Qualité dans le service public

Présentation au sujet: "Qualité dans le service public"— Transcription de la présentation:

1 Qualité dans le service public
Crédit photo : Ville de Besançon, Habitat 25 Serge GUILLEMIN – Directeur Qualité février 2011

2 Performance Modèle ou meta-modèle ??
Qu’est ce que la « qualité publique » ? MODELE Modèle ou meta-modèle ?? Double illusion Insatisfaction Gaspillage Ecart Surqualité Qualité Intuitive Performance CLIENT SERVICE RENDU

3 Performance DD Sociétal Environnement Sociétal Social Ecologie Béate
Club Med’ Totale Illusion Pollution Bonheur fugace Parc national US Post 68’ard Kamikaze Fin de la planète DD Hippy Utopia Politique Tribal Performance Social Environnement

4 Environnement Sociétal Social ? ? DURABLE ? ?

5 Petite histoire raccourcie et impertinente de la qualité
Autrefois la vie était belle et les organisations simples Les sixties et la production de masse Les seventies et l’aventure de la qualité 90 l’illusion des procédures… et la sphère publique s’éveille à la qualité 2000 le CLIENT arrive enfin !!!

6 Les freins traditionnels…
L’absence de vision Le savoir du chef Le vœux pieux de la transversalité La frilosité du management La peur du changement La culture mercenaire…

7 Et pourtant le management de la qualité se résume à très peu de choses…
Partir du postulat que « l’Homme est bon » Aimer son client Savoir être «binaire» et factuel

8 Un petit exercice pour se détendre…
À chaque phrase qui apparaîtra, définir si selon vous, il s’agit d’un fait ou d’une opinion… 8 dans le temps les ouvriers étaient bien plus sérieux, aujourd’hui, pour un oui ou pour un non, on ne vient plus travailler 1 Mon atelier est trop petit, je suis obligé d’entreposer des pièces dans la cour où elles s’abîment très vite 7 Ce gars là n’est pas du tout fait pour un travail de précision 3 Je n’ai pas assez de monde, il faut m’embaucher du personnel 6 Ce dessinateur travaille bien, il faudrait l’augmenter 2 Cette nouvelle machine tombe souvent en panne 4 les clients ne veulent pas de ce produit 5 il y a beaucoup de rebuts ce mois-ci

9 Un petit exercice pour se détendre…
Comment se formuleraient des phrases fondées sur des faits 8 dans le temps les ouvriers étaient bien plus sérieux, aujourd’hui, pour un oui ou pour un non, on ne vient plus travailler 1 Mon atelier est trop petit, je suis obligé d’entreposer des pièces dans la cour où elles s’abîment très vite 7 Ce gars là n’est pas du tout fait pour un travail de précision 3 Je n’ai pas assez de monde, il faut m’embaucher du personnel 6 Ce dessinateur travaille bien, il faudrait l’augmenter 2 Cette nouvelle machine tombe souvent en panne 4 les clients ne veulent pas de ce produit 5 il y a beaucoup de rebuts ce mois-ci

10 ISO or not ISO

11 Amélioration continue … et la redécouverte du PDCA
ISO 9001… quelles finalités Orientation client Approche processus Amélioration continue … et la redécouverte du PDCA

12 Une des premières démarche qualité dans le public en France : Habitat 25
Établissement public Secteur HLM locataires 230 agents

13 10 ans de management global de la qualité
Démarche assurance qualité en octobre 1994 Certification ISO 9001 en février 1998 Prix qualité Franche-Comté en novembre 1999 Premier Prix français de la qualité en octobre 2000 Autoévaluation CAF en 2003 Certification ISO en février 2004 Reconnaissance de l’excellence par l’EFQM en août 2004

14 Ville de Besançon Collectivité territoriale 120 000 habitants
3000 agents 200 métiers 252 lieux de travail

15 Management de la qualité, la révolution invisible.

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17 L’accueil, une approche qualité « traditionnelle »

18 Problématique 2006…2010 Améliorer les fonctions d’accueil (déficit actuel & demande des usagers). Faciliter la réalisation de l’accueil multiservice dans un second temps Choix d’un « micro- management » plutôt qu’une « grande opération »

19 Chaque prestation est passée au crible

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21 110 prestations identifiées et analysées

22 500 à 1000 usagers par jour sans effet de file d’attente

23 40 prestations offertes dans un lieu unique
USAGERS

24 Relations entre le nombre de déplacements, des démarches effectuées et du mécontentement des usagers

25 Auriez-vous souhaité effectuer vos démarches à un guichet unique croisé avec les démarches réellement effectuées Fig. 5 : « Auriez-vous souhaité effectuer vos démarches à un guichet unique » croisé avec les démarches réellement effectuées.

