Strategie Lean Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management.

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1 Strategie Lean Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management

2 Chaine logistique globale
Concept Chaine logistique globale Entreprise Usine Atelier Poste de travail CLIENT Idée simple : retranscrire partout les contraintes liées à la satisfaction du client ! Et ce à la plus petite entité du système SUPPLY CHAIN… Agir au niveau « GEMBA »

3 Supply Chain Management
Approvisionner Produire Distribuer Manager, Planifier, Coordonner ENTREPRISE

4 La Supply Chain étendue

5 (Environnement/Social)
Les enjeux A satisfaire Pouvoir et contrôle Ont des exigences Actionnaires Contraintes A suivre Sociétal (Environnement/Social) ENTREPRISE Concurrence Se concentre sur son cœur de métier Ne peut ou veut pas tout assumer Doit dégager du profit Temps plus courts Coûts plus bas Modes, tendances Réglementations Ressources Dans les secteurs automobiles et aéronautiques,70 à 80% de la valeur sont détenus par les chaînons amonts de la Supply Chain A satisfaire CLIENTS Qualité parfaite Solution produit + service Il est volage

6 Impact sur les entreprises
Nouvelles approches : processus (intra et inter entreprises), managériales (intégration, coordination), technologiques (systèmes d'information, capacité de traitement informatique). Le point de vue des consommateurs change (Qualité, Service, Personnalisation, …). Passage d’une logistique restreinte à une logistique étendue : du fournisseur du fournisseur au client du client. ENTREPRISE Le contexte des entreprises également (Mondialisation, Innovation, Concurrence, Réactivité…). L'objectif des reconfigurations de chaîne logistique est d’améliorer la compétitivité du réseau pour mieux satisfaire le client final. Evolution des organisations industrielles (recentrage métier, constitution de réseaux de partenaires de la matière première au client final). Nouvelles organisations caractérisées par de nombreuses ruptures de flux (autant physique que d'information).

7 Les éléments constitutifs d’une entreprise, GEMBA ?
Des fournisseurs Marché/Clients Concurrence Une organisation Flux d’informations Flux physique Des process Contraintes techniques Un management Hiérarchique Transversal Des humains Euh… trop de variables !

8 Démarche structurée et structurante
Le Lean…. De suite ! Philosophie Méthodes et Outils Démarche structurée et structurante Philosophie, en rupture avec l’organisation taylorienne Méthodes et Outils : à base de GEMBA, Kaizen et démarche participative Le tout pour converger vers plus de compétitivité Quel est cette philosophie ? Qu’était l’organisation taylorienne ? Gemba, Kaizen, compétitivité ???

9 Maison du Lean Exemple 1 Structurer la philosophie par des « modélisations » concrètes. Manière de rendre intelligible une grande densité d’informations.

10 Méthodes et Outils du Lean
KAIZEN JIT 5S SMED/OTED VSM KANBAN MANAGEMENT VISUEL TPM et TRS Equipe autonome

11 Avant le Lean JIT, le premier né
Et toyo-da  du haut de sa colline dit « Au plus juste, tu produiras »

12 Un monde d’humains Et tous les autres !!! FAYOL Henry
FORD Henry (1863 – DEMING W. Edward TAYLOR Frederick W. ( ) 1946) (1900 – 1993) (1856 – 1915) ISHIKAWA Kaoru FEIGENBAUM Armand SHINGO Shigeo CROSBY Philip Et tous les autres !!!

13 Historique Un pays sans atout majeur ! (MP, Isolement, destruction 2ème guerre mondiale…) Shigeo Shingo Taiichi Ohno Année : T.O. « la production d’un ouvrier américain était neuf fois supérieure à celle d’un japonais ». Il crée sa méthode de production chez Toyota : le juste à temps Année 70 : introduction du concept JIT en Occident

14 Définition du JIT « Une philosophie basée sur l’élimination de tous les gaspillages et sur la mise en œuvre d’une stratégie de progrès permanent en terme de productivité » APICS Conditions sinéquanones pour les entreprises japonaises si elles souhaitent survivre aux contextes mondiales aux vues de leurs faibles atouts de départ

15 Des actions concrètes sur le terrain en opposition (logistique différent d’OT)
KANBAN Takt - Time SMED Maitriser le pilotage des flux Lisser la production Augmenter la flexibilité Just In Time Améliorer la productivité Rendre la production fluide TPM Améliorer la qualité Etablir de nouvelles relations avec le fournisseur TQM

16 Naissance du JIT dans les années 60/70
JIT, mais d’où vient-il ? Les autres… Concurrence intriguée Consultant, scientifique décrive, modélise, «méthodolise » Un contexte, des problèmes, des acteurs, des actions pour résoudre ces problèmes, des résultats, un système pour généraliser ces résultats Naissance du JIT dans les années 60/70

17 Réduction des Gaspillages

18 Petite Histoire du Lean Manufacturing
1980, résultats en chute au USA « inspecter » usines TOTOTA au USA pour détecter les « triches » Pas de triche, mais une « autre » organisation 1980, Toyota, une entreprise en hausse au USA !

