Robert Holcman Directeur d’hôpital Docteur en sciences de gestion

Présentation au sujet: "Robert Holcman Directeur d’hôpital Docteur en sciences de gestion"— Transcription de la présentation:

1 La dysorganisation, un fonctionnement sous-optimal recherché par ses acteurs
Robert Holcman Directeur d’hôpital Docteur en sciences de gestion Habilité à diriger des recherches

2 Source Référence : Revue française de gestion, n° 184, 2008, p. 35-50.
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3 L’organisation Organisation-structure
Organisation-processus : l’action organisée Un état jugé satisfaisant

4 Le fonctionnement non satisfaisant
Dysfonctionnement : « Fonctionnement anormal par insuffisance ou par excès » Désorganisation : « Altération grave de la structure » Désordre : « Inobservation de certaines règles » Un fonctionnement sous-optimal involontaire et à corriger Explication par la déficience dans les relations entre acteurs ou l’organisation-structure

5 Un fonctionnement sous-optimal satisfaisant
Fonctionnement de l’organisation-processus Dysfonction selon certains critères Satisfaisant selon d’autres critères

6 Pouvoir et zone d’incertitude
L’analyse stratégique des organisations. Michel Crozier, Erhard Friedberg Le pouvoir de A sur B se résumé en la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’initiative de A. Rapport de force, relation déséquilibrée mais réciproque : personne n’est jamais démuni

7 La zone d’incertitude Personne dans l’organisation n’accepte d’être qu’un simple instrument au service de cette dernière Le pouvoir d’un individu est fonction de la zone d’incertitude qu’il est capable de contrôler face à ses partenaires L’importance de la zone d’incertitude pour l’organisation Le pouvoir dans l’organisation est lié à l’organisation

8 La dysorganisation Un fonctionnement sous-optimal recherché par ses acteurs et qui les satisfait. Moyens de recouvrer une autonomie professionnelle dont on est privé. Tous les membres de l’organisation structure ne tirent pas avantage de son fonctionnement « optimal » Existence de critère divergents de fonctionnement optimal

9 L’organisation de l’hôpital
Deux organisations Deux lignes d’autorité Deux légitimités Logique de l’institution vs. logique de la profession Adhésion à l’hôpital # engagement dans le travail Implication dans le travail # engagement dans l’organisation Une « bureaucratie » professionnelle

10 La dysorganisation à l’hôpital
Rejet de la légitimité bureaucratique Du prix de journée à la dotation globale Rareté, coût d’opportunité et performance Un environnement incertain Accroissement de la zone d’incertitude des administrateurs hospitaliers, réducteurs d’incertitude De l’organisation support à l’organisation dirigeante Réaction de l’organisation soignante : accroître sa zone d’incertitude vis-à-vis de l’organisation dirigeante

11 L’organisation du travail dans les services de soins
Temps du soin et temps de l’institution Urgence, manque de temps, imprévisibilité? Tâches programmables et tâches programmées Activités de recherche vs. activités cliniques Une organisation archaïque et épuisante Une organisation qui génère les remèdes aux maux qu’elle provoque Les demandes de moyens en personnels

12 La dysorganisation dans les services de soins
Organisation du travail dans les services de soins : enjeu de la lutte de pouvoir entre organisation soignante et organisation dirigeante Application des règles bureaucratiques dans un environnement programmable Image d’une « non programmabilité » du soin, facteur d’incertitude et de pouvoir Organisation non désorganisée mais organisée pour produire du pouvoir

13 Deux études empiriques
Hôpital Saint-Antoine (AP-HP). « Quelle spécificité de l'organisation du travail dans les services de soins ? Tâches standardisées et tâches spécifiques par type d’agent », Gestions hospitalières, n° 421, décembre 2002, p ( Douze établissements « L’ordre sociologique, élément structurant de l'organisation du travail. L’exemple des bureaucraties professionnelles : ordre soignant contre ordre dirigeant à l’hôpital » (

14 Hôpital Saint-Antoine. 2002
51 personnes Analyse des tâches (ANPE, ROME) Des tâches standardisées, programmables, insuffisamment programmées

15 Douze établissements - 2006
53 personnes Publics, privés, lucratifs, non lucratifs Mises en situation / thèmes clivés (recrutement, organisation du travail, investissements…) 3 classes : dirigeante, médicale, paramédicale Ingénieur en organisation : 9/10ème dirigeante et médicale « oui » ; 7/10ème paramédicale « non » Demande complémentaire de personnel : réflexion préalable. Quasi-totalité des personnels.