STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DES ENTREPRISES

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1 STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DES ENTREPRISES
Christophe BOISSEAU 2012/2013 NB : Toute reproduction est soumise à accord préalable de l’auteur

2 Bibliographie « Stratégie et Management »
Robbins and DeCenzo, Fundamentals of Management, Pearson, 2008. J.P.Helfer, M.Kalika & J.Orsoni, Management stratégique et organisation, Vuibert Gestion, 2008. M.E.Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica R.A.Thiétart, La stratégie d’entreprise, Mc Graw-Hill, 2ème édition, 1991. Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale d’entreprise, Inter Edition, 4ème édition.

3 Stratégie : Essai de définition
Ensemble de décisions qui : Détermine les objectifs de l’entreprise Engendre les principaux plans pour les atteindre Définit les domaines d’activité Induit les choix d’organisation

4 Stratégie : Essai de définition
Cet ensemble de décisions est caractérisé par : Des effets à long terme Des effets relativement irréversibles La mise en œuvre d’importantes ressources humaines et financières

5 Vocabulaire de base Vocation / Mission : Qu’aimons nous faire ? Que savons nous faire ? … Portefeuille d’activités : Nos produits / Nos marchés Synergies : Est-il possible d’enrichir nos activités les unes grâce aux autres Moyens : humains, financiers, …

6 Chapitre 1 : Les différents niveaux de segmentation

7 De la segmentation stratégique à la segmentation commerciale
Une vision objective externe issue de revues ou de syndicats professionnels Une vision plus subjective interne vision de ses activités par l’entreprise elle-même

8 De la segmentation stratégique à la segmentation commerciale
Vision objective externe Vision subjective interne Très long terme Métier Vocation Long terme Segment stratégique DAS Moyen terme Segment marketing Cible Court terme Segment commercial Portefeuille de clients

9 Exemple : PSA Trois niveaux de segmentation pour trois niveaux de décision Segmentation stratégique Segmentation marketing Segmentation commerciale

10 Hiérarchisation et Stratégie
Stratégie de portefeuille  plutôt le long terme Stratégie concurrentielle par DAS  plutôt le moyen terme Action commerciale  le court terme

11 La segmentation stratégique Définition
Technique consistant à repérer les activités pour lesquelles une stratégie spécifique devra être développée afin de : Permettre une analyse concurrentielle pertinente Développer un avantage concurrentiel à partir de l’identification des F.C.S. propres au secteur Organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des différents marchés.

12 La segmentation stratégique
1A/ METIER Ensemble de compétences et de savoir-faire, dont la maîtrise permet à l’entreprise d’être présente sur plusieurs segments stratégiques Ex pour un groupe chimique : Peintures / Colorants / Fibres

13 La segmentation stratégique
1B/ VOCATION DE L’ENTREPRISE Qu’aimons nous faire ? Que savons nous faire ? Quel est notre cadre de référence ?

14 le cadre de référence fondamental
Les principes d’action, aussi nommés « éthique ». C’est le système de valeurs porté par les dirigeants qui régit les comportements vis-à-vis des acteurs internes et externes. Les contraintes structurelles internes. Réputées intangibles, elles regroupent des caractéristiques voulues ou subies, y compris, le cas échéant, de nature à pénaliser l’entreprise dans le jeu concurrentiel. Les finalités. Elles caractérisent la raison d’être de l’entreprise. Liées à l’éthique, elles sont sensées traduire les engagements profond de ses dirigeants. La vocation. Elle définit le positionnement voulu de l’entreprise. La vocation est la variable d’ajustement du cadre de référence fondamental car c’est à son niveau que se traduisent les décisions stratégiques issues de grandes ruptures dans l’environnement ou de réorientations radicales de la structure dirigeante. La vocation se décline ensuite en précisant les grandes lignes en matière de technologies, de clients et, surtout, d’activités (la segmentation stratégique).

15 La segmentation stratégique
2A/ SEGMENT STRATEGIQUE : Ensemble de lignes de produits de même spécificité. C’est un couple homogène Produit (technologie, coût,…) / Marché (concurrence, clients, usage du produit,…) Ex pour un groupe chimique : Grand public / Bâtiment / Industrie

16 La segmentation stratégique
2B/ DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE Les DAS sont l’objet de la phase de segmentation stratégique : c’est l’entité homogène pour le stratège Il s’agit des segments stratégiques sur lesquels l’entreprise se positionne

17 La segmentation stratégique
METHODE : La triade (Abell et Hammond, 1979) technologies / (ex.: stylo plume, bille, feutre, mine, …) applications / (ex.:objet publicitaire, objet cadeau, écriture simple,…) groupes d’acheteurs / (ex.: grand public, entreprises, …)

18 Exemple : ZODIAC

19 Axes de segmentation 1 Groupes d’acheteurs : Grand public / Professionnels de la mer / Militaires / Industrie / Organismes publics de recherche.

20 Axes de segmentation 2 Applications : Loisirs (nautiques & aéronautiques) / Sécurité (nautiques & aéronautiques) / Applications industrielles & de recherche.

21 Axes de segmentation 3 Technologies : Élastomères / Plastomères / Injection plastique / Autres tissus.

22 Autres axes de segmentation ?
Zones géographiques : France / Marchés export. Taille des séries : Séries courtes / Séries longues. Position dans le processus : Équipementier / Accessoiriste.

