SESSION # 12 LE CONTRÔLE chapitre 9.

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1 SESSION # 12 LE CONTRÔLE chapitre 9

2 Contrôle Mobiliser

3 Définition Le contrôle consiste à vérifier que les choses se réalisent telles que prévues selon le plan et les valeurs de l'entreprise

4 Le processus Identifier les rendements critiques pour l'entreprise
Choisir la façon de mesurer ces rendements Comparer les résultats obtenus aux standards établis Corriger, s'il y a lieu, ce qu'il faut améliorer

5 Identifier les rendements critiques pour l'entreprise
Club de golf (chiffre d'affaires & profit net, golf & "club house") Directeurs d'institutions financières RSI, croissance d'actif, service, ... Mesure directe ou indirecte (le climat par rumeurs ou par le nombre de griefs ou le taux de roulement?)

6 Contrôle et planification
planifier organiser diriger mobiliser contrôler

7 QUOI MESURER ? Nos ressources humaines Nos ressources financières
Nos ressources matérielles

8 Nos ressources humaines
Déjà vu, (chap. Direction), Évaluation GDAG client surprise sondage, satisfaction du client feedback positif Espionnage ...

9 L'espionnage par ordinateur ou par téléphone
Chez GE, 200 agents téléphoniques, écoutés et enregistrés par 10 "coaches" Le coach fait écouter l'enregistrement à l'agent et propose des façons d'améliorer sa performance Coût pour GE par appel-client = $4. et ça génère $16. de vente d'équipement et d'économie de service Satisfaction des clients à 96%

10 L'espionnage par ordinateur ou par téléphone
Peut amener des poursuites (U.S. : Northern Telecom pour micros cachés et écoute téléphonique durant 13 ans, même sur tél. de cafetéria) Doit être clair pour employés (quoi et pourquoi) Ne pas utiliser pour mesures disciplinaires Impliquer les employés et qualité vs quantité

11 Dangers pour la santé

12 Nos ressources financières
Les budgets Les ratios, exemples page 433 Le RSI

13 Rendement sur investissement RSI
multipliés par divisés divisées - + + + + + +

14 ressources matérielles

15 Le tableau de bord Entreprise de transport

16 EXERCICE, TABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIE
Vous venez d'acheter une garderie Montez un tableau de bord qui vous permettra de bien contrôler l'évolution de la garderie par rapport à ses clients, ses employés et sa finance Énumérez les éléments critiques pour chacun Choisissez les moyens de les mesurer Établissez la fréquence des mesures

17 EXERCICE, TABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIE
Vous avez 15 minutes

18 TABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIE
retards subventions revenus dépenses capitalisation frais par enfant salaires vs concurrents opérations: nourriture, entretien, activités RSI Finances formation taux roulement absentéisme Employés profil raisons de venir, partir parents enfants taux d'occupation taux roulement apprentissage Clients

19 Autres tableaux de bord
Exemple tableau financier (acétate) Réseau électrique Mine d'Asbestos

20 Valeur économique ajoutée Economic Value Added (EVA)
VÉA = (profits d'opérations - taxes et impôts) - coût du capital total Coût du capital total = (coût de l'avoir X avoir) + (coût moyen de la dette X dette) Coût de l'avoir = coût d'opportunité Coût d'opportunité = rendement des obligations long terme du gouvernement + 6%

21 Valeur économique ajoutée
La VÉA mesure l'efficacité d'une entreprise Créer de la valeur est plus important que de faire croître les ventes ou le nombre d'employés ou même les profits C'est la combinaison optimale des ressources humaines, financières et matérielles qui en est la base

22 Valeur économique ajoutée Economic Value Added (EVA)
Utiliser moins de capital pour faire les mêmes choses (réduction dans les investissements) Investir le capital dans des projets qui ont un taux de rendement plus élevé (choix des investissements les plus rentables) Faire plus de profit sans utiliser plus de capital (couper les coûts) (diapos. suivantes)

23 Comment abaisser les coûts
Éliminer le travail qui n'est pas nécessaire (Fortune 500 = -3,2 millions d'emplois durant les années 1980) règles, procédures, rapports et approbations non nécessaires éliminer travaux non nécessaires avant de couper les emplois Placer la qualité en premier Starkist = + 5 millions salaires - 15 millions pertes de thon = 10 millions de profit

24 Comment abaisser les coûts
Vérifier nos postulats (paradigmes) frites congelées ORE-IDA, glissade métallique sauve $ Donner du pouvoir aux employés: regrouper en équipes et moins de niveaux rendre les gens responsables de leur travail: imputabilité

25 Comment abaisser les coûts
Communiquer, informer, simplifier, clarifier faire comprendre les objectifs, afficher les réalisations et comparer à la concurrence Prendre soin des survivants ... "Moins vous avez d'employés, plus ils doivent être bons." investir dans les employés, dans leur formation

26 Valeur au marché ajoutée Market Value Added (MVA)
MVA = valeur au marché des actions + dettes - capital investi Capital investi = investissements des actionnaires + bnr + débentures + dettes auprès institutions financières MVA > 0 création de richesse Difficile à appliquer car la valeur au marché des actions peut fluctuer en fonction de l'économie.

27 Comment mesurer Observation Budgets Ratios et vérification
Réseaux temps-événements (Gantt) Gestion par exception Auto-contrôle

28 Élaboration des budgets
Approbation / correction 1 Niveau d'activités Budget d'investissement 5 2 Ressources requises Faisabilité Budget de caisse 4 Performance / profit souhaité(e) 3

29 Quand mesurer Avant, proactif Pendant, temps réel Après, rétroactif
PERT, salaison, entreprise meubles Pendant, temps réel Cie pâtes et papiers, inventaire Après, rétroactif Comptabilité, produits finis Fréquence Importance du "avant, pendant, après"

30 Qui mesure Idéalement tous, qualité totale
Chacun en fonction de ses responsabilités Sens des responsabilités et de l'imputabilité à développer

31 SEMCO et Ricardo Semler, Brésil
Aplatissement de la pyramide 12 à 3 niveaux Démocratie représentative comités d'usine: choix du patron, et évaluation aux 6 mois Unités autonomes et humaines < 150 et cellules de production

32 SEMCO et Ricardo Semler, Brésil
Intéressement aux résultats 25% des bénéfices aux employés Création d'entreprises satellites satellites souvent créés par employés, assurant partie de la production et libres de traiter avec d'autres clients Presque qu'aucun mur

33 SEMCO et Ricardo Semler, Brésil
Élimination de l'inutile nettoyage 2 fois par an Mobilité des cadres 20 à 25% de rotation annuelle = polyvalence, souplesse, connaissance de l'entreprise

34 SEMCO et Ricardo Semler, Brésil
Abolition des postes peu valorisants pas de secrétaire ni réceptioniste recyclage ou aide à la relocalisation Respect du partenaire syndical partenaire pour l'amélioration des conditions de travail

35 La semaine prochaine Lire le chapitre 10, "La progression par le changement« Lire le chapitre 11, « Perspectives et tendances en management » Remise de votre rapport d'équipe "post-mortem"

36 FIN