PILOTAGE RH / ABSENTEISME 1 - Se doter d’un tableau de bord outil de pilotage RH 1.

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1 PILOTAGE RH / ABSENTEISME 1 - Se doter d’un tableau de bord outil de pilotage RH 1

2 1.Un tableau de bord : pour quoi faire ? 2.Vos expériences et points de questionnement ? 3.La construction du tableau de bord : l’exemple du TBRH de l’UNA Rhône Alpes  Les 3 étapes : 1.Définir des données à recueillir 2.Mettre en place une procédure de recueil/rapatriement des données 3.Construire des indicateurs en fonction des éléments nécessaires pour piloter l’activité 2 Plan de travail

3 Un Tableau de Bord : Pourquoi Faire ? 3

4  Piloter l’activité  Suivre l’évolution des données descriptives de l’activité de la structure, avoir une photo de l’emploi dans la structure  Repérer et expliquer les écarts entre la situation attendue et la situation réelle  Objectiver la situation de la structure auprès des partenaires financeurs  Et communiquer auprès des autres interlocuteurs : Conseil d’Administration, Représentants du personnel, Responsables de secteur  Aider à la décision  Rendre factuelles des intuitions  Orienter et définir l’action 4 UN TABLEAU DE BORD : POURQUOI FAIRE ?

5 Identifier et préciser un absentéisme élevé ou au contraire…rectifier une fausse idée Comprendre une augmentation des heures improductives pour les réaffecter Examiner la possibilité d’augmenter les heures sur des contrats permanents si la part des CDD (hors remplacement) est stable à un niveau élevé … 5 EXEMPLES

6 Collecter des données et les actualiser régulièrement Synthétiser les données sous forme d’indicateurs Suivre les évolutions de ces données  Repérer les variations significatives  Repérer les variations remarquables (écarts par rapport à des valeurs de référence telles que la moyenne des structures similaires)  Anticiper les situations à venir au regard de ces évolutions 6 COMMENT FONCTIONNE UN TABLEAU DE BORD ?

7 7 H/F Age CDI CDD -Rempl -Hors Rempl Contrats Aidés EFFECTIFSRECRUTSORTIESABSENCESHEURES IMPROD. CDI CDD -Rempl -Hors Rempl Rupt Conv Démission En période Essai Retraite MO < 3j AT MP Déplacement Réunion Formation Pyramide des âges Mixité/Egalité pro Part CDD rempl. Part CDD hors rempl. Part Contrats Aidés Turn over Taux départ pendant essai Taux démission Taux d’absent. Maladie Ordinaire Accident du Travail Maladie Professionnelle Taux h. improd Déplac - Formation Recueil des données : Activités + 5 domaines Calcul Indicateurs Analyse et décision d’actions

8 8 DES REPONSES A VOS QUESTIONNEMENTS Connaissez-vous la valeur des indicateurs pour votre structure ? Pyramide des âges : part des plus de 55 ans ? Turn-over Taux d’absentéisme : définition de ce taux ? Taux par motif ? –Taux d’absentéisme < 3 jours –Taux d’absentéisme pour AT –Taux d’absentéisme pour MP Taux de départs en période d’essai Taux de démissions Taux d’heures improductives ? Et par motif ? La valeur de ces indicateurs est-elle stable ? En augmentation ? En diminution ?

9 Avez-vous des questionnements à ce jour sur votre activité ? Et lesquels ? Un turn-over qui vous semble élevé ? Un taux d’absentéisme élevé ? En augmentation ? Un nombre élevé de CDD de remplacement ? Une réflexion sur la pertinence d’une augmentation de l’effectif permanent (+ 1 ETP CDI) ? Savez-vous où se situe votre structure par rapport à des structures similaires ? –Au niveau des taux d’absentéisme –Au niveau du taux d’heures improductives 9 DES REPONSES A VOS QUESTIONNEMENTS