23 Segmentation proposée
Marchés ou groupes de clients X Applications ou fonctions d’usage L’axe «technologie» sous-segmente le DAS «Loisirs nautiques - Grand public». L’axe «zones géographiques» sous-segmente le DAS «Militaire - Sécurité». L’axe «position dans le processus» sous-segmente le DAS «Industrie - Sécurité».

24 Exemple : ZODIAC USAGES MARCHES 1/ZODIAC ELASTOM 2/ZED, Pisci. PLASTOM
GRAND PUBLIC PRO. DE LA MER MILITAIRES INDUSTRIE RECHERCHE LOISIRS Nautiques 1/ZODIAC ELASTOM 2/ZED, Pisci. PLASTOM 3/Ski reflex INJECTE Aéro-nautique 4/Parachutes civils SECURITE Nautique Et 5/ Gilets gonflables & Radeaux de classe 2 6/Zodiac radeaux Cl1&2, vêtements spéciaux 7/Zodiac radeaux Cl1, Parachutes France 8/Idem Export 9/Équipementier (SNIAS, Dassault) 10/Accessoiriste (Radeaux, gilets, flotab.) APPLICAT° SPECIFIQUES Industrielles 11/Réservoirs flexibles, Diodons Scientifiques 12/Contrats CNES,CEA, Tissus htes caractéristq.

25 La segmentation stratégique
CRITERES EMPIRIQUES Un regroupement pour : Un nombre limité de DAS (1 à 6 en général) Valorisant chacun un mix spécifique de facteurs clés de succès Permettant chacun un jugement homogène en termes de valeur ou d’attrait de l’activité

26 La segmentation marketing
Définition Technique consistant à séparer une population globale en plusieurs sous-ensembles homogènes au regard de certains critères que l’on suppose capables d’expliquer des différences de comportement

27 Exemple : QUARKIUM INDUSTRY
SEGMENT PRIORITE RAISONS BENEFICE PPL DU PDT PERCU PAR LA CIBLE Club de sport professionnels 2 Sensibilité aux outils d’aide au diagnostic, lenteur du processus dû à la présence d’un corps médical exigeant validation scientifique du procédé Suivi longitudinal Centres remise en forme non médicalisés ABANDON DE LA CIBLE Pas d’expérience médicale + coût de l’investissement Centres remise en forme médicalisés 3 Intérêt pour les outils d’aide au diagnostic, mais accès à des équipements hospitaliers + attente d’une validation scientifique Diagnostic Établissements hospitaliers spécialisés Organismes de formation 1 Sensibilité à l’innovation, rôle de vitrine pour les praticiens, pas de réticence aux effets Kirlian Aide au contrôle du diagnostic de l’étudiant

28 La segmentation marketing
SEGMENT MARKETING Sous ensemble de la demande, homogène sur un certain nombre de critères (socio-démographiques / comportementaux : styles de vie,…) et qui réagira de manière spécifique à une offre du marché

29 La segmentation marketing
CIBLE(S) Segment(s) marketing effectivement retenu(s) par l’entreprise pour le(s) potentiel(s) qu’il(s) représente(nt) Une cible => Un mix spécifique Des cibles => Des mix différenciés

30 Distinction entre segmentation stratégique et marketing
Domaine Moyen Objectif Terme Segmentat° stratégique Concerne l’ensemble des activités de l’entreprise Diviser les métiers en groupes homogènes Choix du portefeuille d’activités Long terme Segmentat° marketing Concerne un secteur d’activité particulier regrouper les clients en segments homogènes Mettre un mix en face de chaque segment Moyen terme

31 Chapitre 2 : Les analyses stratégiques

32 Analyses stratégiques
INTRODUCTION Historique de l’entreprise Segmentation stratégique du secteur DAS présumés de l’entreprise Cadre de référence Problématique actuelle

33 Analyses stratégiques
1/ LES ANALYSES A - EXTERNES La demande (le client final) L’offre (les concurrents et leurs segmentations, les distributeurs) Les influences Notion de Valeur de l’activité Notion de Groupes stratégiques

34 Analyses stratégiques
VALEUR DE L’ACTIVITE (L’analyse concurrentielle de Michael Porter) La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le résultat de la rivalité entre les entreprises existantes et des forces externes qui peuvent modifier la situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants potentiels / Produits ou services substituables / … groupes de pression, Volonté des Etats, … Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation

35 Analyse du champ concurrentiel
CONCURRENCE INTRA SECTORIELLE FOURNISSEURS BIENS D’EQUIPEMENT MATIERES PREMIERES TECHNOLOGIES SERVICES NOUVEAUX ENTRANTS SUBSTITUTS FORCES SOCIALES POUVOIRS PUBLICS CONSOMMATEURS DISTRIBUTION DIRECTE DISTRIBUTION SPECIALISEE DISTRIBUTION GENERALISTE D’après Porter et Stratégor

36 Analyses stratégiques
GROUPES CONCURRENTIELS (Michael Porter) Il s’agit de regrouper des concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendre Le choix des paramètres varie selon le secteur d’activité Ce choix nécessite une connaissance approfondie du secteur