26 ► Le plan d’actions Courriers : Écouter pour progresser :
Une longue histoire… ► Le plan d’actions Courriers : Maîtriser réponses et délais de réponse Groupe de travail sur la lisibilité et le contenu des courriers. Écouter pour progresser : Développement des enquêtes usagers dans les lieux d’accueil. Accueil multi-canal et thématiques transversales : Autoévaluation des fonctions d’accueil sur la base de « l’Alambic Marianne ». Diagnostic des fonctions d’accueil dans les services par les auditeurs internes Démarrage du projet de Gestion de la Relation Citoyen. Guide de bonnes pratiques en matière d’accueil et de relation usager.

27 Accueil téléphonique :
Une longue histoire… Accueil physique : Renforcer la signalétique et veiller à sa mise à jour permanente Plan de formation Accueil téléphonique : Campagnes d’appels mystères. Réalisation de tableaux de bord mensuels basés sur le taux de décroché. Réalisation d’un guide de bonnes pratiques de l’utilisation du téléphone. Courriels : Suivi et traçabilité des réponses ? Quelle gestion des courriels entrants et sortants ? Mesurer les délais de réponses (5 jours). Réclamations : Qualification, traitement et actions d’amélioration.

28 « Le pied dans la porte » 60 « Smile-Box » utilisées
Systématisation de la mesure continue de la satisfaction des usagers (Ville + CCAS + GB). Edition mensuelle d’un baromètre général de satisfaction et de tableaux de bords spécifiques aux services produisant un nombre suffisants d’enquêtes. 60 « Smile-Box » utilisées

29 Octobre 2009 : La municipalité reprend à son compte les engagements du référentiel Marianne

30 80 % des services accueillant du public seront au niveau « Marianne» d’ici la fin du mandat.

31 La suite… Les procédures de base existent, à charge des services de les faire évoluer

32 La suite…

33 Des niveaux de maturité diversifiés
La suite Des niveaux de maturité diversifiés

34 Les services peuvent choisir une labellisation externe
La concrétisation Un comite de certification (Elus +DG +DQ) attribuent une reconnaissance interne Les services peuvent choisir une labellisation externe

35 Mais avant d’engager tout projet de management, il faut réapprendre à écouter
MODELE CLIENT SERVICE RENDU Qualité Le choix opéré à la Ville de Besançon a été de multiplier les dispositifs d’écoute sur chacun des éléments constitutifs de la qualité : les usagers, les agents, la collectivité (les services)

36 Une approche bottom/up
Mise en place de dispositifs d’écoute : Des usagers (2005 à 2010) Des services (2005 à 2010) Des agents (2006 à 2010) Des fournisseurs (en projet) Des partenaires(en projet) Croisement des dispositifs

37 les services le personnel les usagers
(Audits internes, audits croisés) le personnel (Enquêtes, innovation participative) les usagers (enquêtes, sondages, panel d’habitant) La richesse de la méthode réside dans le croisements des dispositifs et la place donnée aux agents.

38 L’écoute des services : les audits internes

39 Retour vers l’ISO 9001 8.2.2 Audit interne
L'organisme doit mener des audits internes à intervalles planifiés pour déterminer si le système de management de la qualité a) est conforme aux dispositions planifiées (voir 7.1), aux exigences de la présente Norme internationale et aux exigences du système de management de la qualité établies par l'organisme; b) est mis en œuvre et entretenu de manière efficace. Un programme d'audit doit être planifié, en tenant compte de l'état et de l'importance des processus et des domaines à auditer, ainsi que des résultats des audits précédents. Les critères, le champ, la fréquence et les méthodes d'audit doivent être définis. Le choix des auditeurs et la réalisation des audits doivent assurer l'objectivité et l'impartialité du processus d'audit. Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre travail. Une procédure documentée doit être établie pour définir les responsabilités et les exigences pour planifier et mener les audits, établir des enregistrements et rendre compte des résultats. Les enregistrements des audits et de leurs résultats doivent être conservés (voir 4.2.4). L'encadrement responsable du domaine audité doit assurer que toutes les corrections et actions correctives nécessaires sont entreprises sans délai indu pour éliminer les non-conformités détectées et leurs causes. Les activités de suivi doivent inclure la vérification des actions entreprises et le compte-rendu des résultats de cette vérification (voir 8.5.2).

