Josiane VERO / chargée d’études - Céreq

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1 Josiane VERO / chargée d’études - Céreq
Politique d'entreprise et sécurisation des parcours : un lien sous-estimé ? Josiane VERO / chargée d’études - Céreq

2 3. TYPOLOGIE D’ENTREPRISES
PLAN 1. CONCILIER FLEXIBILITE & SECURITE 2. L’ENQUETE DIFES2 EMPLOYEURS & SALARIES 3. TYPOLOGIE D’ENTREPRISES ORGANISATION DU TRAVAIL GESTION DES RESSOURCES HUMAINES & POLITIQUE DE FORMATION 4. IMPACT DES POLITIQUES D’ENTREPRISE SECURITE DE L’EMPLOI & DES PARCOURS EXTERNES 3ème Biennale du Céreq | 19 septembre 2013 | Paris - Cité universitaire

3 FLEXIBILITE & SECURITE FLEXIBILITE CONCILIER & SECURITE Une conception dominante Instabilité plus grande de l’environnement économique des entreprises Une exigence accrue de flexibilité pour les entreprises qui s’est progressivement imposée pour faire face à l’intensification de la concurrence, l’impératif de compétitivité, de développement massif des nouvelles technologies, etc. La sécurité est devenue la monnaie d’échange salariale Contrebalancer la flexibilité accrue dans les entreprises par de nouvelles formes de sécurité pour les salariés : un enjeu central 3ème Biennale du Céreq | 19 septembre 2013 | Paris - Cité universitaire

4 CONCILIER SECURITE FLEXI FLEXIBILITE & SECURITE
Quelle traduction dans les faits ? SECURITE FLEXI

5 FLEXIBILITE CONCILIER & SECURITE Eléments de contexte La notion de flexicurité, une idée importée d’expériences nationales (Danemark, Pays-Bas) La commission européenne en formalise l’idée en 2007 dans une communication intitulée « vers des principes communs de flexicurité: des emplois plus nombreux et de meilleure qualité » autour de 4 piliers. La loi du 14 juin 2013  relative à « la sécurisation de l’emploi » qui, pour l’essentiel, retranscrit dans le code du travail les dispositions de l’Accord national interprofessionnel (ANI) du 11 janvier 2013 conclu en janvier entre le patronat et trois syndicats, marque selon le Medef l'avènement de la flexisécurité à la française L’avancée vers la flexicurité avait déjà été marquée par la loi du 25 juin 2008 portant sur la « modernisation du marché du travail » et faisant suite à l’ANI du 11 janvier 2008 3ème Biennale du Céreq | 19 septembre 2013 | Paris - Cité universitaire

6 CONCILIER FLEXIBILITE & SECURITE Une conception dominante Situe la flexibilité à l’intérieur de l’entreprise dans la sphère économique et la sécurité à l’extérieur de l’entreprise dans la sphère sociale Instaure une dichotomie entre l’économique et le social Privilégie des mécanismes d’amortissement de mobilités subies  logique curative La sécurité est conçue comme un amortisseur des conséquences sociales de la flexibilité des entreprises  logique d’externalisation 3ème Biennale du Céreq | 19 septembre 2013 | Paris - Cité universitaire

7 CONCILIER FLEXIBILITE & SECURITE Une conception alternative La flexibilité ne se limite pas à l’ajustement numérique des emplois (CDD, licenciements, etc.). Elle façonne des modes d’organisation du travail, des types de gestion de ressources humaines, des politiques de formation continue Explorer les possibilités de sécurité active dans le travail  Logique internalisation de la sécurité dans et par l’entreprise Articulation préventive entre flexibilité et sécurité dans le travail, au sein des entreprises  Logique préventive dans le travail Etudier ces facettes suppose un déplacement (de l’emploi et des politiques sociales) vers le travail et son lieu d’exercice: l’entreprise Quel rôle jouent les politiques d’entreprise sur la sécurisation des parcours ? 3ème Biennale du Céreq | 19 septembre 2013 | Paris - Cité universitaire