37 La notion de groupes concurrentiels
Lorsqu’un marché est caractérisé par une offre atomisée, il est difficile (et peu efficace) de faire une analyse concurrentielle exhaustive. Il s’agit alors de segmenter l’offre pour constituer des groupes d’offreurs homogènes. Les critères seront différents selon les secteurs d’activités, mais, comme tout critère de segmentation, ils doivent être discriminants. Ils peuvent être : la taille dans le DAS concerné, la puissance industrielle et/ou financière, le niveau du couple valeur–prix, le niveau de différenciation par la technologie ou par le service, le niveau d’intégration amont ou aval dans la filière, etc. On peut combiner deux ou plusieurs critères pour obtenir des groupes pertinents. L’étude concurrentielle se conduit ensuite sur les principes habituels

38 Exemple : RAYNAL & POTIER

39 Secteur des légumes appertisés en France
SAUPIQUET CASSEGRAIN BONDUELLE CECAB D’AUCY RAYNAL POTIER Part de marché en % 14 16 10 <1 CA HT total En M€ 310 350 320 24 Part des conserves de légume dans le CA total en % 30 70 40 100 90 % CA vendu : Sous marque Remplissage Collectivités Export 93 7 20 2 18 60 39 53 8 38 56 6 Autres produits POISSONS PLATS CUISINES SURGELES CHAMPIGNONS FRUITS VIANDE SARDINES

40 Analyses stratégiques
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES OPPORTUNITES ET MENACES DE L’ENVIRONNEMENT Opportunités : domaines d’action dans lesquels il est possible d’espérer jouir d’un avantage différentiel Menaces : problèmes posés par une tendance défavorable de l’environnement Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS) Détection d’opportunités non satisfaites

41 Analyses stratégiques
B - ANALYSES INTERNES Des chiffres par DAS ( CA / D CA / Contribution CA / idem pour marges) L’opérationnel : les mix (Forces et faiblesses) L’organisationnel : organigramme // réalité observable

42 Analyses stratégiques
Un outil d’analyse interne : la Chaîne de valeur. Un ensemble déterminant la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel Des étapes qui correspondent aux activités imbriquées qui constituent l’organisation Un arbitrage entre: Internalisation et externalisation de la production, Intégration ou désintégration spatiales

43 Analyses stratégiques
Un outil d’analyse interne : la Chaîne de valeur. Elle permet : d’analyser comment chaque activité contribue à l’obtention d’un avantage compétitif D’évaluer les coûts qu’occasionnent les différentes activités De travailler sur le management du lien entre ces activités =>Un modèle en 9 pôles : 5 activités de base + 4 activités de soutien.

44 La Chaîne de valeur

45 La Chaîne de valeur La valeur : somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit ou service Elle résulte de la chaîne des activités réalisées à la suite par les fournisseurs, l’entreprise, ses circuits de distribution Cette valeur peut reposer sur des coûts inférieurs à ceux des compétiteurs, ou sur des caractéristiques uniques des produits ou services proposés, ou sur une combinaison des deux. =>Un vrai outil d’optimisation du rapport valeur/coût. =>Un outil qualitatif Exemple 5 : une entreprise de 80 salariés

46 Analyses stratégiques
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE FORCES FAIBLESSES Au niveau opérationnel et organisationnel Liste de compétences distinctives (CD) Détection de CD insuffisamment valorisées

47 Analyses stratégiques
C - ANALYSES STRATEGIQUES Portefeuille : Métiers et DAS, équilibre du portefeuille Stratégies concurrentielles : quelles propositions sont faites face à la concurrence pour chaque DAS FCS /CD : identifier les FCS et CD pour chaque DAS par croisement des synthèses des analyses internes et externes

48 Analyses stratégiques
LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES Des matrices diverses pour visualiser le rôle des DAS à partir de deux dimensions : 1/ Valeur des activités du secteur 2/ Position concurrentielle de l’entreprise Exs: Boston Consulting group Mc Kinsey Arthur de Little

49 Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché 2/ Part de marché relative SR BR PART DE MARCHE RELATIVE BR ETOILES DILEMMES TAUX DE CROISSANCE Taux DU MARCHE moyen SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX

50 Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché 2/ Part de marché relative SR BR PART DE MARCHE RELATIVE BR ETOILES DILEMMES TAUX DE CROISSANCE Taux DU MARCHE moyen SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX

51 Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS Aspect général de la matrice DAS par DAS aujourd’hui Préconisation

52 Exemple : FLEURY MICHON Période 1

53 FLEURY MICHON : 5 D.A.S. DAS 1 : Charcuterie pré-emballée
DAS 2 : Produits à la coupe : jambon et charcuterie traditionnelle DAS 3 : Charcuterie pâtissière et tartes salées DAS 4 : Saucisson sec DAS 5 : Plats cuisinés frais

54 Activité de fleury michon par das
MARCHE FLEURY MICHON CONCURRENCE Tonnes n-1 n Rang En n Poids de la famille en % Nom de société Rang en n Part de marché en n en % DAS 1 97500 115000 11900 13800 2 51,8 HERTA OLIDA 1 3 22 7 DAS 2 202000 205000 4775 4596 4 17,25 MADRANGE 8 DAS 3 11475 12980 1900 (dont 0 en TS) 1700 6,4 18 DAS 4 89300 87650 2275 2545 9,6 COCHONOU 10 DAS 5 11500 14200 1950 4000 15

