Stratégie fondamentale du reengineering

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1 Stratégie fondamentale du reengineering
MANAGEMENT DES PROCESSUS - I - Stratégie fondamentale du reengineering

2 DÉFINITION DU REENGINEERING
Le reengineering : recouvre l'ensemble des actions d'adaptation structurelle de l'entreprise aux conditions économiques actuelles. remet en cause radicalement les processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques tels que les coûts, la qualité, le service et les délais.

3 DÉFINITION DU PROCESSUS
Un processus est une chaîne plus ou moins ramifiée d'activités réalisées au sein de fonctions (et de directions) différentes, se combinant pour l'obtention d'un résultat final unique.

4 MANAGEMENT DES PROCESSUS
Comment développer les processus ? Changement rapide de l'environnement. L'entreprise est gérée en organisation apprenante. Importance des processus dans la compétitivité. Comment identifier et diffuser les processus ? Comment mémoriser et réactualiser les processus ? Renouvellement des cadres.

5 FINALITÉ DU PROCESSUS Identifier et suivre les processus est un élément important du pilotage stratégique. Analyser et chercher à améliorer un processus permet de satisfaire des objectifs multiples et complémentaires.

6 CARACTÉRISTIQUES D'UN PROCESSUS
Un processus se définit par un ensemble d'activités, produisant des éléments en sortie à partir d'éléments entrants en ajoutant de la valeur (un produit en sortie et un client). Un processus peut se décomposer en sous-processus.

7 DYNAMIQUE DU PROCESSUS
Dans un processus, chaque fonction reçoit un produit en entrée. --- La fonction doit lui apporter une valeur ajoutée pour le transmettre à la fonction suivante. Un processus est donc conçu comme une succession de relations clients- fournisseurs.

8 NIVEAUX D'INTERACTION DU MANAGEMENT DES PROCESSUS
Les principes fondateurs La vocation La culture CULTUREL La finalité / Les ambitions Les valeurs L'exercice de la décision POLITIQUE Les doctrines et les modèles Les orientations (axes) La culture STRATÉGIQUE Les actions, les résultats, les outils Les concrétisations, les résultats La gestion, le management et le suivi TACTIQUE

9 LA TRIPLE DIMENSION DU MANAGEMENT DES PROCESSUS
HUMAINE DIMENSION ÉCONOMIQUE DIMENSION TECHNIQUE Comportements Attitudes Management Développement personnel ÊTRE Positionnement Rentabilité Compétences et potentiel Capacité à innover Ressources humaines Mobilisation Compétences Organisation Part de marché Ressources financières Part de marché Ressources financières AVOIR Pratiques et règles Projets sociaux Formation Conditions de travail Plans d'action et projets Nouveaux concepts Nouvelles compétences Nouveaux produits AGIR

10 développement de nouveaux produits, vente, production,
EXEMPLES DE PROCESSUS Processus de : stratégique développement de nouveaux produits, vente, production, gestion financière, gestion des ressources humaines, management, choix des investissements...

11 RAPPEL DU PROCESSUS STRATÉGIQUE Forces Faiblesses Opportunités Menaces
Diagnostic de la Position stratégique Mission Finalité Objectifs Généraux Analyse de l'écart stratégique RAPPEL DU PROCESSUS STRATÉGIQUE Recherche des stratégies Sélection de la stratégie efficace Priorités et allocations de ressources Programmes détaillés Budgets Réalisations et révision stratégique Arbitrages et programmes définitifs

12 EXEMPLES D'OBJECTIFS CONCERNÉS
Améliorer les produits et services fournis au client. Impliquer le personnel dans cet effort d'amélioration permanente. Améliorer le fonctionnement inter-services. Diminuer le temps de réaction. Diminuer les coûts de fonctionnement. Mettre en place des boucles de rétroaction pour une meilleure régulation des processus. Permettre à chacun de situer sa valeur ajoutée pour ce qui est fourni au client...