19 Système Lean Lean Manufacturing = une sorte de formalisation de « comment arriver à faire ce que Toyota fait » Vision de personnes sur un système existant Méthodologie de mise en place sur le terrain

20 Conclusion Intermediaire
Pourquoi ai-je besoin d’une démarche ???

21 1900 à 2000, Contexte qui a changé Nécessité de gérer une complexité grandissante pour survivre ! Evolution des systèmes productifs Evolution des techniques de fabrication Evolution des marchés

22 Une entreprise sous « nouvelles » contraintes
Conduire à la réussite de l’entreprise Le management Les process Les opérateurs Une organisation dense ayant tendance à « amplifier » les variations des flux d’informations ENTREPRISE Une maitrise avancée de tous les paramètres constituant le monde « entreprise » permettant la mise en place de concurrents sérieux Une tendance à la « non-communication » entre les différents acteurs

23 L’entreprise, à la recherche du « quoi faire » !
AGIR ! Conduire à la réussite de l’entreprise Le management Les process Les opérateurs Trouver une démarche : structurée et structurante, globale et homogène, efficace, facile à mettre en œuvre.

24 Point de vue entreprise
Assurer sa pérennité Se développer ENJEUX Trouver les leviers d’améliorations Une réponse unique Agir vite ! COMMENT Des problèmes multiples et de natures différentes Aspect Sociétal DIFFICULTES ENTREPRISE Que faire ? Nous sommes au pied du mur ! C’est la nécessité qui crée le besoin !

25 Démarche, la perle rare ? Question éternelle ! Trouver une démarche :
Avant 1900 ARTISANAT, pas de système « industriels » 1900/1950 L’âge d’or de l’OST 1950/1980 La qualité, la notion de « clients » L’Analyse de la valeur Depuis 1980 Lean Manufacturing Six Sigma TPM Trouver une démarche : structurée et structurante, globale et homogène, efficace, facile à mettre en œuvre. Question éternelle !

26 Evolution systèmes productifs au cours du XX siècle
Image extraite de l’ouvrage « la gestion de production »2ème édition, Anne GRATACAP, DUNOD

27 Approche logistique du problème
Le LEAN, concretement ? Approche logistique du problème

28 Avant tout un mode de pensée
Des humains Euh… trop de variables ! Piler de la maison Lean JIDOKA L’aspect KAIZEN : Amélioration Continue JIT Le groupe avant l’individu, notion d’équipes autonomes, approche GEMBA . Sakichi Toyoda

29 Exemples de définition
Le Lean Manufacturing consiste à éliminer totalement les gaspillages. Le Lean Manufacturing consiste à répondre aux besoins clients avec un minimum d’équipements, de matière et de personnel dans un espace et en un temps minimum. Le Lean Manufacturing consiste à avoir le temps le plus court possible entre une commande et le paiement de cette commande. Le Lean Manufacturing est la seule méthode pour s’adapter rapidement, voir immédiatement aux marchés (flexibilité totale). L ’objectif étant la rentabilité. Ces définitions sont des définitions classiques des hommes du métier. Il apparaît déjà certain paradigme qu ’a amené le « lean manufacturing » dans les entreprises. Ces définitions prises séparément ne représentent pas la globalité du terme lean manufacturing. Il faut les prendre ensemble pour commencer à avoir une vision plus globale du terme Lean = Maigre

30 Conclusion Le Lean Manufacturing

31 Alors quoi faire ? Comprendre le Lean, ce n’est pas simple de prime abord Il faut comprendre l’histoire du Lean (d’où il vient) Il faut comprendre les méthodes et outils du Lean (maison lean) Se former sur le Lean est un travail sur le moyen terme. Il faut agir ! Le seul cours ne suffira pas Lire des magazines Lire des livres

32 Bibliographie (dans les ouvrages toujours en vente…)
Module M11 Lean Manufacturing VIDAL J.B.

33 Bibliographie (ouvrages plus en vente ou difficiles à trouver)
Le Système SMED - Une révolution en gestion de production Shigeo Shingo Broché Paru le: 01/03/1987 Editeur : Organisation (éditions d') Collection A SAVOIR « AFNOR »

34 Exemple de « pub » pour le Lean Manufacturing
Module M11 Lean Manufacturing VIDAL J.B.