55 BCG DE FLEURY MICHON 1/ Taux de croissance du marché
2/ Part de marché relative SR BR PART DE MARCHE RELATIVE BR TAUX DE CROISSANCE Taux DU MARCHE moyen SR DAS 1 DAS 5 DAS 3 DAS 2 DAS 4

56 Cycle de vie du produit 1.Les phases : observation
Ventes par unité de temps Marché potentiel théorique Théorie du CDV apparaît dans le monde Mk à la fin des a50 = simple observation : le produit est un être vivant. Approche 1 : 4 phases (ex : travaux de R.D.Buzzell, chicago, 1966) puis Approche 2 : 5 phases (G.Mickwitz 1955) Approche 3 : 6 phases (5+Abandon : C.Berenson 1967) ou Pétrification/survie dans le cas des produits de consommation banalisée à très long CDV. => 1 : les ventes partent à un niveau faible puis dévt lent 2 : Tx de croisance exponentiel des ventes 3 : td au ralentissement , tt se passe comme si elles se rapprochaient tangentiellement d'une limite => notion de M.P.T. = peut être évalué par l'ensemble des clients qui, un jour ou l'autre, viendront à acheter, utiliser, consommer le produit. 4 : stabilisation du marché en // au MPT 5 : ventes commencent à fléchir 6 : Le pdt ancien conserve une pdm en l'absence de toute action réelle de Mk mix (ex : lames de rasoirs, aspirine,...). Temps lancement croissance maturité (saturation) déclin (survie)

57 Implications marketing 2-Le mix
Les différentes politiques commerciales (produit, prix, promotion, distribution) varient dans le temps en fonction de l'évolution du CDV : à chacune des cinq phases, le marketing-mix optimum doit être modifié. Cette approche indique l'importance qu'il convient d'attacher à chacune des variables du mix selon la phase du CDV en cours. Phase 1 : En début de CDV, les dépenses les plus rentables sont celles visant l'amélioration du produit Phase 2 : Il importe ensuite d'effectuer des dépenses visant à améliorer la notoriété (Co°) et la qualité du circuit de distribution des produits (cf. réseaux et délais de livraison) Phase 3 :Le processus d'oligopolisation est engagé, la concurrence se fait sur les prix d'autant que les produits deviennent relativement indiférenciés. Il faut aussi investir en différenciation. Notez qu'entre les phases III et IV, l'efficacité des efforts marketing en matière de prix est totalement renversée. Phase 4 : L'oligopolisation est bien avancée, le marché se stabilise, la guerre ne porte plus sur les prix, au contraire : il faut se différencier, rajouter des attributs aux produits,... Phase 5 : continuer les dépenses pub pour permettre l'accueil du nouveau produit et prolonger la survie de l'actuel (écouler les stocks)

58 FIN DU CAS FLEURY MICHON Période 1

59 Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
ANALYSE CRITIQUE DU MODELE BCG Corrélation part de marché  rentabilité pas évidente : Le modèle ne fonctionne que si l’effet d’expérience joue à plein Quid des marchés sur lesquels d’autres facteurs sont au moins aussi importants que les coûts : qualité, image, technologie, service ? Seule les activités de « volume » sont de bons terrains d’application de la BCG : le champ principal d’application correspond aux activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés.

60 Le modèle d’Arthur D.Little (ADL)
1/ Degré de maturité de l’activité 2/ Position concurrentielle de l’entreprise MATURITE DE L’ACTIVITE Démarrage Croissance Maturité Déclin Dominante Forte POSITION Favorable CONCURRENTIELLE Faible Marginale ABANDON SELECTION DEVELOPPEMENT NATUREL

61 Le modèle d’Arthur D.Little (ADL)
ANALYSE CRITIQUE DU MODELE ADL Absence de méthode pour évaluer la position concurrentielle : ADL propose une liste de FCS au sein de laquelle il faut choisir pour chaque activité les facteurs qui seront sources de réussite => subjectivité dans le choix des facteurs & de leur pondération Ce modèle est un bon outil pour les conglomérats gérant des intérêts répartis dans des sociétés et des secteurs disparates.

62 Le modèle Mc Kinsey 1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance comme le BCG, parts de marchés des leaders, niveau des prix, risques de substitution, stabilité technologique,… PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS 2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel de R&D, distribution, … PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS

63 Le modèle Mc Kinsey A B3 B2 C B1 Atouts de l’entreprise ++ = -- ++
= ++ Attraits de L’activité = -- A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables / B3: Dilemmes / C: Perdantes D’après « Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale d’entreprise », Inter Edition A B3 B2 C B1

64 Exemple : FLEURY MICHON Période 2

65 . Période 1 (Jusqu’à la fin des années 90) Période 2 (depuis 2000)
Fleury Michon prend le leadership du segment stratégique « pré-emballé » en rachetant Olida : les jambons et autres charcuteries passent sous marque Fleury Michon Le Financement est assuré par la vente de l’unité de production d’Illkirch d’Olida et la cession du pôle saucissons aux marques Cochonou et Calixte Endettement et Autofinancement sont les 2 sources de financement utilisées pour l’investissement industriel => Des activités industrielles de volume : Matrice B.C.G Période 2 (depuis 2000) Emergence d’un pôle traiteur puis du pôle Restauration Hors Domicile (RHD) depuis 2004 : acquisition de l’activité plateau-repas de Fauchon et lancement de l’activité Catering ferroviaire et aérien s’ajoutent aux plats cuisinés (PC) => De nouvelles activités davantage en différenciation : Matrice Mc Kinsey Introduction en bourse dès février 2000