13 QUATRE ÉTAPES D'AMÉLIORATION D'UN PROCESSUS
Identifier et choisir le processus à améliorer, en priorité : - celui qui favorise un avantage concurrentiel ; - celui dont la variabilité rend incertain la mesure de la performance. Comprendre et décrire ce processus en : - identifiant les points d'entrée et de sortie ; - associant un indicateur de mesure apprécié par le client. Stabiliser la performance du processus à améliorer : - fixer ce préalable comme mesure ultérieure de la performance ; - éviter de prendre une variation aléatoire pour une amélioration réelle. Suivre une démarche précise : - définir les attentes du client sur ce processus ; - préciser l'écart entre performance du processus et attentes du client ; - décider des actions à mener.

14 Trois façons d'analyser ce processus.
VISUALISATION D'UN PROCESSUS À PARTIR DE LA CHAÎNE DE LA VALEUR AJOUTÉE Conception et mise en vente d'un produit Trois façons d'analyser ce processus.

15 INTÉGRATION DES ATTENTES SATISFACTION DES ATTENTES
1 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT Fonctions d'appui Fonctions principales Politique produits Avantages concurrentiels INTÉGRATION DES ATTENTES DES CLIENTS SATISFACTION DES ATTENTES DES CLIENTS Gestion économique et financière STRATÉGIE (Recherche Développement) CONCEPTION (Marketing) VENTE TRAITEMENT (Exploitation) CLIENTS 2 Management général et Communication 3 4 5 Gestion des ressources humaines 7A 7B 7 6 1 LÉGENDE : 1 : Recueillir les attentes. 2 : Analyser les attentes des clients. 3 :Traduire les attentes en idée de produit. 4 : Mise au point du produit avec les responsables du traitement. 5 : Transmission du produit finalisé à la vente. 6 : Proposition du nouveau produit aux clients. 7 : Remontée des clients. 7A : Saisie marketing sii non adéquation aux besoins. 7B : Saisie des responsables traitement si anomalie de fonctionnement.

16 2 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT
STRATÉGIE CONCEPTION VENTE TRAITEMENT MARCHÉ/CLIENT Exprimer Recueillir les attentes des clients ATTENTES BESOINS Analyser Vérifier la faisabilité Ajuster Faire le planning Concevoir MISE AU POINT BESOINS PRODUITS Informer INFORMATION CONTACTS Prospecter Étudier Décider BESOINS NON COUVERTS CONTRATS Informer PRODUITS FACTURÉS Planifier/Collecter Transporter/Distribuer PRÉVISION DE CONTRATS Analyser le service rendu BESOINS MAL COUVERTS SERVICES MAL RENDUS DÉCISION Renouveler ou annuler Fidéliser

17 3 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT
MC ACTIONS PRODUITS Exprimer des besoins. Recueillir les attentes des clients. Rapport sur les attentes. Analyser les attentes clients et la concurrence. Études marketing. Concevoir un produit nouveau. Cahier des charges produit. Mettre au point le produit avec l'exploitation. Procédures formalisées. Formaliser le produit et informer la vente. Argumentaire de vente. Prospecter les clients. Campagne promotionnelle. Faire part des premières réactions des clients. Remontée d'informations. Informer (Annoncer) le produit. Publicité. Mettre en place les procédures de traitement. Mise en œuvre des procédures. Analyser le service rendu. Renouveler ou annuler. Fidéliser. Contacts avec les clients. Recueillir les réactions des clients. Remontée de la force de vente.

18 CAUSES D'ÉCHEC DU MANAGEMENT DES PROCESSUS
Tenter d'améliorer un processus lorsqu'il faut en changer. Ne pas se concentrer sur la dimension opérante du processus. S'intéresser seulement au remodelage des processus. Négliger les valeurs et les convictions des individus. Accepter un compromis portant sur des résultats mineurs. Tenter de faire le management des processus à partir de la base. Vouloir agir sans l'implication totale des dirigeants. Fixer des limites hâtives aux problèmes. Sous-estimer les ressources nécessaires au management des processus. S'attacher exclusivement aux concepts. Vouloir ne déplaire à personne. Reculer devant les résistances. Faire traîner l'effort en longueur. ...