40 2011 : +60 auditeurs

41 Les auditeurs internes
27

42 Mutualiser les audits internes entre le secteur public et le secteur privé
…

43

44 Le processus d’audit

45 Les huit principes de management
1. Orientation client 1. Orientation client 2. Leadership Écoute client ? 6. Amélioration continue 3. Implication du personnel 5. Management par approche système 7. Approche factuelle 8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs 4. Approche processus Satisfaction client Produit services Exigences client

46 1- Identifier les modèles 4- S’adapter aux modèles 3- Se comparer
du PDCA… 1- Identifier les modèles 4- S’adapter aux modèles 3- Se comparer aux modèles 2- Travailler selon modèles

47 Au E-PDCA… Je mets en confiance, je suis non sachant quant au métier, j’enregistre ce qui me servira de fil rouge durant l’audit

48 Comment est mis en œuvre concrètement le modèle
Les étapes de l’audit PDCA S’assurer de l’existence de modèles de référence Comment est mis en œuvre concrètement le modèle Existence d’une comparaison avec le modèle Existence d’actions d’adaptation suite aux écarts

49 Modèles et méta modèles
Vertus Statuts Lois Contrats Référentiels internationaux Externes Éthiques Réglementations Contraintes sociétales Modèles Procédures Règles internes Politique Objectifs Planification Internes Valeurs Référentiels sectoriels Normes internes Il convient d’identifier les méta modèles qui nous guident de l’extérieur et montrent la pertinence des règles internes Version 02/07

50 PDCA & processus… Vous devez auditer la maîtrise du courrier dans un service municipal sur la base du PDCA, vous demandez au chef de service une cartographie de son processus (à faire) et établissez votre plan d’audit.

51 PDCA & processus… Vous disposez d’un référentiel…

52 PDCA & processus… Processus de traitement du courrier
Amélioration continue Client Client Responsabilité de l’encadrement e a l D i é r c e r s r n é Management des Mesures , analyse et e o i t U g s g ressources amélioration n a a n g g s o e U t i é c n é s r e r r D i a e l Exigences Chaîne de traitement Satisfaction du courrier Système de management de la chaîne de traitement du courrrier

53 AUDIT donc…

54 Autrefois, l’audit était tellement plus simple…
…il suffisait de traquer la non-conformité documentaire ou d’application… …et de rédiger le PV rapport

55 Et voilà une nouvelle norme…

56 Les organisations sont des systèmes complexes
Lois Marché Réglementation Changement permanent Concurrence Information Énergie Produits Un organisme est un système vivant qui doit s’adapter en permanence à son environnement Version 04/06

57 + + = Infrastructures Personnel Prestations Activités
La finalité des organismes Un organisme a une finalité sociale et/ou économique. Infrastructures Prestations + = Personnel + Activités Pour remplir son rôle social ou économique, l’entreprise dispose de ressources humaines et matérielles qu’elle doit mettre en œuvre de façon optimisée et efficace. L’audit interne a pour mission d’évaluer cette efficacité de fonctionnement. Cette évaluation prendra en compte l’adéquation et l’emploi des ressources. Il réalise des prestations matérielles et/ou immatérielles pour l’extérieur

58 Les clients Nous devons nous organiser
Le devoir La sécurité L’environnement Les clients Le développement durable La réglementation Nous devons nous organiser pour accomplir notre finalité et satisfaire à des contraintes du monde extérieur (nos métas modèles)

59 Le système est efficace. Il atteint sa cible
La performance Le système est efficace. Il atteint sa cible Le système est efficient. Il atteint sa cible en réduisant son coût de fonctionnement

60 Modèle Réalité du terrain Il s’agit de comparer une situation prévue
Le principe de l’audit Il s’agit de comparer une situation prévue à une situation réelle et d’identifier les écarts Modèle de l’entreprise (Critères d’audit) Réalité du terrain L’audit n’est pas un jugement Version 02/07

61 Un petit exercice pour se détendre…
Quelle sont les attitudes d’écoute à utiliser au cours d’un audit ? Jugement Interprétation Soutien Enquête Fuite Empathie - reformulation Coopération Défensive Fuite Hostilité Déviation