66 Matrice Mc kinsey pole rhd (8% du ca de fleury michon)
Pour chaque DAS : Une note d’attrait du segment stratégique, moyenne pondérée des notes obtenues sur 13 facteurs Une note d’atout de Fleury Michon, moyenne pondéré des notes obtenues sur 6 facteurs

67 DAS 1D Attraits des PC en restauration collective
Coeff Note Score pond —taux de croissance 5 1,5 7,5 parts de marché des leader 1 4 pression concurrentielle 2 rentabilité potentielle taille du marché 3 15 stabilité des technologies risques de substituts 2,5 rapport de force avec les clients 9 barrières à l’entrée niveau des prix gains de productivité potentiels sécurité des appro 6 saisonnalité 25 62,5 DAS 1D Atouts de Fleury Michon Coeff Note Score pond —maîtrise des recettes et innovation 1 4 largeur de gamme 3 capacité de production 6 maîtrise des coûts (MP et logistique) 5 2,5 12,5 qualités de la politique commerciale flexibilité du processus de pdt° et livraison 9 12 35,5

68 Attraits du segment strategique rhd / atouts de fleury michon
Activités RHD Libellé Poids dans le CA FM RHD (%) Attrait du segment* Atouts de FM* 1A PC grande distribution 9 2,5 3,1 1B PC Cash & Carry 5 3,5 3 1C PC en restau. commerciale 6 3,8 1D PC en restau. collective 1 2 SR déjeuners (entrée de gamme) 2,6 SR réunions 32 5,3 3,9 4 SR comités de direction (HG : Fauchon,…) 12 5,7 4,5 Catering 34 Tableau de synthèse sur les activités du pôle RHD : (* : Notes entre 0 et 6 points)

69 ATOUTS DE FLEURY-MICHON
Matrice Mc Kinsey du metier rhd de fleury michon A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables / B3: Dilemmes / C: Perdantes ATOUTS DE FLEURY-MICHON ++ -- ATTRAITS DU SEGMENT STRATEGIQUE 4 2 3 1C 1B 5 1A 1D

70 FIN DU CAS FLEURY MICHON Période 2

71 Le modèle Mc Kinsey ANALYSE CRITIQUE DU MODELE Mc Kinsey
Des choix pour les critères Des pondérations Des moyennes =>Nécessite de très bien connaître le secteur Reste le modèle d’application générale, bien adapté aux entreprises confrontées à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles (élagages, recentrage, …) ou dans des activités nouvelles (diversification).

72 Chapitre 3 : Formulation de la problématique stratégique et du diagnostic

73 Formulation de la problématique stratégique
C’est l’expression d’un problème vécu par l’entreprise sous l’angle principalement symptomatique. A se stade, on se concentre sur les effets visibles du problème encore mal identifié C’est ensuite, une formulation synthétique des résultats d’un diagnostic qui touche cette fois à la cause profonde du problème Ces deux étapes chronologiques conduisent dans un nombre de cas important à la reformulation de la problématique telle qu’elle s’exprimait au départ

74 Diagnostic Qu’est-ce qu’un diagnostic stratégique ?
C’est l’identification d’un syndrome (stade de la compréhension) par l’observation d’un ensemble de symptômes (stade de « l’observation clinique ») C’est la compréhension de signaux, de dysfonctionnements, d’alertes… puis de leur mise en perspective avec l’environnement afin d’identifier les causes profondes de l’effet étudié Un bon diagnostic repose sur : la connaissance préalable étendue et approfondie de situations types assimilables à l’effet étudié la capacité à poser les bonnes questions pour identifier le bon point d’entrée dans l’effet étudié Le diagnostic prépare ainsi la phase de hiérarchisation. 74

75 Diagnostic Qu’est-ce qu’une hiérarchisation ?
C’est la capacité à identifier le degré de gravité. Une bonne hiérarchisation repose sur une : vision globale de la situation analyse objective de chaque composante de la situation réflexion itérative sur tous les éléments du diagnostic recherche de réponse adaptée Elle est à la base de la riposte « thérapeutique » 75

76 Diagnostic Pourquoi doit-on réaliser régulièrement des diagnostics ?
Dès d’une entreprise met une offre sur le marché, ce dernier exerce contre cette offre un ensemble de forces visant à en limiter –plus ou moins vite et plus ou moins fortement– l’efficacité. Ces forces peuvent être déclenchées par des origines externes : Un concurrent réagit par copiage immédiat de notre proposition. Un concurrent a su anticiper plus vite et/ou mieux que nous. Un facteur d’influence modifie brutalement la demande ou l’offre. Un nouvel entrant modifie rapidement les équilibres des forces. Un produit de substitution apparaît. Ces pressions externes peuvent être aggravées par des causes internes : L’entreprise a mal segmenté le marché. La mise en œuvre du plan d’action n’est pas efficace. 76