19 Mise en œuvre méthodologique et outils
MANAGEMENT DES PROCESSUS - II - Mise en œuvre méthodologique et outils Salem YAHI

20 MANAGEMENT DES PROCESSUS
THÈME 1 : Cartographie des processus de l'Entreprise THÈME 2 : Construction d'un processus THÈME 3 : Analyse et suivi de l'efficacité d'un processus THÈME 4 : Amélioration d'un processus

21 THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
DE L'ENTREPRISE 1 - Identification des macro-activités Historique de l'Entreprise Évolution des exigences clients externes Environnement de fonctionnement Culture interne (relation client/fournisseur interne)

22 THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
DE L'ENTREPRISE 2 - Définition des critères de formalisation d'une macro-activité (données d'entrée Cahier des charges fonctionnel : analyse fonctionnelle Cahier des charges technique (outil 1)

23 THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
DE L'ENTREPRISE 3 - Formalisation et visualisation (donnée de sortie) Ordinogramme classique Visualisation spécifique : exemple : Norme CNOMO Plan de surveillance Plan de contrôle (outil 2)

24 THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS :
OUTIL 1 ANALYSE FONCTIONNELLE CAHlER DES CHARGES FONCTIONNEL ET CAHIER DES CHARGES TECHNIQUE Identification des éléments extérieurs au processus (environnement). - Définition des fonction du processus par rapport à ses éléments extérieurs Classement des fonctions à l'aide d'une matrice des dépendances et un graphe des dépendances : - Repérage des fonctions principales - Repérage des fonctions secondaires. Réalisation du C.d.C. fonctionnel à partir du graphe des dépendances. Identification des données d'entrées du C.d.C. technique à partir du C.d.C. fonctionnel. Recherche des solutions techniques pour satisfaire aux données d'entrée (données de sortie). Réalisation du C.d.C. technique.

25 THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS :
OUTIL 2 1 - PLAN DE SURVEILLANCE - Identifier les produits concernés par le processus. - Identifier les actions de transformation du produit (opération). - Identifier les points de contrôle ou de vérification. - Formaliser. 2 - PLAN DE CONTRÔLE Pour chaque point de contrôle ou de vérification : - Identifier les caractéristiques : nominale, tolérances. - Identifier les moyens de contrôle et de vérification. - Identifier le mode de contrôle ou de vérification. - Définir les règles de décision. - Formaliser le plan de contrôle.

26 THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS
Définition du processus à construire : début / fin. Formalisation et visualisation. Décomposition en phases de transformation du produit. Identification des postes et des machines à l'intérieur des phases : implantation.

27 THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS
Identification des opérations aux postes. → Nature. → Moyen de réalisation. → Caractéristiques à contrôler : AMDEC produit ou process (outils 3 et 4). → Moyen de contrôle. → Documents associés : mode opératoire, gammes, fiche technique, carte de contrôle.

28 THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS
Implantation des postes. Validation du processus (outil 5) : → CapabiIité process (Cp, Cpk). → Capabilité machine (Cm, Cmk). → Capabilité des moyens de contrôle (Cmc).

29 THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS :
OUTIL 3 AMDEC PRODUIT Analyse fonctionnelle. Cotation de la non réalisation d'une fonction principale : → G : Gravité. → F : Fréquence. → D : Détection. → lPR: Indice de Priorité des Risques. Action d'amélioration sur tout IPR m 100. Après l'action, réalisation d'une nouvelle cotation.