10 La construction du tableau de bord 10

11 1. Définir la ou les personnes ressources : DAF, comptable… 2. Définir les données à recueillir 3. Mettre en place une procédure de recueil/rapatriement 4. Construire les indicateurs en fonction des éléments nécessaires pour piloter l’activité  Tableau de bord RH UNA :  Les données sont prédéfinies : une seule définition commune  Les indicateurs sont définis et les formules intégrées au tableau de bord : une seule définition commune  Reste à mettre en place la procédure de rapatriement des données 11 3 ETAPES ESSENTIELLES

12 3 Niveaux de recueil de données et de pilotage de l’activité  Pilotage de degré 1 : 6 indicateurs de base  Pilotage de degré 2 : + 12 indicateurs (= 18)  Pilotage de degré 3 : + 13 indicateurs (= 31) 12 DEFINITION DES DONNEES (1)

13 13 Pilotage degré 1 DonnéesIndicateurs degré 1 Le nombre H et F dans l’effectifRépartition H/F L’âge des salariésPyramide des âges Le nombre d’heures d’activité réalisées Nb d’heures d’activité réalisées Les effectifs pour y répondre par type de contrat (CDI, CDD, hors remplacement et remplacement) Part des CDD de remplacement Part des CDD hors remplacement Les entrées et sorties de personnelTurn-over Le nombre d’heures d’absenceTaux d’absentéisme

14 14 Pilotage degré 2 DonnéesIndicateurs degré 2 Les entrées et sorties par catégorie d’intervenant à domicile (A, B, C, D) Turn-over par catégorie d’intervenant (4 catégories) Le nombre de contrat aidé par type de contrat (Emploi d’avenir, CAE-CUI, autres) Taux de contrats aidés Le nombre de départs par motifNombre de départs à la retraite Le nombre d’heures d’absence par motif Taux d’absentéisme maladie <= 3 j Taux d’absentéisme maladie > 3 j Taux d’absence injustifiée Taux d’absentéisme AT Taux d’absentéisme Accident de trajet Taux d’absentéisme MP

15 15 Pilotage degré 3 DonnéesIndicateurs degré 3 La répartition des recrutements de CDD par motifs Nb de recrutement en CDD pour remplacements Taux de recrutements en CDD pour surcroît d’activité La répartition des licenciements par motifs Nb d’inaptitudes Nb d’abandons de poste Nb de démissions Nb de ruptures conventionnelles Taux de départs au cours de période d’essai et non prise de poste Le nombre d’heures improductives par motifs Besoin brut théorique en ETP Part des heures non disponibles Taux d’heures improductives total Taux d’heures de déplacement Taux d’heures de formation Taux d’heures d’entretien individuel

16 Données issus de 5 domaines – 1 onglet par domaine 1. Activités - Effectif 2. Les recrutements 3. Les départs 4. Les heures improductives 5. L’absentéisme 1 onglet récapitulatif : Tableau général 1 onglet Graphique 1 onglet Indicateurs Une saisie MENSUELLE, des synthèses semestrielles et annuelles 16 Présentation du tableau de bord RH de l’UNA Rhône Alpes

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18 Les heures réalisées (Prestataire) Total des heures réalisées chez l’usager et facturées dans le cadre de l’activité de prestataire aide à domicile Les heures théoriques disponibles Total des heures contrats ramené au nombre de jours ouvrés dans le mois Les heures improductives Total des heures autres que les heures d’intervention au sens strict (déplacement, réunion, formation…) Les heures non disponibles Heures improductives + congés + absences Les heures productives disponibles : heures théoriques – heures non disponibles Besoin Brut Théorique en ETP : heures réalisées – heures productives disponibles 18 Quelques notions à définir : le suivi des heures (1)

19 19 Heures Disponibles Heures Réalisées Improd uctives Congés Abs. Heures Théoriques Modulation / Heures supplémentaires Heures Disponibles Heures Réalisées Improd uctives Congés Abs. Heures Théoriques Modulation / Heures non travaillées Heures réalisées > Heures disponibles  Besoin Brut théorique ETP > 0  Sous effectif ? Heures réalisées < Heures disponibles  Besoin Brut théorique ETP < 0  Sur effectif ? Quelques notions à définir : le suivi des heures (2)