62 Situation n°1 L’audité s’adresse à vous :
« Pour retrouver à partir de quel lot de composants un article a été fabriqué, il n’y a aucun problème : il suffit de lire ce qui est écrit sur l’étiquette collée sur le capot. A partir de là, toute les références des composants utilisés figurent sur un cahier en fonction du numéro d’ordre dans la série et du jour de fabrication » A : Bon, passons au point suivant, maintenant… B : Voyons comment nous pouvons rendre encore plus fiable ce système C : Ainsi le numéro d’ordre dans la série et le jour de fabrication figurent sur l’étiquette collée sur le capot et à partir de cela, on peut retrouver les références des composants utilisés, c’est bien çà ? D : Qui est chargé de remplir ce cahier, s’il vous plait ? E : Votre méthode de traçabilité est obsolète. F : Cette recherche est sans doute très difficile à mettre en place…

63 Situation n°2 L’audité s’adresse à vous :
« Vous me demandez comment nous exploitons les retours clients; Chaque produit en retour est examiné par le service qualité. Tous les mois, une récapitulation et une synthèse sont faites au cours de la réunion programme à laquelle assistent aussi bien les études que les méthodes, la fabrication et tous les autres services.» A : Qui préside cette réunion ?… B : Cela correspond à nos exigences, mais passer à une réunion par quinzaine serait une amélioration sensible. C : Ainsi les retours clients collectés par le service qualité font l’objet d’une présentation mensuelle systématique auprès de tous les services ? D : Vous n’émettez donc pas d’indicateur qualité sur les retours clients ? E : Votre méthode de traçabilité est obsolète. F : Je ne suis pas très préparé sur ce sujet, vous êtes certainement plus compétent que moi dans ce domaine, abordons les achats…

64 Situation n°3 L’audité s’adresse à vous :
« Vous me demandez ce qui se passe lorsqu’une pièce contrôlée est non conforme. Eh bien, le contrôleur joint immédiatement le responsable qualité après avoir consigné les résultats de ses mesures sur la feuille de relevés » A : Arrête t’il la fabrication avant d’avertir le responsable qualité ? B : Autrement dit, si le contrôleur n’écrit pas vite ou a du mal à joindre le responsable qualité, la production peut se poursuivre un certain temps tout en étant défectueuse ! C : Ainsi lorsqu’un contrôleur constate qu’une pièce est défectueuse, il commence par reporter les résultats sur la feuille de relevés puis avertit le responsable qualité afin que celui-ci prenne une décision, c’est cela ? D : Sur ce point, je vous conseillerai de prévenir également l’agent de maîtrise responsable. E : Tient, vous utilisez presque la même procédure que chez Peugeot, bien que chez eux le contrôleur est aussi le responsable méthode. Ce qui est un avantage et un inconvénient. F : Cette procédure me parait saine…

65 Situation n°4 L’audité s’adresse à vous :
« Vous me demandez s’il est possible que les tôles s’altèrent entre le moment où elles sont réceptionnées et le moment où elles sont utilisées ? En fait, cela m’étonnerait beaucoup qu’elles puissent se détériorer, étant donné la façon dont elles sont emballées. Bien sûr, on peut toujours imaginer qu’un accroc soit fait dans l’emballage mais pour ça, il faudrait un choc d’une certaine violence qui ne passerait certainement pas inaperçu, ou alors un acte de malveillance… » A : En fait vous refusez de mettre en place un système parfaitement verrouillé. B : De toute façon, c’est un point qui concerne plus mon collègue. Passons à autre chose. C : Oui, je vous l’accorde, s’il fallait envisager tous les actes de malveillance, les accidents aériens, les volcans, les guerres, etc.… D : Vous êtes très léger sur ce point. E : Où sont elles stockées ? F : En somme, vous pensez que les tôles ne peuvent s’altérer entre le moment où elles sont réceptionnées et celui où elles sont utilisées, bien que vous ne puissiez pas être certain à 100%, c’est ça ?

66 Un petit exercice pour se détendre…
La finalité de l’audit Parmi les verbes suivants, quels sont ceux que vous associez au terme « auditeur » et ceux qui s’y opposent ? Justifiez. Contrôler Écouter Vérifier Évaluer Surveiller Traquer Suspecter Aider Corriger Améliorer Il est important, comme dans toute activité, de connaître la finalité de ce processus d’audit interne. Cela permet de déterminer et d’adopter les comportements idoines. La finalité est d’aider mes clients (les commanditaires des audits) à atteindre leurs propres finalités et objectifs. Version 02/07

67 Un métier complexe exercé par intermittence
Premier défi pour l’auditeur interne Un métier complexe exercé par intermittence … ISO/TS 16949 ISO 9001 OHSAS 18001 ISO 26000 ISO 14001 Connaître les métas modèles normatifs ISO 22000 EFQM / CAF ISO 17025 ISO 13485 AFAQ 1000NR

