprises  Choix de secteurs clés Durabilité économique  Implantation des entreprises  Choix de secteurs clés Durabilité institutionnelle  Nouvelles formes de gouvernance  Coordination des acteurs et partenariats Durabilité institutionnelle  Nouvelles formes de gouvernance  Coordination des acteurs et partenariats Durabilité Sociale (au sens RH)  Personnel local  Politique volontariste de formation Durabilité Sociale (au sens RH)  Personnel local  Politique volontariste de formation Durabilité environnementale  Qualité de l’environnement  Synergies entre les activités des entreprises Durabilité environnementale  Qualité de l’environnement  Synergies entre les activités des entreprises

9 D URABILITÉ ÉCONOMIQUE De la stratégie aux actions LES ACTEURS S’ENGAGENT…  Soutien à la création, à l’implantation et au développement d’entreprises (structuration et développement des services aux entreprises: pépinières, hôtels d’entreprises, financement, aides aux structures de l’ESS, etc.)  Soutien prioritaire aux entreprises locales (faible risque de délocalisations)  La transformation économique s’appuie sur des secteurs choisis (TIC, biotechnologies, communication, médias, etc.)  Liens étroits avec l’université LES ENTREPRISES S’ENGAGENT…  À se regrouper en coopératives

10 D URABILITÉ ÉCONOMIQUE De la stratégie aux actions CRIS Centre de ressources pour l’économie sociale et solidaire PROXIMA Centre de télétravail BIC la Fucina Services aux PME

11 D URABILITÉ S OCIALE De la stratégie aux actions L ES ACTEURS S ’ ENGAGENT …  Politique volontariste de formation pour adapter l’offre et la demande de compétences.  Priorité donnée aux entreprises qui s’engagent à créer le plus d’emplois. L ES ENTREPRISES S ’ ENGAGENT …  Prise en compte prioritaire des ressources humaines locales.

12 D URABILITÉ E NVIRONNEMENTALE De la stratégie aux actions LES ACTEURS S’ENGAGENT…  À intégrer la question environnementale dans tous les projets économiques (bâtiments construits dans le respect de l’environnement). LES ENTREPRISES S’ENGAGENT…  À occuper des espaces compacts.  À travailler en synergie avec les autres entreprises du secteur (intégration de leurs activités dans la stratégie globale de développement du territoire)

13 D URABILITÉ I NSTITUTIONNELLE De la stratégie aux actions L ES ACTEURS S ’ ENGAGENT …  De nouvelles formes de gouvernance sont à inventer: les structures ne peuvent plus travailler en tuyaux d’orgue, mais sont amenées à organiser leur travail autour d’objectifs communs.  Les acteurs construisent ensemble la stratégie et développent un climat de travail partenarial  Une structure légère de coordination est créée pour faciliter le travail en transversalité

14 D URABILITÉ I NSTITUTIONNELLE De la stratégie aux actions L’ ASNM Assurer le lien entre la stratégie territoriale et les actions Veiller à l’articulation des acteurs et des actions Rassurer les investisseurs extérieurs sur la cohérence du projet territorial

15 Les résultats de la stratégie 1990 Désindustrialisation structurelle Sidérurgie et métallurgie. 45 000 emplois industriels Taux de chômage: 10% (en hausse) 7 000 entreprises 2004 Nouvelle identité du territoire 93% des entreprises sont des PME de moins de 9 salariés (informatique, multimédia, télécommunications, biotechnologies, … ) Taux de chômage: 5 % 16 000 entreprises Partage d’une vision stratégique et globale du développement territorial. Coordination des actions menées.

16 Des enseignements pour l’Agglomération? Définition d’une stratégie structurante, partagée par tous les acteurs publics et privés Implication des entreprises historiques du bassin d’emplois, dès la définition de la stratégie Volonté politique d’encourager un développement endogène fort, en veillant à utiliser les ressources humaines locales et à les accompagner dans le changement Accueil « cadré » de nouvelles entreprises dans des secteurs d’activité bien identifiés Structuration des entreprises en coopératives (locales et non délocalisables), pour diminuer le nombre d’interlocuteurs notamment vis-à-vis du secteur bancaire. Recherche d’un lien constant entre la stratégie et la mise en œuvre concrète des projets, qui n’a été possible que par la mise en place d’une structure ad hoc, ne venant pas se substituer aux acteurs existants mais en assurant une bonne articulation.

17 Merci pour votre attention!  La MEF tient à votre disposition un compte-rendu détaillé de la visite réalisée sur place le 26 mai dernier