20 Données à saisir dans chacun des 5 onglets : 1. Activités - Effectif 2. Les recrutements 3. Les départs 4. Les heures improductives 5. L’absentéisme + complément dans le Tableau Général 3 niveaux de saisie 20 LA SAISIE DES DONNEES Présentation de chacun des onglets à partir du fichier Excel et du Mode d’Emploi UNA

21 21 Données à saisirDegré 1Degré 2Degré 3 Le profil des salariés Nb H et F Age des salariés L’activitéNb d’heure prestat. réalisées Les effectifs Nb de CDI et nb heures contrat Nb de CDD hors remplacement et nb heures contrat Nb de CDD de remplacement et nb heures contrat Nb de pers par type de contrat aidé : emploi d’avenir, CAE-CUI, autres Nb de pers par catég d’interv A, B, C, D Nombre de recrutements en CDI et nb heures contrat en CDD de remplacement et nb heures contrat En CDD pour surcroît d’activité Nb d’heures correspondant à ces CDD Nb de recrutements par catégorie d’intervenant A, B, C, D

22 22 Données à saisirDegré1Degré 2Degré 3 Nombre de départs Retraite Fin de contrat Démission Rupture conventionnelle Licenciement Pour inaptitude Abandon de poste au cours de période d’essai non prise du poste de travail Nb de départs par catég d’interv A, B, C, D Nombre d’heures d’absences maladie <= 3 jours maladie entre 3 et 30 jours accident du travail accident de trajet maladie professionnelle mi-temps thérapeutique autorisées Injustifiée congé maternité/paternité congé parental Nombre d’heures improductives Déplacement Réunions Formation IRP Entretien individuel Tutorat Perdus Autres

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31 Fonction du logiciel détenu, quel logiciel utilisez- vous au sein de votre structure ? Apologic : Mode d’emploi spécifique UNA … Paramétrage de votre système d’information : Compétence interne : excellente maîtrise du logiciel Prestataire extérieur : Fournisseur du logiciel Temps de mise en place de la procédure de rapatriement : entre 1j et 3j pour la structure Temps de réalisation mensuel : entre ½ heure et 4 heures 31 La procédure de rapatriement des données

32 2 – Une aide à la décision par domaine 32

33 Domaine 1 : Le suivi de la composition des effectifs Domaine 2 : Le suivi de l’activité et les ressources humaines pour la réaliser Domaine 3 : Le suivi du recrutement Domaine 4 : Le suivi des départs Domaine 5 : Le suivi des heures non facturables dites improductives Domaine 6 : Le suivi de l’absentéisme => Action : réaliser un diagnostic de l’absentéisme 33 Les 6 domaines d’analyse

34 Une analyse relative : Par rapport à des valeurs de référence –Valeurs moyennes de structures similaires, du secteur à terme du réseau, –Objectifs définis préalablement En évolution mensuelle : on s’intéresse aux évolutions « robustes » (qui se confirment sur plusieurs mois) et non aux évolutions « accidentelles » (sur 1 mois) –Écart important sur 1 mois = Alerte –Ecart important sur plusieurs mois = Agir pour y remédier / résultat positif d’une action engagée 34 PRINCIPE D’ANALYSE DES INDICATEURS

35 35 DOMAINE 1 : LE SUIVI DE LA COMPOSITION DES EFFECTIFS (1/2) Pourquoi ? Anticiper les départs à la retraite Limiter les risques d’usure professionnelle liés à l’âge en équilibrant les équipes Favoriser la diversité et la cohésion des équipes (âge, mixité)