68 Une méthode originale et unique
Des audits réalisables en Qualité, Sécurité, Environnement, DD

69 L’auditeur est « non sachant » et bienveillant
Deuxième défi pour l’auditeur interne L’auditeur est « non sachant » et bienveillant

70 Rendre des rapports d’audits conséquents et pertinents
Troisième défi pour l’auditeur interne Rendre des rapports d’audits conséquents et pertinents pour la direction Un bon rapport d’audit est factuel

71 Le rapport d’audit

72

73 L’après audit Le suivi des actions… L’évaluation :
quelle valeur ajoutée pour l’audité et l’équipe d’audit ?

74 L’écoute des agents

75 Pourquoi écouter le personnel
Mac Gregor, les hommes X et les hommes Y

76 Les structures managériales
Ori Brafman et Rod. E. Beckstrom - The Starfish and the Spider- 2006 Leadership « Araignée » Leadership « Etoile de mer » Mots clés : Chef, Contrôle, Logique, Pouvoir, Instructions, Publicité, Définition stricte des postes, Structures rigides, Centralisation, Top down. Mots clés : Partenaire, Confiance, Emotion, Inspiration, Equipe, Collaboration, Définition plus floue des postes, Structures en réseau, Délégation, Bottom up. Métaphore sur l’évolution des organisations Stratégies d’entreprises Modèle araignée appelé à disparaître car incapable de s’adapter Modèle étoile de mer « entreprise en réseau » difficile à diriger Même si une étoile de mer et une araignée ont des formes semblables, leur structure interne est nettement différentes - une araignée décapitée meurt inévitablement, alors qu’une étoile de mer peut se régénérer à partir d’une simple amputation d’une jambe. Voir aussi l’entreprise Holomorphe de Jean-Christian FAUVET Dedans/dehors : mécaniste/tribale/individualiste/holomorphe

77 Le paradoxe de la mesure
Une amélioration des indicateurs d’efficacité entraîne une perception de baisse de la qualité de service aux usagers. La culture du résultat - J.M. GOGUE

78 Les paradoxes du « nouveau management »
Michela MARZANO (Extension du domaine de la manipulation, Grasset, 2008) Engagement et flexibilité ? Autonomie et conformité Engagement/flexibilité: schizophrénie relationnelle  Toute énergie doit être mise au profit de la mission  mille feuilles changement de projet  même exigence d’engagement Autonomie et conformité Faire preuve à la fois d’…  paroxysme de l’absurde : atteinte des objectifs fixés/se débrouiller quant aux moyens. L’agent doit assumer pleinement la responsabilité de l’échec

79 Toutes les fonctions et tous les métiers concernés
Une enquête biennale pour mesurer le niveau de satisfaction de d’implication des agents Toutes les fonctions et tous les métiers concernés

80 Travailler utilement Qualité Esprit management d’équipe Instances
Les grandes tendances de l’enquête Travailler utilement Points forts Qualité management Esprit d’équipe Entretien annuel Instances paritaires Ressources humaines Points faibles 3

81 Les courbes du bonheur Dans une Sur l'espace public école
Pas du tout Axe 2 (13.9%) Pas du tout Plutôt pas Sur l'espace public Dans une école Tout à fait Dans un équipement municipal Au CCAS Tout à fait Axe 1 (60.6%) Plutôt pas Plutôt Chez les particuliers ou domicile Pas du tout Au CAM Au CTM Plutôt Tout à fait Plutôt pas Plutôt Heureux d’occuper votre poste Heureux de travailler dans votre service Heureux de travailler à la Mairie/CCAS

82 REBELLES BEATS VOLONTAIRES INCOMPRIS PAISIBLES ATTENTISTES
Qualité management - 4 Esprit d'équipe -de 5 REBELLES BEATS travailler utilement Pas du tout d'accord Qualité management 16 et + Esprit d'équipe 16,00 et + VOLONTAIRES Esprit d'équipe 5 à 8 entretien annuel Tout à fait d'accord Ressources Humaines - de 1 Ressources Humaines 16 et + CTP/CAP Pas du tout particuliers ou domicile CCAS entretien annuel Pas du tout d'accord Qualité management 4 à 8 CTP/CAP Tout à fait travailler utilement Tout à fait d'accord Ressources Humaines 1 à 5 équipement municipal CTP/CAP Plutôt espace public entretien annuel Plutôt d'accord Ressources Humaines 13 à 16 CAM Ressources Humaines 5 à 10 INCOMPRIS CTM école travailler utilement Plutôt d'accord Ressources Humaines 10 à 13 travailler utilement Plutôt pas d'accord CTP/CAP Plutôt pas Qualité management 13 à 16 Esprit d'équipe 13 à 16 Esprit d'équipe 8 à 10 entretien annuel Plutôt pas d'accord Esprit d’équipe Qualité management 8 à 10 Qualité management PAISIBLES Ressources Humaines Esprit d'équipe 10 à 13 Qualité management 10 à 13 Entretien annuel Travailler utilement ATTENTISTES Instances paritaires