77 5.2. Diagnostic Comment réaliser un diagnostic ?
Un attaque est portée par un concurrent, soit de manière volontaire parce qu’il a décidé de nous ravir des parts de marché, soit parce que notre insuffisance lui ouvre des portes. Cette attaque d’un concurrent est caractérisée par une proposition qu’il fait au marché pour supplanter la nôtre. Autrement dit, c’est un mix qui vient se mettre en concurrence avec le notre. Or, le mix est la première chose que l’on voit du concurrent. Même une entreprise qui ne possède pas de culture marketing possède un ou plusieurs mix par défaut. Par conséquent, le point d’entrée du diagnostic est le plus souvent l’examen comparatif des mix soumis à l’arbitrage des clients 77

78 Diagnostic Le mix marketing : outil de diagnostic interne
Action commerciale Attractivité, mise en scène Comment ? Distribution Disponibilité (physique et psychologique) Où ? Prix Acceptabilité Combien ? Produit/service Fonctionnalités offertes Quoi ? Segmentation Attentes Comportements À qui ? Quand ? Pourquoi ? Pour définir la politique En termes de Répondre aux questions Construction de l’offre Transfert de l’offre

79 Diagnostic Le mix marketing : outil de diagnostic concurrentiel Avec
Acteurs MIX L’entreprise Les concurrents …au moins visible… Segmentation Avec une vision globale Produit Prix Distribution Action commerciale Du plus visible… 79

80 Diagnostic Les 3 clés de la pratique du diagnostic concurrentiel
Par la comparaison des mix proposés au marché, comprendre la (les) stratégie(s) concurrentielle(s) sous-jacente(s). Mettre cette compréhension en perspective avec les attentes et évolution du marché. Évaluer les conséquences en futur spontané et déterminer le degré de gravité. 80

81 5.2. Diagnostic Hiérarchisation : les 4 niveaux de gravité d’une problématique Constat Causes fréquentes Réponses 1. Une variable du transfert de l’offre n’est pas adaptée au marché Plan d’action commercial (PAC) inadapté ou mal mise en œuvre. Reprendre l’analyse du plan marketing et corriger la variable du PAC déficitaire. Relève de la PLANIFICATION de L’ACTION COMMERCIALE 2. Une variable de la définition de l’offre n’est pas adaptée au marché Plan marketing inadapté. Reprendre l’analyse du segment attaqué, et corriger la variable déficitaire du plan marketing Relève de la REFLEXION MARKETING 3. L’ensemble du mix n’est pas adapté aux attentes du segment stratégique visé. Mauvaise segmentation marketing et mauvaise compréhension des stratégies concurrentielles. Reprendre la segmentation marketing, l’analyse des concurrents, redéfinir des Mix cohérents. Relève de la STRATEGIE CONCURRENTIELLE 4. La stratégie de portefeuille de l’entreprise n’est pas adaptée aux attentes de son environnement ou ne sécurise pas la pérennité de l’entreprise (environnement). Mauvaise prise en compte de l’évolution des facteurs clés de succès (FCS) et de l’environnement. Portefeuille d’activités mal équilibré sur CT, MT, LT. Reprendre la définition des DAS de la vocation, des stratégies concurrentielles. Relève de la STRATEGIE de PORTEFEUILLE 81

82 Chapitre 4 : Les prescriptions stratégiques

83 Formulation des prescriptions stratégiques
3/ LES RECOMMANDATIONS A – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES Evolution de la vocation ? Description de l’évolution du portefeuille Inférences (ce à quoi cela conduit => scénario) et implications (qu’est ce que cela nécessite) Mise en œuvre et timing

84 Qu’est ce qu’une stratégie de portefeuille ?
C’est la manière de mettre l’entreprise en ordre de marche pour répondre aux besoins de ses marchés en définissant ses métiers ou domaines d’activités stratégiques (DAS). Une stratégie de portefeuille se formalise par un plan stratégique qui présente : Le positionnement et les objectifs de l’entreprise (la vocation), Les synthèses des analyses externes et internes et la mise en évidence des facteurs clés de succès, Le diagnostic stratégique comprenant les résultats de la confrontation FCS/compétences distinctives, Le portefeuille d’activité avec les objectifs de chaque DAS, les ressources allouées, les indicateurs de suivi et de contrôle, Le système de pilotage stratégique. Un portefeuille peut se diversifier, se recentrer ou se spécialiser, se rééquilibrer.

85 Formulation des prescriptions stratégiques
B - RECOMMANDATIONS POUR LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES Pour chaque DAS : Evolutions des mix Inférences Implications

86 Qu’est ce qu’une stratégie concurrentielle ?
C’est la manière de répondre aux besoins d’un segment stratégique (ou marché d’un DAS) en réalisant une segmentation marketing et construisant des propositions face à nos concurrents. Une stratégie concurrentielle se formalise par un Plan marketing qui présente : la synthèse des analyses externes et internes, un diagnostic, un choix de la stratégie concurrentielle, des objectifs qualitatifs et quantitatifs, une proposition concrète et son plan de mise en œuvre (le mix), un plan d’animation, de contrôle et de suivi. Une stratégie concurrentielle se situe soit en différenciation, soit en domination par les coûts, soit en combinaison entre les deux.