36 Degré de pilotage INDICATEURSANALYSE ET PISTES D’ACTIONS 1 Pyramide des âges Plus de 55 ans : anticiper les départs à la retraite, limiter les risques d’inaptitude Déséquilibre : veiller à une meilleure répartition lors des prochains recrutements 1 Répartition H/F Même si les salariés du secteur de l’aide à domicile sont quasi-exclusivement des femmes, il est important de saisir les opportunités qui se présentent pour le recrutement de personnel masculin 36 DOMAINE 1 : LE SUIVI DE LA COMPOSITION DES EFFECTIFS (2/2)

37 37 DOMAINE 2 : LE SUIVI DE L’ACTIVITE ET DES RESSOURCES HUMAINES POUR LA REALISER (1/6) Pourquoi ? Risque de décalage entre le volume d’activité réalisé et le nombre d’heures ressources mobilisées

38 Les heures réalisées (Prestataire) Total des heures réalisées chez l’usager et facturées dans le cadre de l’activité de prestataire aide à domicile Les heures théoriques disponibles Total des heures contrats ramené au nombre de jours ouvrés dans le mois Les heures improductives Total des heures autres que les heures d’intervention au sens strict (déplacement, réunion, formation…) Les heures non disponibles Heures improductives + congés + absences Les heures productives disponibles : heures théoriques – heures non disponibles Besoin Brut Théorique en ETP : heures réalisées – heures productives disponibles 38 Quelques notions à rappeler : le suivi des heures (2/6)

39 39 Disponibles Réalisées Improd uctives Congés Abs. Théoriques Modulation / Heures supplémentaires Disponibles Réalisées Improd uctives Congés Abs. Théoriques Modulation / Heures non travaillées Heures réalisées > Heures disponibles  Besoin Brut théorique ETP > 0  Sous effectif ? Heures réalisées < Heures disponibles  Besoin Brut théorique ETP < 0  Sur effectif ? Décalage Heures réalisées – Heures Théoriques = Besoin Brut Théorique (3/6)

40 40 DOMAINE 2 : LE SUIVI DE L’ACTIVITE ET DES RESSOURCES HUMAINES POUR LA REALISER (4/6) Besoin brut théorique ETP > 0 = sur-utilisation des ressources Une insuffisance des ressources humaines disponibles  Risque de tension sur le travail : baisse de la qualité du service, dégradation des conditions de travail (stress, usure professionnelle, absentéisme, turn- over)  Un nombre élevé de CDD : coût de recrutement, risque de baisse de la qualité du service, coût de la prime de précarité Une difficulté pour répondre à un supplément d’activité : frein au développement de l’activité de la structure Besoin brut théorique ETP < 0 = sous-utilisation des ressources Marge de développement de l’activité, heures disponibles pour des activités non productives (Formation, coordination…) Réduction de l’effectif, du nombre de CDD s’il y a lieu A priori, il n’y a pas d’heures supplémentaires puisque les heures contrats sont déjà supérieures aux besoins, mais, le cas échéant réduire les heures supplémentaires prioritairement et améliorer la répartition du travail

41 41 DOMAINE 2 : LE SUIVI DE L’ACTIVITE ET DES RESSOURCES HUMAINES POUR LA REALISER (5/6) Degré de pilotage INDICATEURSANALYSE ET PISTES D’ACTIONS 1 Part des CDD de remplacements élevée ou en augmentation depuis plusieurs mois Examiner la possibilité d’augmenter les heures sur des contrats permanents, augmenter le nombre de CDI (équipe itinérante…) Analyser des indicateurs d’heures improductives  cf Domaine 5 : suivi des heures improductives 1 Part des CDD hors remplacement élevée ou en augmentation depuis plusieurs mois Examiner la possibilité d’augmenter les heures sur des contrats permanents et d’embauche de personnel en CDI 1 Turn-over élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois Si le rythme de renouvellement des salariés est anormalement élevé, il faut en rechercher les causes : - difficultés de fidélisation - mauvaises conditions de travail : à compléter avec les indicateurs de l’absentéisme -forte concurrence de structures à proximité (nouvelles structures, conditions proposées…) - recrutement « défaillant », accueil et intégration à améliorer 1 Taux d’absentéisme élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois A approfondir pour en rechercher les causes (par motif, âge et catégorie)  cf Domaine 6 : indicateurs de l’absentéisme