83 2006, 2008, 2010… 135 actions engagées…

84 Ç mon idée favoriser l’innovation participative

85 Des couleurs aux idées Les idées bleues : améliorer en continu…
Les idées rouges : oser le changement… Les idées jaunes : imaginer « l’impossible »… Les idées blanches : être ouvert aux idées neuves… Toutes les idées sont analysées par le comité de pilotage présidé par la Première adjointe. Les idées bleues sont traitées directement par les services et sont ensuite validées par le comité Les idées rouges sont analysées par le comité qui demande au services d’instruire la demande Les idées jaunes sont les idées pour demain, celle que l’on ne sait pas encore réaliser ou qui nécessitent des moyens très importants (plutôt que de les rejeter, elle sont stockées et reproposées régulièrement au comité. Les idées blanches sont issues des fiches d’étonnement que chacun rempli 3 mois après son arrivée dans la collectivité, avant d’être complètement « rentré dans le moule »

86 L’écoute des « clients »

87 Et si on faisait une enquête ?

88 Les enquêtes et sondages
Vous devez analyser les données suivantes : quelles sont vos conclusions Enquête réalisée auprès de 1600 personnes. Question d’échelle fermée unique sur quatre modalités (1= mauvais, 4 = très bien)

89 Les enquêtes et sondages
Vous devez analyser les données suivantes : quelles sont vos conclusions Enquête de satisfaction du personnel réalisée auprès de 1339 personnes. Objectif : mesurer auprès du personnel la satisfaction perçue de la communication interne Question d’échelle fermée unique sur quatre modalités

90 Les enquêtes et sondages
Vous comparez les données INSEE à votre échantillon, qu’en déduisez-vous ? Comment allez-vous organiser votre protocole de recrutement des répondants ? Besançon % Échantillon Femmes 56 328 55 437 Hommes 46 755 45 363 Total 103 083 100 800 15 à 24 ans 23 856 23 185 25 à 34 ans 26 928 26 209 35 à 44 ans 14 022 14 109 45 à 54 ans 14 512 113 55 à 64 ans 5 197 5 40 65 ans et plus 18 568 18 144 Besançon % Échantillon Agriculteurs 74 Artisans, commerçants, chefs d'entreprise 2 248 2 17 Cadres, professions intellectuelles supérieures 7 883 8 61 Professions intermédiaires 13 071 13 101 Employés 16 049 16 125 Ouvriers 10 915 10 85 Retraités 17 391 135 Autres sans activité professionnelle 15 353 15 119 Etudiants 20 099 19 156 Total 103 083 100 800 Objectif : disposer d’un échantillons représentatif des habitants sur 3 critères croisés.

91 Les enquêtes et sondages
Vous faites un focus sur une strate de votre population (21 personnes) ; que vous évoquent ces résultats ?

92 Les enquêtes et sondages
Vous devez analyser les données suivantes : quelles sont vos conclusions Satisfaction moyenne (échelle de 1à 7) Contribution à la satisfaction Satisfaction globale 5,0 Fiabilité (délais de réponses des services, rapidité, fiabilité écoute des habitants…) 4,7 77% Transparence (transmission d’informations claires et précises, suivi des dossiers, réactivité suite à réclamations…) 4,6 63% Relations (compétences du personnel, assistance, attention et compréhension des besoins…) 58% Ethique (égalité de traitement, prise en compte des personnes en difficulté, adaptation du service aux besoins…) 55% Tangibilité (installations matérielles, TIC, équipements…) 5,2 54% Assurance (courtoisie, chaleur…) 5,1 49% Enquête de satisfaction clients réalisée auprès de 897 personnes. Objectif : mesurer la perception de la satisfaction des usagers quant aux dimensions du service public. Question d’échelle fermée unique sur sept modalités

93 Analyse… Vous disposez de données issue d’un panel d’habitants et vous devez produire une note au Maire présentant les premiers grands enseignements… Enquête réalisée auprès d’un échantillon de 800 personnes en novembre 2010. Objectif : comprendre le ressenti des habitants dans le cadre de la politique publique « Créer un environnement favorable à la famille et à l’épanouissement de l’enfance ».