8 Échantillon Enquête CVTS4
DIFES EMPLOYEURS & SALARIES Une enquête adaptée Le dispositif croise deux niveaux d’analyse : Entreprise et Salarié Intérêt : Introduire des informations sur les politiques d’entreprise pour analyser les parcours des salariés Enquête CVTS4 Entreprise de 10 salariés et plus 5.360 Échantillon Enquête CVTS4 VOLET EMPLOYEUR 1.800 6.100 Enquête ad-hoc VOLET SALARIES Dispositif d’Information sur la Formation Employeur Salariés 2 – DIFES2 3ème Biennale du Céreq | 19 septembre 2013 | Paris - Cité universitaire

9 TYPOLOGIE Prise en compte des contextes dans leur globalité
ORGANISATION DU TRAVAIL GESTION DES RESSOURCES HUMAINES & POLITIQUE DE FORMATION TYPOLOGIE Une approche systémique Prise en compte des contextes dans leur globalité Politique de formation Gestion des ressources humaines Organisation du travail Approche systémique du profil des entreprises: trois dimensions Classification hiérarchique ascendante

10 TYPOLOGIE 4 profils d’entreprises 15% 44% 39% 43% 21% 8 % 25% 6%
ORGANISATION DU TRAVAIL GESTION DES RESSOURCES HUMAINES & POLITIQUE DE FORMATION TYPOLOGIE 4 profils d’entreprises 15% 44% 39% 43% 21% 8 % 25% 6% Pilotage minimaliste Faible autonomie Faible contenu cognitif Travail répétitif Pas de stratégie des ressources humaines Absence d’élaboration politique de formation Pas / peu opportunités TPF : minimum légal Logique d’ajustement au poste Travail peu autonome: division en tâches simples et répétitives Normes de qualité RH orientée exclusivement vers le développement de l’entreprise - Opportunités stages réparties inégalement TPF = 2,6% - Entretiens réservés à certaines catégories Logique de développement des compétences Equipes de travail autonomes Normes qualité Résolution de problèmes imprévus RH orientée surtout vers le développement de l’entreprise, la flexibilité, objectifs, performance - Opportunités de formation également réparties TPF= 4,6%. Grande variété des modes de formation - Entretiens individuels - Espaces collectifs de délibération non majoritaires Logique de développement des capacités Rotation des tâches RH attentive au développement de l’entreprise … et des salariés - Opportunités de formation pour tous les salariés TPF = 6,5% - Espaces de délibération individuels et collectifs développés Organisation du travail Ressources humaines Formation

11 4 profils d’entreprises
ORGANISATION DU TRAVAIL GESTION DES RESSOURCES HUMAINES & POLITIQUE DE FORMATION 4 profils d’entreprises 15% 44% 39% 43% 21% 8 % 25% 6% Organisation au pilotage minimaliste Faible autonomie Faible contenu cognitif Travail répétitif Pas de stratégie des ressources humaines Absence d’élaboration politique de formation Pas / peu opportunités TPF : minimum légal Logique d’ajustement aux postes Travail peu autonome: division en tâches simples et répétitives Normes de qualité RH orientée exclusivement vers le développement de l’entreprise - Opportunités stages répartis inégalement TPF = 2,6% - Entretiens réservés à certaines catégories Logique de développement des compétences Equipes de travail autonomes Normes qualité Résolution de problèmes imprévus RH orientée surtout vers le développement, de l’entreprise, la flexibilité, objectifs, performance - Opportunités de formation également réparties TPF= 4,6%. Grande variété des modes de formation - Entretiens individuels - Espaces collectifs de délibération non majoritaires Logique de développement des capacités Equipe de travail autonomes Rotation des tâches RH attentive au développement de l’entreprise … et des salariés - Opportunités de formation pour tous les salariés TPF = 6,5% - Espaces de délibération individuels et collectifs développés Organisation du travail Ressources humaines Formation