42 Degré de pilotage INDICATEURSANALYSE ET PISTES D’ACTIONS 2 Turn-over élevé pour une ou plusieurs catégorie d’intervenants (A,B,C, D) ou en augmentation depuis plusieurs mois Recherche des causes au sein de la ou des catégories de salariés concernés : - difficultés de fidélisation - mauvaises conditions de travail : à compléter avec les indicateurs de l’absentéisme - forte concurrence de structures à proximité (nouvelles structures, conditions proposées…) - recrutement « défaillant » 3 Besoin brut théorique en ETP > 0 : il traduit une sur-utilisation des ressources. Il faut identifier comment la structure a répondu à ce besoin pendant le mois ? Modulation ou heures supplémentaires ? < 0 : il traduit une sous-utilisation des ressources. Il y a une marge de développement de l’activité ou bien des heures disponibles pour des activités non productives (formation par exemple), à défaut une réduction des ressources est à envisager 3 Part des heures non disponibles élevée ou en augmentation depuis plusieurs mois Analyser les indicateurs d’heures improductives  cf Domaine 5 : suivi des heures improductives 42 DOMAINE 2 : LE SUIVI DE L’ACTIVITE ET DES RESSOURCES HUMAINES POUR LA REALISER (6/6)

43 43 DOMAINE 3 : LE SUIVI DU RECRUTEMENT (1/2) Pourquoi ? Un nombre trop élevé de recrutements  Risque d’une baisse de leur qualité  Coût des recrutements Une proportion de contrats aidés importante  Difficulté d’accompagnement / de formation Une absence de contrats aidés  Un point de vigilance quant à l’équilibre financier de la structure Décalage entre le départ d’un salarié et le recrutement de son remplaçant  Oblige à improviser des solutions pour réaliser l’activité pendant ce temps.

44 44 DOMAINE 3 : LE SUIVI DU RECRUTEMENT (2/2) Degré de pilotage INDICATEURSANALYSE ET PISTES D’ACTIONS 2 Taux de contrats aidés élevé Se fixer à l’avenir un taux et nombre maximum de contrats aidés 3 Nombre de recrutements en CDD pour remplacements élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois Analyser les causes du besoin élevé de remplacements, absentéisme (approfondir avec les indicateurs d’absentéisme) et congés. Examiner la possibilité d’organiser les congés différemment dans ce dernier cas ou de mettre en place une équipe itinérante d’urgence. 3 Taux de recrutements en CDD pour surcroît d’activité élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois Augmenter le temps de travail des personnes à temps partiel. Examiner la possibilité d’un recrutement permanent

45 45 DOMAINE 4 : LE SUIVI DES DEPARTS (1/3) Pourquoi ? Risque de désorganisation en cas de nombreux départs non anticipés  Besoins de recrutement importants  Difficultés à réaliser l’activité  Perte potentielle de compétences en l’absence de transfert Un nombre élevé de licenciements pour inaptitude/abandons de poste  Alerte sur des conditions de travail potentiellement dégradées et des situations d’usure professionnelle