94 Des enquêtes ciblées au panel de population, des outils pour analyser les besoins des usagers

95 A quoi sert la qualité publique ?…
Améliorer la qualité des services publics ? ou Aider les citoyens à améliorer leur qualité de vie ? 95

96 L’invocation généralisée de l’usager
Logique de pilotage F Le citoyen comme consommateur final Prise en compte du citoyen par une orientation client: Droit à consommer, rationalité contractuelle Orientation client: satisfaction Chartes, mesures de la satisfaction Prise en compte de l’information Mesure des effets directs des politiques Bénéficiaires directs ou indirects (expérience vs opinion) Approche discontinue Pays d’Europe continentale Logique de participation Logique de droits de l’administré Le citoyen comme consommateur actif: haut degré de participation et d’implication à tous les stades de la politique publique: Co-conception Co-décision Co-production Co-évaluation Approche continue 96

97 L’orientation usager Analyse des besoins
Analyse des profils/segmentation Analyse des perceptions Gestion des réclamations Information/communication

98 Angleterre: Canada: : USA:
Suède: Municipal Compass: outil de benchmarking centré sur la participation et la satisfaction (asso ces CT suèdoises: SALAR) Angleterre: Citizen’s charters Customer service excellences Enquêtes de satisfaction obligatoires Panel d’habitants ( expériences) Une propagation européenne: Centre des bonnes pratiques du service public Belge Nueue Steuring modell & Bertelsmann prize en Allemagne Enquêtes locales de la Fondation pour la démocratie locale et les innovations en Hongrie En France: enquêtes de satisfaction, panels… Canada: : Opération “les citoyens d’abord” Mesure de la satisfaction locale obligatoire dans certaines provinces (Ontario) USA: Amecican Consumer Satisfaction Index Italie: Decret “Bruneta”, obligation de mesure de la satisfaction Sweden Central government agencies review education services, care for the elderly and hospital systems. Local government officers have suggested that the reports from these agencies do not adequately take account of local authority strategic work to develop performance targets. Part of this problem stems from a lack of analysis of the reports by local authorities. In Sweden local authorities determine their own local performance targets and level of local taxes in order to achieve targets. Sweden's municipalities also have a great deal of freedom to organize their activities as they see fit. This freedom is based on a tradition in which the government and the local authorities share a joint interest in maintaining a high level of autonomy and work together to maintain a stable welfare state. In order to compare performance across municipalities the Swedish Association of Local Authorities and Regions (SALAR) has developed a Municipal Compassvii that uses criteria with a particular emphasis on citizen participation and satisfaction. SALAR´s president Anders Knape comments " When we developed this benchmarking instrument, which values systems and processes for good municipal governance, there was no central hindrance to do so. On the contrary I believe that the government expects and appreciates this kind of initiative." 234 The Municipal Compass was developed by SALAR using a set of criteria based on those developed for the Bertelsmann Prize (1993) that was awarded to local authorities for outstanding performance. Of particular importance within the assessment are citizen participation and satisfaction which are overarching criteria. The Municipal Compass also places value on the learning capacity of authorities, SALAR state that “in order to serve the citizens effectively, the municipality must know what the needs and demands of the citizens are, and it must be able to determine whether actions and policies adopted actually contribute to the satisfaction of those needs…Judging the effects of adopted policies with regard to citizen needs is much harder and usually requires special, often highly technical efforts of data collection and analysis. Therefore, the benchmarking criteria are weighted to reflect the importance of such learning efforts, which may also be seen as important contributions to the full realisation of local democracy.” The criteria used in this system look at processes, procedures and structures as well as citizen satisfaction, and points are awarded where procedures seem to be in accordance with “best practice”. In 2001 an additional set of criteria was developed that focussed on the role of local authorities as community development agents or community partners. These criteria assess how authorities work with community organisations, local businesses and other partnerships more widely. Data for the assessments is collected through a series of stages. Firstly authorities supply written material answering a series of questions. This is then analysed and complemented by information from interviews with representatives of the city administration and employee organisations. The scoring system is then used to give a result, which is then cross-checked to ensure consistency. Local authorities are given the opportunity to comment on drafts of the reports. SALAR is currently working with sister organisations in Denmark and Norway to modify the existing Municipal Compass model so that a new model will be developed to enable benchmarking between these countries in 2010. 98