87 Chapitre 5 : STRATEGIES GENERIQUES : Comment assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable ? Stratégies de coût Stratégies de différenciation Le retrait

88 Les stratégies de coût Minimiser les Coûts complets
Vendre moins cher tout en conservant une marge Bénéficier des effets positifs des volumes sur les coûts Obtenir des volumes

89 Les stratégies de coût Orientent toutes les efforts de l’entreprise vers la minimisation de ses coûts complets (Coûts administratifs et financiers / fabrication / R&D / marketing / distribution …) La notion d’effet d’expérience : Le coût unitaire total d’un produit décroît d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par l’entreprise est multipliée par deux. Ce phénomène est lié à trois principales causes : Les économies d’échelle & l’effet de taille L’effet d’apprentissage L’innovation & la substitution capital/travail Les effets : poursuite du volume + contrôle des coûts

90 Les stratégies de coût 5 stratégies de prix :
Dumping Domination Ombrelle Rattrapage Abandon Les principaux dangers des stratégies de coût : L’incapacité à suivre le rythme de croissance L’expérience copiée La guerre des prix L’expérience confisquée par des produits de substitution

91 Les stratégies de différenciation
Etre perçu comme unique sur le marché Vendre plus cher tout En devenant irremplaçable Investir fortement en R&D, design, marketing, communication, … Dégager des marges plus fortes

92 Les stratégies de différenciation
Fondent l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur la spécificité de son offre => si cette spécificité est perçue par le consommateur, l’entreprise échappe à la concurrence directe par les prix. (C’est alors une stratégie d’évitement). Trois formes dans les modèles économiques : Pseudo différenciation, Différenciation spatiale, Différenciation par la « qualité », au sens économique du terme.

93 Typologie des stratégies de différenciation
par le haut par le bas Diminution du couple « valeur prix » Accroissement par rapport à l’offre de référence La spécificité de l’offre différenciée n’est perçue et valorisée que par un segment Particulier du marché différenciée est perçue et valorisée par l’ensemble du marché Segmentation a posteriori provoquée par l’offre différencié Segmentation a priori Déterminant le caractère Spécifique de l’offre différencié Stratégies d’amélioration Stratégies de limitation de spécialisation d’épuration D’après « Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale d’entreprise », Inter Edition

94 Conditions de réussite des stratégies de différenciation
Une différenciation significative, perçue par les acheteurs. Une différenciation économiquement viable. Une différenciation défendable sur le long terme.

95 Synthèse : l’espace des stratégies concurrentielles
Valeur attribuée à l’offre par le marché ++ Frontière efficiente Zone des ruptures stratégiques Stratégies de différenciation par le haut Zone de progrès Zone 1 Stratégies De coût Offre de référence Stratégies de différenciation par le bas Zone Économiquement Non viable -- Zone 2 Zone 3 ++ Prix D’après « Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale d’entreprise », Inter Edition

96 La spécialisation Chapitre 6 : VOIES DE DEVELOPPEMENT
La diversification D’après « Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale d’entreprise », Inter Edition

97 Spécialisation ou Diversification
Concentrer son développement sur un seul domaine d’activité (BOEING et l’aéronautique) OU Se lancer dans plusieurs nouveaux domaines d’activité ( LAGARDERE - Groupe français, leader dans les Médias et les Hautes Technologies) … « le mariage réussi entre deux univers complémentaires. Deux activités alliant créativité et modernité, deux domaines de souveraineté pour notre pays».

98 Spécialisation Spécialisation : une stratégie propre à certaines phases du cycle de vie du DAS. Spécialisation : une stratégie parfois nécessaire dans le contexte concurrentiel : Le recentrage : garder une activité, abandonner la ou les autres (RENAULT à partir de 1985) La resegmentation : se retrancher sur une niche de clientèle pour se refaire une santé (BURROUGHS informatique du secteur bancaire) Les deux voies de la spécialisation : Expansion ou retranchement géographique Expansion ou retranchement marketing

99 Diversification Impose le développement ou l’acquisition d’un nouvel ensemble de savoir-faire requis par le nouvel univers concurrentiel visé. Se concrétise par la prise en compte d’un nouvel ensemble de FCS propre à un ou des nouveau(x) DAS. Elle exploite plus ou moins des synergies avec l’activité principale (technologies, marchés, …).

100 Diversification LES VOIES DE LA DIVERSIFICATION
Dimension géographique : l’entreprise sort de son marché pertinent. Dimension filière (intégration / diversification verticale) : vers l’amont ou l’aval. Dimension activité (diversification horizontale) : des domaines d’activités nouveaux.

101 Diversification DEUX AXES D’INVESTIGATION
Attractivité du segment stratégique de l’activité principale. Position concurrentielle sur l’activité principale. Déterminent l’opportunité réelle d’une diversification et son type : 4 types de diversification selon les cas.

102 Types de diversification
Position concurrentielle sur le segment stratégique de départ Attrait du segment stratégique de départ = Diversification de placement de redéploiement de confortement de survie

103 Les modes de développement
Le développement interne Voie à privilégier dans le cadre d’une stratégie de spécialisation en phase de croissance du DAS : l’entreprise concentre son énergie Approprié aussi dans le cadre d’une stratégie de diversification si l’entreprise innove par ses propres moyens et possède les compétences d’apprentissage de nouveaux métiers La croissance externe : racheter ou s’allier à d’autres entreprises Entreprises concurrentes si stratégie de spécialisation Entreprises d’autres domaines d’activité si diversification liées

104 Les modes de développement
Développement interne ou croissance externe ? Critères de choix : Urgence du mouvement stratégique Importance et nature des barrières à l’entrée du secteur Capacités financières, humaines et technologiques Identité de l’entreprise Personnalité des dirigeants