46 46 DOMAINE 4 : LE SUIVI DES DEPARTS (2/3) Degré de pilotage INDICATEURSANALYSE ET PISTES D’ACTIONS 2 Nombre de départs à la retraite Besoins de renouvellement : vérifier si ces départs ont été anticipés et leurs remplacements prévus. Sinon, mettre en place les outils permettant de les anticiper tel que le suivi de la pyramide des âges 3 Nombre d’inaptitudes Elevé : un diagnostic est à faire sur les conditions de travail afin d’améliorer la prévention des risques professionnels  Cf Guide sur la prévention des risques professionnels 3 Nombre d’abandons de poste Elevé : l’abandon de poste, peu de temps après le recrutement, peut provenir d’un écart entre les représentations et la réalité du métier (fréquence des déplacements, travail les WE et jours fériés, nécessité d’avoir trouvé l’organisation familiale adéquate…). Il faut alors améliorer le processus de recrutement. L’abandon de poste peut ensuite s’expliquer par une mauvaise intégration ou un accompagnement « défaillant » du salarié en poste.  Cf Guide « Comment améliorer votre processus de recrutement »  Cf Guide « Accueillir et faciliter l’intégration d’un nouvel embauché »  Cf Guide « Comment accompagner vos salariés en poste » 3 Taux de départs au cours de la période d’essai et non prise de poste élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois Examiner les conditions de recrutement et améliorer les procédures de recrutement  Cf Guide « Comment améliorer votre processus de recrutement »

47 47 DOMAINE 4 : LE SUIVI DES DEPARTS (3/3) Degré de pilotage INDICATEURSANALYSE ET PISTES D’ACTIONS 3 Nombre de démissions élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois Essayer d’identifier les causes des démissions et ruptures conventionnelles : -un emploi plus attractif dans le secteur (à plein temps, en établissement, mieux rémunéré…). Examiner les éléments possibles de fidélisation : amélioration des conditions de travail, renforcement du management, avantages sociaux… -un emploi dans un autre secteur ou le souhait d’aller vers un autre projet professionnel : après une courte expérience, la démission ou rupture conventionnelle peut être due à un écart entre les représentation et la réalité du métier, il faut alors revoir la présentation faite lors des entretiens de recrutement et les modalités d’évaluation des candidatures. Après une longue expérience, le changement peut permettre d’éviter une usure professionnelle et être bénéfique pour le salarié. -Une forte insatisfaction au travail, un conflit : essayer d’identifier l’origine de la difficulté rencontrée pour mieux la prévenir -De mauvaises conditions de travail : management « défaillant »… -Un projet de vie indépendant de la situation de travail (projet familial, déménagement…)  Cf Guide « Comment améliorer votre processus de recrutement »  Cf Guide « Prévenir les risques professionnels » Cf Guide « Comment améliorer l’accompagnement des salariés en poste » 3 Nombre de ruptures conventionnelles élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois

48 48 DOMAINE 5 : LE SUIVI DES HEURES NON FACTURABLES DITES IMPRODUCTIVES (1/2) Pourquoi ? Trouver le volume d’heures improductives équilibré :  Suffisant pour permettre la coordination, les réunions d’équipe, les échanges de pratique, la formation = qualité du service  Sans mettre en péril l’équilibre économique de la structure (heures non facturables)

49 49 DOMAINE 5 : LE SUIVI DES HEURES NON FACTURABLES DITES IMPRODUCTIVES (2/2) Degré de pilotage INDICATEURSANALYSE ET PISTES D’ACTIONS 3 Taux d’heures improductives élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois Une analyse est à faire par type d’heures improductives 3 Taux d’heures de déplacement élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois Examiner comment réduire les temps de déplacement en travaillant sur la sectorisation des interventions. 3 Taux d’heures de formation Si les écarts sont importants d’un mois sur l’autre, essayer de mieux lisser les temps de formation. Dans tous les cas, un faible volume de formation doit alerter : il faut vérifier que le volume de formation de chacun des salariés respecte les contraintes législatives (Obligation de formation tous les 6 ans). 3 Taux d’heures d’entretien individuel Si le taux est particulièrement faible (par rapport à l’année précédente), essayer de comprendre pourquoi et vérifier notamment que le nombre d’entretiens réalisés est conforme aux obligations conventionnelles et réglementaires et permet un bon suivi des intervenants.

