La valorisation des pratiques de management des connaissances, outils de mesure et mesure des outils Alexandre Perrin perrin@idefi.cnrs.fr – www.alexandreperrin.com.

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1 La valorisation des pratiques de management des connaissances, outils de mesure et mesure des outils
Alexandre Perrin – Doctorant au LEM (Laboratoire Economie et Management) Université de Nice Sophia Antipolis

2 Objectifs de la présentation
Présenter les principales dimensions du management des connaissances Proposer un cadre d’analyse et de discussion pour les dirigeants d’entreprise souhaitant valoriser cette démarche Réaliser un état des lieux des outils de mesure utilisés par les entreprises au sein de ce cadre La question qui se pose aujourd’hui n’est plus de savoir si le management des connaissances est un sujet d’à propos mais plutôt d’en démontrer l’efficacité au sein des organisations.

3 La parabole de l’aveugle et de l’éléphant
Technologie Capital Toutes ces perspectives et évaluations différentes nous rappellent une métaphore indienne concernant quatre aveugles debout, autour d'un éléphant. Chacun d'entre eux touchait des parties différentes de l'éléphant et déclarait que la partie qu'il touchait représentait "la vérité" de la constitution de l'éléphant. L'aveugle qui touchait la trompe disait qu'un éléphant était quelque chose de long et d'élastique ; l'homme qui touchait le flanc déclarait qu'un éléphant était une masse de chair et ainsi de suite pour chacune des perceptions limitées du corps de l'éléphant. Cette vielle légende indienne est aussi une parabole: Elle montre le danger d’être trop fort dans nos propres opinions et points de vue. Les mendiants n’ont pas vu le besoin de se réunir pour communiquer pleinement les uns avec les autres. Les aveugles voulaient tous connaître l’éléphant, mais il leur manquait l’humilité qui leur aurait permis de s’écouter les uns les autres, jusqu’au bout..Leurs opinions ne pouvaient jamais être conciliées de façon pratique, parce qu’ils ne pouvaient se résoudre à les abandonner, et à se recevoir les uns les autres. Chacun d’eux s’est élevé en autorité absolue. Ils n’ont jamais réalisé qu’il n’y avait qu’un seul éléphant; il formait un tout, qu’ils ont individuellement échoué à saisir. Il était une fois un roi de Bénares, ainsi le raconte Boudha. Il rassemla pour son plaisir quelques mendiants, aveugles de naissance et offrit un prix à celui qui donnerait la meilleure description de l` animal placé devant lui. Le premier toucha par hasard la jambe de l` animal et décrivit que celui-ci avait des jambes grossescomme des troncs d` arbres. Le deuxième, qui lui toucha la queue, en conclut que ce dernier était mince comme une corde et que ce devait etre un serpent dont il avait entendu parler. Le troisième tata l` oreille et il était évident que l` animal devait etre plat comme une feuille de palmier. Et comme personne ne prit en compte ce que disaient les autres, comme personne ne changea son opinion et que chacun proclama détenir la verité, ils se séparèrent en désaccord. Et le roi, qui en premier lieu avait ri de ces fous aveugles, remit en question ses propres connaissances, ses pensées, ses sentiments et son pouvoir. Quatre aveugles allèrent au Zoo et rendirent visite à l'éléphant. Un des aveugles toucha son flanc et dit, "L'éléphant est comme un mur." L'aveugle suivant toucha sa trompe et dit, "L'éléphant est comme un serpent." Le suivant toucha sa patte, et dit, "L'éléphant est comme une colonne." Le dernier toucha sa queue, et dit, "L'éléphant est comme un balai." Alors les quatre aveugles commençèrent de se disputer. Chacun ne comprenait que la partie qu'il avait touchée, aucun d'entre eux n'avait compris le tout. « l'aveugle tâte un éléphant... il n'en touche qu'une partie ». Proverbe Chinois Communauté

4 Pourquoi définir un cadre ?
Raison scientifique liée à la nature des connaissances Connaissance tacite ou explicite ? Connaissance individuelle ou collective ? Connaissance ou Information ? Stock ou flux ? Raison pratique liée à la multiplicité des pratiques se rattachant au management des connaissances. Ecole technocratique Ecole économique Ecole béhaviouriste

5 Proposition d’un cadre intégrateur
Dimension Culturelle (Comment ?) Encourager le partage des connaissances par une remise en question des modes d’apprentissage. Ex: système de récompenses (TI) Dimension Stratégique (Quoi ?) Déterminer les connaissances à partager et à protéger pour créer de la valeur au sein de l’organisation. Ex: meilleures pratiques (Dow Chemical) Dimension Structurelle (Qui ?) Favoriser ou supporter le développement de pratiques et de projets de management des connaissances. Ex: communautés de pratiques (Xerox) Dimension Technologique (Où ?) Développer un système d’information permettant de codifier et de transférer des connaissances. Ex: outils de KM (Sharenet)

6 Mesures suggérées dans la littérature
Dimension Culturelle Niveau de collaboration et du climat de confiance (Sveiby, 2002) Dimension Stratégique Niveau de capacité d’absorption des meilleures pratiques (Szulanski, 1994) Niveau de développement du capital immatériel (Sveiby, 1997; Edvinsson, 1996) Dimension Structurelle Analyse des réseaux sociaux (Hansen, 2003) Histoires et anecdotes (Wenger, 2002) Dimension Technologique Niveau d’usage du Système de Gestion des Connaissances (Orlikowski, 2002; Lancini, 2003)

7 Mesures constatées sur le terrain
Dimension Culturelle Mesure de l’apprentissage Notre étude: 69% APQC: 25% Dimension Stratégique Mesure financière/capital intellectuel APQC: 18% des entreprises mesurent l’accroissement des revenus 35% en déduisent une réduction des coûts. Dimension Structurelle Mesure de la satisfaction Notre étude: 72% APQC: 71% Dimension Technologique Mesure de l’engagement Notre étude: 92% des entreprises ont des métriques sur l’usage des outils

8 Conclusion Présenter les principales dimensions du management des connaissances Ecole Technocratique: capital informationnel Ecole Economique: capital immatériel Ecole Behaviouriste: capital social Proposer un cadre d’analyse et de discussion pour les dirigeants d’entreprise souhaitant valoriser cette démarche Dimension stratégique: valoriser l’usage des bonnes pratiques Dimension structurelle: valoriser les récits existants dans les communautés de pratiques Dimension technologique: valoriser l’usage des outils de partage Dimension culturelle: valoriser l’apprentissage des individus Réaliser un état des lieux des outils de mesure utilisés par les entreprises au sein de ce cadre Les entreprises n’appliquent pas de méthodologie préconisée dans la littérature; elles développent leur propre outil de mesure. La mesure de la satisfaction d’un service KM et du niveau d’usage des outils sont les plus représentatives. Difficulté de corréler le niveau de performance avec les retombées d’un projet KM.