12 4 profils d’entreprises
ORGANISATION DU TRAVAIL GESTION DES RESSOURCES HUMAINES & POLITIQUE DE FORMATION 4 profils d’entreprises 15% 44% 39% 43% 21% 8 % 25% 6% Organisation au pilotage minimaliste Faible autonomie Faible contenu cognitif Travail répétitif Pas de stratégie des ressources humaines Absence d’élaboration politique de formation Pas / peu opportunités TPF : minimum légal Logique d’ajustement aux postes Travail peu autonome: division en tâches simples et répétitives Normes de qualité RH orientée exclusivement vers le développement de l’entreprise - Opportunités stages répartis inégalement TPF = 2,6% - Entretiens réservés à certaines catégories Logique de développement des compétences Equipes de travail autonomes Normes qualité Résolution de problèmes imprévus RH orientée surtout vers le développement, de l’entreprise, la flexibilité, objectifs, performance - Opportunités de formation également réparties TPF= 4,6%. Grande variété des modes de formation - Entretiens individuels - Espaces collectifs de délibération non majoritaires Logique de développement des capacités Equipe de travail autonomes Rotation des tâches RH attentive au développement de l’entreprise … et des salariés - Opportunités de formation pour tous les salariés TPF = 6,5% - Espaces de délibération individuels et collectifs développés Organisation du travail Ressources humaines Formation

13 4 profils d’entreprises
ORGANISATION DU TRAVAIL GESTION DES RESSOURCES HUMAINES & POLITIQUE DE FORMATION 4 profils d’entreprises 15% 44% 39% 43% 21% 8 % 25% 6% Organisation au pilotage minimaliste Faible autonomie Faible contenu cognitif Travail répétitif Pas de stratégie des ressources humaines Absence d’élaboration politique de formation Pas / peu opportunités TPF : minimum légal Logique d’ajustement aux postes Travail peu autonome: division en tâches simples et répétitives Normes de qualité RH orientée exclusivement vers le développement de l’entreprise - Opportunités stages répartis inégalement TPF = 2,6% - Entretiens réservés à certaines catégories Logique de développement des compétences Equipes de travail autonomes Normes qualité Résolution de problèmes imprévus RH orientée surtout vers le développement, de l’entreprise, la flexibilité, objectifs, performance - Opportunités de formation également réparties TPF= 4,6%. Grande variété des modes de formation - Entretiens individuels - Espaces collectifs de délibération non majoritaires Logique de développement des capacités Equipe de travail autonomes Rotation des tâches RH attentive au développement de l’entreprise … et des salariés - Opportunités de formation pour tous les salariés TPF = 6,5% - Espaces de délibération individuels et collectifs développés Organisation du travail Ressources humaines Formation

14 4 profils d’entreprises
ORGANISATION DU TRAVAIL GESTION DES RESSOURCES HUMAINES & POLITIQUE DE FORMATION 4 profils d’entreprises 15% 44% 39% 43% 21% 8 % 25% 6% Pilotage minimaliste Faible autonomie Faible contenu cognitif Travail répétitif Pas de stratégie des ressources humaines Absence d’élaboration politique de formation Pas / peu opportunités TPF : minimum légal Logique d’ajustement aux postes Travail peu autonome: division en tâches simples et répétitives Normes de qualité RH orientée exclusivement vers le développement de l’entreprise - Opportunités stages répartis inégalement TPF = 2,6% - Entretiens réservés à certaines catégories Logique de développement des compétences Equipes de travail autonomes Normes qualité Résolution de problèmes imprévus RH orientée surtout vers le développement, de l’entreprise, la flexibilité, objectifs, performance - Opportunités de formation également réparties TPF= 4,6%. Grande variété des modes de formation - Entretiens individuels - Espaces collectifs de délibération non majoritaires Logique de développement des capacités Equipe de travail autonomes Rotation des tâches RH attentive au développement de l’entreprise … et des salariés - Opportunités de formation pour tous les salariés TPF = 6,5% - Espaces de délibération individuels et collectifs développés Organisation du travail Ressources humaines Formation