105 Motivations des fusions et acquisitions ?
Croissance externe Motivations des fusions et acquisitions ? Cas des acquisitions horizontales (rapprochement d’entreprises concurrentes ) : économies d’échelle + pouvoir de marché (réduction de la concurrence, hausse du pouvoir de négociation avec les partenaires : fournisseurs, clients, tiers tels que banquiers …) Cas des acquisitions verticales (rachat d’entreprises au sein de la filière) : internalisation d’opération pouvant générer des économies sur le plan technique (suppression d’étapes de production ou logistiques) Cas des acquisitions de diversification liée (regroupement d’entreprises de secteurs différents mais sur des activités liées au niveau technique ou commercial) : Partage de coûts et d’expérience +pouvoir de marché Cas des acquisitions conglomérales : complémentarités financières (logique de portefeuille d’activités) + pouvoir de marché

106 Chapitre 7 : Stratégie et Management : Le lien Stratégie  Structure

107 Stratégie & Structure L’organisation actuelle de l’entreprise peut constituer un handicap majeur à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie … et / ou … La stratégie choisie a été dictée par l’organisation « Mise en œuvre de la stratégie » & « remodelage de l’organisation » doivent progresser au même rythme

108 Stratégie et … Management du changement
Au-delà du choix du scenario …projeter les potentiels humains clés actuels … Pour diagnostiquer le jeu des acteurs & adapter la structure à la stratégie … Exemple d’outil simple : INTERET PERSONNEL POUR LE SCENARIO RETENU Faible Fort Fort MARGINALISER ASSOCIER POUVOIR D’INFLUENCE NEGLIGER PROMOUVOIR Faible

109 SYNTHESE : La logique de trois plans imbriqués
Plan Stratégique Plan Marketing Plan d’Action Commerciale

110 En synthèse (1) : De la stratégie aux plans
Préambule stratégique : Cadre de Référence : ¤ Vocation ¤ Finalités ¤ Règles du jeu ¤ Contraintes D.A.S. : Analyses et options stratégiques : Approche Marché et diagnostic : Monographie environnement : ¤ Demande ¤ Offre ¤ Influences Segmentation Diagnostic du DAS Menaces Opport. Forces Faibl. F.C.S. Orientations marketing et validation : Stratégie Marketing : Ajustements du MIX Faisabilité : ¤ économique ¤ humaine ¤ structurelle ¤ … Segment 1 Actuel Futur MIX

111 En synthèse (2) : De la stratégie aux plans
Bases marketing du plan d’action : Objectifs et MIX / sgt Synthèse objectifs : Synthèse efforts : Segment Enjeux Objectifs MIX Segments Objectifs MT  S1  S2 Valoriser Corriger Objectifs, programmes et moyens : Objectifs à 1 an : Programme d’actions : Moyens nécessaires : ¤ 1 plaquette ¤ 1 argumentaire ¤ 1 qualif. Fichier ¤ etc… Segments Objectifs CT Activité Résultats mois j f m a Action 1 Action 2 Action 3 Structures procédures et budgets : Organisation : Budget : Procédures et suivi : ¤ 1 réunion France/an ¤ 1 réunion région/ mois ¤ 1 point téléph. Hebdo. ¤ etc… € temps Action 1 Action 2 Action 3

112 Le plan marketing Découpage dans le temps (sur 3 ans) de la stratégie marketing d’une entreprise. Il comporte à plus court terme (sur 1 an) une partie qui précise les actions prévues Contenu : Rappel des objectifs stratégiques Pour chaque DAS, les segments et cibles marketing retenus Sur ces cibles : Tactiques concernant les produits et services associés, le prix, la distribution, la promotion Canaux de commercialisation (points de vente, modes de vente, …) Actions de vente ou de promotion (publicité, démarchage,…) Objectifs (quantités, CA, Parts de marché, Marges, …) Budgets accordés (Financiers, humains) Pilotage : suivi rapproché de la mise en place des actions et de leurs résultats sur la base d’indicateurs et tableaux de bords . Intégration au sein d’un CRM 112

113 Le Plan d’action commerciale
Rappel des objectifs marketing à 3 ans Définition des actions concrètes qui seront engagées sur l’exercice et de leurs objectifs quantitatifs et qualitatifs : il peut s’agir d’action pérennes ou spécifiques (plan de lancement d’un nouveau produit, …) Ressources allouées à chaque action Définition des responsabilités Indicateurs et tableaux de bords 113

114 RAPPELS EN FINANCE pour le cours de stratégie
Bibliographie Burlaud A. (2012), Finance, Sup’Foucher. Cohen E. (2006), Analyse financière, Economica. Haranger-Gautier M., Helou M. (2008), Diagnostic financier, Hachette. Vernimmen P. (2012), Finance d’entreprise, Dalloz.

115 RAPPELS SUR LES DOCUMENTS COMPTABLES DE SYNTHESE Compte de Résultat Bilan SIG

116 Compte de résultat Le compte de résultat présente pour une année :
L’ensemble des produits liés à l’activité de l’entreprise (produits d’exploitation, produits financiers, produits exceptionnels) et L’ensemble des charges générées par cette activité (Charges d’exploitation, charges financières et charges exceptionnelles) La différence entre les produits et les charges donne le Résultat