50 50 DOMAINE 6 : LE SUIVI DE L’ABSENTEISME (1/4) Pourquoi ? Coût élevé de l’absentéisme  Difficulté à répondre aux besoins du service  Désorganisation, augmentation de la charge de travail pour les présents, risque de baisse de qualité du service, risque de stress et d’épuisement des personnels Alerte sur une potentielle dégradation des conditions de travail Définition de l’absentéisme « Il caractérise toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradations des conditions de travail entendues au sens large (ambiance physique, organisation du travail, qualité de la relation à l’emploi, conciliation des temps professionnel et privé…) » (L’Absentéisme : outils et méthodes pour agir – ANACT)

51 Les motifs d’absence significatifs pour la structure (D’après « Absentéisme : outils et méthodes pour agir » - ANACT) La maladie ordinaire et notamment lorsqu’elle est répétitive et de courte durée –Même motivée, la maladie est un phénomène subjectif –Motif caractéristique d’une interaction entre l’état de santé de la personne et les obligations du poste –Révélateur du climat social dans lequel évoluent les individus Les accidents de travail et de trajet Les maladies professionnelles Les absences injustifiées –Traduit une relation problématique du salarié avec l’entreprise : insatisfaction latente à l’égard des conditions d’emploi, fatigue, manque de motivation, non-respect des règles de prévenance…. –Un témoin du climat social général de l’entreprise 51 DOMAINE 6 : LE SUIVI DE L’ABSENTEISME (2/4)

52 52 DOMAINE 6 : LE SUIVI DE L’ABSENTEISME (3/4) Degré de pilotage INDICATEURSANALYSE ET PISTES D’ACTIONS 1 Taux d’absentéisme élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois Il doit être approfondi en détaillant les données (nombre d’absents et durée des absences, dispersion ou concentration des absences) et en en recherchant les causes par motif, âge et catégorie. Cet approfondissement permet de cibler des actions correctives et préventives. 2 Taux d’absentéisme pour maladie <= 3 jours élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois L’absence de très courte durée traduit une situation de maladie sans gravité. La réaction du salarié vis-à-vis de cette situation, s’arrêter ou non, peut être fortement liée à son implication dans le travail, à sa motivation, aux relations avec ses collègues, à ses conditions de travail au sens large du terme. Une augmentation du taux d’absentéisme pour maladie de très courte durée doit alerter sur une possible dégradation de ces conditions de travail et inciter à en rechercher les causes. 2 Taux d’absentéisme pour maladie > 3 jours élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois Cette évolution peut traduire une dégradation des conditions de travail. En particulier, des arrêts longs et répétés peuvent souvent être mis en lien avec les risques psychosociaux et donc l’organisation et l’environnement de travail. Un diagnostic peut alors être réalisé.

53 53 DOMAINE 6 : LE SUIVI DE L’ABSENTEISME (4/4) Degré de pilotage INDICATEURSANALYSE ET PISTES D’ACTIONS 2 Taux d’absentéisme pour absence injustifiée élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois Les absences injustifiées peuvent être le simple fait d’un défaut d’organisation du salarié, d’une négligence de sa part. Un nombre en augmentation doit inciter à rappeler aux salariés les règles de fonctionnement de la structure et les impératifs de service. Un nombre élevé d’absences injustifiées peut aussi traduire un mal être au travail. Si d’autres éléments viennent corroborer cette hypothèse (augmentation des absences de courte durée, usure professionnelle…) un diagnostic sur les risques psychosociaux peut être réalisé. 2 Taux d’absentéisme accident du travail élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois Un diagnostic est à faire sur le type d’accident et des actions (organisationnelles, équipement…) peuvent être menées pour les réduire. En particulier, une augmentation des accidents de déplacement entre 2 interventions doit alerter : une formation à la conduite en toutes conditions ou la réduction des temps de déplacement en améliorant la répartition des secteurs sont des actions possibles. 2 Taux d’absentéisme accident de trajet élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois Il s’agit ici des trajets entre le domicile du salarié et le premier ou dernier lieu d’intervention. Si le nombre d’accidents de trajet est élevé, comme pour les accidents de déplacement, une formation à la conduite en toutes conditions, la réduction des temps de déplacement en améliorant améliorant la répartition des secteurs sont des actions possibles. 2 Taux d’absentéisme de maladie professionnelle élevé ou en augmentation depuis plusieurs mois Un diagnostic est à faire sur le type de maladie et les actions à mener pour les réduire.