15 IMPACT Sécurisation des parcours DES POLITIQUES D’ENTREPRISE
Probabilité d’être toujours dans la même entreprise entre et 2012 Probabilité d’être en emploi dans une nouvelle entreprise en 2012 SECURITE MOBILITE EXTERNE SECURITE DE L’EMPLOI

16 IMPACT DES POLITIQUES D’ENTREPRISE Sécurité de l’emploi Sécurité de l’emploi : continuité du lien d’emploi entre un salarié et une entreprise Comparaison de la situation de départ commune en 2010 (en emploi) avec la situation à la date d’enquête (1er trimestre 2012) Estimation « toutes choses égales par ailleurs » des caractéristiques des salariés et des entreprises sur la sécurité de l’emploi (Logit Multinomial) La sécurité de l’emploi tient à de nombreuses raisons résultant de caractéristiques des salariés et des caractéristiques des entreprises: Salariés: diplôme initial, CSP, sexe, etc. Entreprises: taille des entreprises, secteur hôtellerie restauration, etc. Parmi ces facteurs, la politique d’entreprise occupe une place centrale 3ème Biennale du Céreq | 19 septembre 2013 | Paris - Cité universitaire

17 Probabilité d’être toujours dans la même entreprise en 2012
IMPACT DES POLITIQUES D’ENTREPRISE Sécurité de l’emploi Probabilité d’être toujours dans la même entreprise en 2012 Réf. 15% 44 % 39% 43% 21% 8% 25% 6 % 3ème Biennale du Céreq | 19 septembre 2013 | Paris - Cité universitaire

18 IMPACT Des espaces de mobilité différenciés selon les contextes
DES POLITIQUES D’ENTREPRISE Sécurité des parcours de mobilités externes Des espaces de mobilité différenciés selon les contextes Sécurité des mobilités externes : en emploi dans une nouvelle entreprise à la date d’enquête (1er trimestre 2012) La sécurisation des parcours de mobilité externe tient à de nombreuses raisons résultant de caractéristiques des salariés et des caractéristiques des entreprises: Salariés: diplôme initial, CSP Entreprises: taille des entreprises Le secteur d’activité et l’appartenance à un groupe ne jouent pas ; le genre n’influe pas non plus Parmi ces facteurs, la politique d’entreprise occupe une place centrale 3ème Biennale du Céreq | 19 septembre 2013 | Paris - Cité universitaire

19 IMPACT DES POLITIQUES D’ENTREPRISE Sécurité des mobilités externes La probabilité d’être en emploi dans une nouvelle entreprise en est multipliée par … Réf. NS 15% 44 % 39% 43% 21% 8% 25% 6 % Champ: salariés ayant quitté l’entreprise qui les employaient en 2010

20 CONCLUSION POLITIQUES D’ENTREPRISE Sécurisation des parcours professionnel Les besoins de flexibilité des entreprises n’induisent pas irrémédiablement une instabilité d’emploi L’enquête DIFES2 révèle une réalité plus nuancée Les entreprises de pilotage des capacités sont celles qui offrent le plus de sécurité dans les parcours professionnels (sécurité de l’emploi et de mobilité externe) La sécurité se forge aussi dans le travail, dans les formes de participation offertes, dans les opportunités d’évolution fournies et les latitudes de choix La manière dont RH, politique de formation et organisation du travail s’articulent est déterminante Vraie plus-value à disposer de dispositifs employeur-salariés 3ème Biennale du Céreq | 19 septembre 2013 | Paris - Cité universitaire

21 Merci de votre attention