30 THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS :
OUTIL 4 AMDEC PROCESS Décomposition du processus en phases de transformation produit. Décomposition de chaque phase en postes. Décomposition de chaque poste en opérations. → Cotation de la mauvaise réalisation ou la non réalisation d'une opération : G, F, D, lPR. Action d'amélioration sur tout IPR m 100. Après l'action, réalisation d'une nouvelle cotation.

31 THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS :
OUTIL 5 CAPABILITÉS PROCESS → Calculer le cœfficient de centrage : Cpk. _ _ Cpk = Mini TS - X ; X - TI 3r r → Cpk m.1,33 (en utilisation) ou 1,67 (en validation : RAS). → Cpk <.1,33 ou 1,67 : calculer la capabilité process : Cp = IT 6r → Cp m.1,33 ou 1,67 : problème de réglage du processus _ Cpk = TS - X : réglage vers TI 3r Cpk = X - TI : réglage vers TS Cp <.1,33 ou 1,67 : le process n'est pas capable

32 THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS :
OUTIL 5 CAPABILITÉS MACHINES Même démarche que la « capabilité process », mais en prenant : _ _ Cmk = Mini TS - X ; X - TI 3ri ri Cm = IT 6ri

33 THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ
D'UN PROCESSUS ANALYSE AnaIyse du processus généraI : AMIDEC Process. Analyse des moyens de production : AMDEC Machine (outil 6). Analyse de la qualité géométrique des produits : analyse statistique (outil 7).

34 THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ
D'UN PROCESSUS SUIVI DE L'EFFICACITÉ Suivi du processus général : Audit processus, AMDEC process, Capabilité process Suivi des machines : capabilité machine, taux de rendement. Suivi de la qualité des produits :Maîtrise statistique des process (MSP) (outil 8).

35 THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ
D'UN PROCESSUS : OUTIL 6 AMDEC MACHINE Décomposition de la machine en éléments. Décomposition de chaque élément en pièce. Cotation de la défaillance d'une pièce. → G : gravité, à partir de la valeur du temps d'intervention " TI " → Avec TI = temps de diagnostic + temps de réparation ou remplacement + temps de remise en route. → F Fréquence → D Détection → IPR indice de priorité des risques → Action d'amélioration pour tout IPR m 12 ou 16 ou 24 (contractuel). Après l'action nouveau calcul de l'IPR.

36 THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ
D'UN PROCESSUS : OUTIL 7 ANALYSE STATISTIQUE Identification du caractère à analyser. Récolte des valeurs. Visualisation: Histogramme. Calcul des valeurs statistiques : → Moyenne : valeur de tendance centrale → Écart-type : valeur de dispersion Test de normalité → Comparaison de la Moyenne et de la Médiane. → Droite de Henry. Détection des hors normes : application de la caractéristique principale de la loi Normale (dispersion à 99,80%). Valorisation des hors normes : loi Normale centrée et réduite.

37 THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ
D'UN PROCESSUS : OUTIL 8 MAÎTRISE STATISTIQUE DES PROCESS (MSP) Identification de la caractéristique et du process à maîtriser. Choix du type de contrôle. → Moyenne, écart-type. → Moyenne, étendue. → À valeurs individuelles. Travaux préliminaires : étude de stabilité du process. Création de la carte de contrôle. → Calcul des limites. → Définition de la taille et de la fréquence de contrôle. → Calcul de l'étendue maximale pour les cartes à valeurs individuelles. → Règles de décision. Réalisation du plan de WALD pour les caractères par attribut.

38 THÈME 4 : AMÉLIORATION D'UN PROCESSUS
Identifier le processus. Analyser le processus. → AMDEC process. → Suivi des Capabilités. → Exploitation des cartes MSP. Identifier les points d'amélioration. Action d'amélioration. → Amélioration globale : méthode 5S, SMED. → Amélioration des IPR m 100, détectés en AMDEC sur les facteurs « F » et « D ». → Amélioration des dérives process identifiées sur les cartes MSP.