54 Domaine 6 : Suivi de l’absentéisme  Action : réaliser un diagnostic quantitatif de l’absentéisme 54

55 Un taux d’absentéisme élevé ou en augmentation constitue une alerte Il ne suffit pas à analyser l’absentéisme Un diagnostic quantitatif doit compléter les premières données Construction d’un fichier spécifique par absence avec pour chaque absence : Le motif et la durée (date de début, date de fin) Les caractéristiques du salarié absent : genre, âge, ancienneté, fonction/métier… 55 REALISER UN DIAGNOSTIC QUANTITATIF DE L’ABSENTEISME (1/3)

56 Les indicateurs suivants sont calculés par motif (ou pour le ou les motifs dominants) : Concentration des absences : nombre de salariés absents au moins 1 fois sur la période Fréquence des absences ou taux de récurrence des absences : une seule longue absence diffère de plusieurs absences courtes Nombre de salariés absents simultanément : aspect collectif des absences Analyse spécifique Accident du Travail (données de référence) : Nombre d’accidents du travail (avec arrêt) Taux de fréquence : nombre d’AT avec arrêt sur 12 mois par million d’heures de travail Taux de gravité : nombre de jours perdus pour 1000 heures travaillées 56 REALISER UN DIAGNOSTIC QUANTITATIF DE L’ABSENTEISME (2/3)

57 Identifier les facteurs explicatifs de l’absentéisme en déclinant les indicateurs d’absentéisme par profil : Age –Un absentéisme plus élevé chez les plus âgés peut traduire des problème de santé, une usure professionnelle –Un absentéisme élevé entre 30 et 35 ans peut traduire des difficultés de conciliation des temps de vie Ancienneté –Un absentéisme élevé chez les derniers arrivés peut traduire des difficultés d’intégration –Un absentéisme élevé chez les plus anciens peut traduire une difficulté de la structure à maintenir l’engagement au travail des salariés d’expérience, une usure professionnelle Départ –En cas de turn-over élevé, un fort absentéisme précédant les départs peut traduire un désengagement des salariés 57 REALISER UN DIAGNOSTIC QUANTITATIF DE L’ABSENTEISME (3/3)

58 Mise en place du Tableau de bord RH Saisie des données des 3 derniers mois et calcul des indicateurs Mise en place du processus de rapatriement des données Réaliser un diagnostic Absentéisme au sein de votre structure sur les 12 derniers mois (ou année civile) Calcul des taux d’absentéisme par motif Construction du fichier spécifique par absence et calcul des indicateurs : 58 D’ici la prochaine séance…

59 59 MOMP Tx Absentéisme Nb de salariés absents Nb moy d’abs. / salariés Durée moy des absences AT Tx Absentéisme Nb AT (avec arrêt) Tx de Fréquence Tx de Gravité MO < 3jMO > 3jATMP Tx Absentéisme par fonction Tx Absentéisme par âge Tx Absentéisme par ancienneté Tx d’absentéisme des salariés ayant quitté la structure MO = Maladie Ordinaire MP = Maladie Professionnelle AT = Accident du Travail

60 Taux d’absence : Nombre d’heures d’absence X100 Nb heures théoriques (CDI+CDD) Turn over: Nb entrées + nb sorties /2 effectif total (CDI+CDD ) hors remplacement Taux de fréquence : Nombre d’AT avec arrêt X1.000.000 Nb heures travaillées Taux de gravité : Nombre de journées perdus (AT) X1000 Nb heures travaillées 60 Rappel des formules

61 Merci de votre attention 61