99 Un mouvement général des mais logiques disjointes
Evaluation Démocratique Focus groups, Gouvernance par la performance Forte Intensité de l’écoute Baromètres, Enquêtes d’opinion Indicateurs de performance « usagers » LOLF Faible L’intensité de l’écoute se caractérise par: La régularité du dispositif d’écoute L’adaptation des modèles utilisés aux problèmes spécifiques de l’organisation (degré d’appropriation) Le degré d’ouverture Faible Forte Articulation aux démarches de performance 99

100 Le panel Bisontin 100

101 Les 4 facettes du modèle légal
Le modèle QSP Les 5 dimensions SERVQUAL Tangibilité La fiabilité La serviabilité L’assurance L’empathie Relations Transparence Fiabilité Les 4 facettes du modèle légal Égalité des traitements Participation Gestion des réclamations Transparence Tangibilité Tangibilité : Les équipements Fiabilité exactitude délai Les employés de la mairie vous donnent des renseignements exacts et correspondant à votre demande Les services de la municipalité sont fournis dans les délais prévus La serviabilité = aide En cas de besoin les employés de la municipalité vous aident à remplir votre dossier administratif Les employés de la municipalité sont toujours disposés à aider les usagers Assurance = courtoisie chaleur Vous avez été reçu à la mairie avec courtoisie Les employés de la ville ont été chaleureux Empathie : se dépasser Le personnel a vraiment la volonté de vous rendre service même lorsque cela dépasse ses obligations Égalité des traitements : Tous les habitants de la ville bénéficient d’un traitement égal de la part de votre municipalité Votre municipalité et son personnel veillent à l’égalité de traitement entre ses usagers Transparence : explique informé du suivi La mairie explique clairement aux usagers les décisions qui les concernent Vous avez été tenu correctement informé du suivi de votre dossier Participation : des usagers dans la définition de l’offre La mairie est à l’écoute de vos attentes On tient compte de vos suggestions pour faire évoluer les services offerts Gestion des réclamations : recours correction pb En cas de problème votre municipalité vous précise les possibilités de recours dont vous disposez En cas de réclamation votre municipalité corrige le problème Assurance Ethique 101 101

102 L’analyse Tetraclasse
Perception positive par l’usager Eléments CLEFS Facteurs essentiels pour satisfaire l’usager Eléments PLUS Éléments inattendus ; l’absence ne cause pas d’insatisfaction mais présence augmente fortement la satisfaction Contribution FORTE Eléments DISCRETS Peu d’influence sur satisfaction ou insatisfaction Eléments BASIQUES Facteurs à risque en cas d’insatisfaction Contribution FAIBLE Contribution FAIBLE Contribution FORTE Perception négative par l’usager 102

103 Les politiques publiques de la ville
Sécurité et tranquillité Soutenir l'enseignement supérieur Faciliter les déplacements Aider les populations fragiles Améliorer le cadre de vie des Bisontins Favoriser la citoyenneté Développer les solidarités Préserver l'environnement Attractivité du territoire: Promouvoir le sport Agir en faveur des familles et de l'enfance Promouvoir la culture Préserver et valoriser les espaces verts 4,33 4,38 4,42 4,51 4,57 4,65 4,66 4,79 4,81 4,88 5,00 5,42 « les moyennes de satisfaction sont insuffisantes pour prendre des décisions » 103

104 Analyse tetraclasse des politiques publiques
Eléments PLUS Éléments inattendus ; l’absence ne cause pas d’insatisfaction mais présence augmente fortement la satisfaction Eléments CLEFS Facteurs essentiels pour satisfaire l’usager 10 Favoriser la citoyenneté 9 Agir en faveur des familles et enfance 8 Faciliter les déplacements 7 Sécurité et tranquillité 11 Soutenir l’enseignement sup 6 Améliorer cadre de vie 12 Promouvoir le sport 4 Préserver environnement 1 Développement Besançon 3 Aider les populations fragiles 2 Développer solidarités 5 Préserver valoriser espaces verts Eléments DISCRETS Peu d’influence sur satisfaction ou insatisfaction 13 Promouvoir la culture Eléments BASIQUES Facteurs à risque en cas d’insatisfaction Sup. à moyenne de l’enquête Inf. à moyenne de l’enquête Inf. à moyenne de l’enquête + au moins un item < 4 104