L'administration du futur - J.-L. Deligny - éditions Eyrolles

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1 L'administration du futur - J.-L. Deligny - éditions Eyrolles - 1990
Les outils du changement... La GALAXIE du MANAGEMENT La CULTURE des ORGANISATIONS Le PROJET de SERVICE STRATÉGIE et OBJECTIFS STRATÉGIQUES  L'administration du futur - J.-L. Deligny - éditions Eyrolles Dr Lucien Mias novembre 1991 Lucien Mias

2 • Qu'est-ce qu'une stratégie ?
Sommaire • Qu'est-ce qu'une stratégie ? • Qu'est-ce que le marketing stratégique ? • La crise existentielle de l'administration • La stratégie des administrations publiques 1 - La stratégie 2 - Les attitudes face aux clients 3 - La demande et l'offre 4 - Concurrence ou complémentarité 5 - Une réflexion stratégique — Des objectifs stratégiques — Les plans d’actions Lucien Mias

3 Qu'est-ce q u’une stratégie ?
• Pour les MILITAIRES c'est l'art de manoeuvrer leurs forces pour atteindre le but fixé, le plus sûrement possible et à meilleur compte. • Cette notion s'oppose à celle de la TACTIQUE qui est l'art de diriger les troupes durant la bataille (alors que la stratégie s'arrête au moment ou l'armée entre en contact avec l'ennemi) • Pour les DIRIGEANTS d'un ORGANISME PRIVÉ ou PUBLIC "la stratégie est le choix des options fondamentales concernant l'insertion optimale de l'organisation dans son environnement, ces options devant assurer sa SURVIE, son DÉVELOPPEMENT et sa PROSPÉRITÉ." La STRATÉGIE est le LIEN ENTRE une ORGANISATION et son ENVIRONNEMENT EXTERNE. Corporate strategy,I. Ansoff Lucien Mias

4 Qu'est-ce que le marketing stratégique ?
Le MARKETING est un système de PENSÉE et d'ACTION. C’est un ensemble de méthodes de gestion qui traduisent les principes de SOUVERAINETÉ de l'ACHETEUR et de l’ÉCONOMIE DE MARCHÉ. Il consiste pour l'entreprise, à construire son offre en fonction de la DEMANDE, de son SAVOIR-FAIRE et du JEU CONCURRENCIEL • « Le marketing est le processus social, orienté vers la satisfaction des besoins et désirs d ’individus et d'organisations, par la création et l'échange volontaire et concurrentiel de produits et services générateurs d'utilités » Cette démarche s'appuie sur... - des technologies opérationnelles ou émergentes ; - des marchés ou segments de marchés existants ou potentiels ; - du cycle de vie des produits, de leur compétitivité ; - des compétences distinctives. Il définit des options à long et moyen terme, des objectifs de vente, de profits, et des programmes d'actions à court terme. - Le marketing stratégique, J-J Lambin Lucien Mias

5 Le MARKETING STRATÉGIQUE, en français “MERCATIQUE"
a pour but de mettre en place les conditions dans lesquelles l'OFFRE est FONCTION de la DEMANDE. • Centré sur la réalisation du CHIFFRE d'AFFAIRES, il s'appuie sur des moyens TACTIQUES : politique de PRODUIT et de PRIX, DISTRIBUTION, PUBLICITÉ, PROMOTION. Son efficacité est LIÉE aux CHOIX STRATÉGIQUES PRÉALABLES. Le MARKETING OPÉRATIONNEL, en français "MARCHÉAGE", à l'autre bout de la chaîne, est la partie ACTION de la démarche. C'est une démarche VOLONTARISTE de conquête à court terme de parts de marchés existants. MARKETING OPÉRATIONNEL STRATÉGIQUE PRODUCTION RECHERCHE DÉVELOPPEMENT • C'est quand tout va bien qu'il est le plus facile d'opérer le changement d'attitude face au client.., Lucien Mias

6 La crise existentielle de l'administration
• A l'origine, la limite entre public et privé était claire : l'État a le monopole de la VIOLENCE LÉGITIME (armée, justice, police). Pour le juge il n'y a que des problèmes de LÉGITIMITÉ. • Au XIX° siècle, l'administration s'identifie à la PUISSANCE PUBLIQUE. La source du pouvoir est JURIDIQUE et le pouvoir de “l'État gendarme“ est discrétionnaire. Le juge apprécie la LÉGALITÉ du pouvoir. • Pendant le première moitié du XX° siècle, l'administration s'assimile peu à peu au SERVICE PUBLIC, c'est "l'État Providence". La limite entre public et privé devient floue et les critères sont fonctionnels. Le juge apprécie alors la FINALITÉ du pouvoir. • De nos jours, la limite public-privé à littéralement explosée, c'est “l'État omniprésent“. Les critères ne sont plus simplement juridiques et fonctionnels : ils sont MÉTHODOLOGIQUES. Le juge apprécie désormais l'OPPORTUNITÉ des méthodes de pouvoir. Le droit est complexe, interprétatif et varie. Il est souvent contesté La logique de la négociation doit se substituer à celle du droit. Le marketing est une voie logique de négociation. Lucien Mias

7 1 — La stratégie — La stratégie des administrations publiques
L'intérêt de la démarche marketing est d'aborder le changement par l'EXTÉRIEUR, par la clientèle. Il faut répondre à des questions 1) Quelle STRATÉGIE pour une administration publique ? 2) Quels sont les CLIENTS ? Quelles ATTITUDES vis à vis d'eux ? 3) Qu'attendent-ils d'elle ? (la DEMANDE) 4) Que peut-elle répondre ? (l'OFFRE) 5) Quels sont les CONCURRENTS ? 1 — La stratégie — Les administrations ont des similitudes avec les organisations privées (production de biens et services entrant dans le jeu de la concurrence) mais s'en distinguent par des différences importantes : • Monopole de certains produits, justifié par la vocation de la puissance publique (percevoir l'impôt, assurer la sécurité...). • Ne vendent pas (sauf Poste, EDF, SNCF, Orange, SEITA, DDE,) • Ont un poids économique et social souvent considérable. • Elles sont soumises à des contraintes (statut, budget ...) • Offrir des services et des biens adaptés à la demande des pouvoirs publics, de la population avec le souci de la compétitivité et en respectant les spécificités des administrations publiques. Lucien Mias

8 2 — Les attitudes face aux clients —
L'administration, comme le privé, peut avoir 4 types d'attitudes/client • Elle jouit d'un MONOPOLE absolu : pas d'écoute du client, on lui IMPOSE le produit. • Son monopole est MENACÉ mais n'a pas de conséquence immédiate : on EXPLIQUE les qualités du produit au client mais on ne met pas en doute sa fidélité. On écoute ses récriminations avec CONDESCENDANCE .… et on n'en tient pas compte. • Le monopole est ROMPU, la concurrence est rentrée dans la brèche et a enlevé une part du marché : on se met à ÉCOUTER le client avec RESPECT, on tient compte de ses observations en corrigeant la production et on l'en INFORME après. • Le monopole n'EXISTE PLUS et la concurrence, impitoyable, la menace de déclin voire de disparition. On COMMUNIQUE avec la clientèle, on essaie de devancer ses désirs, c'est la CONVIVIALITÉ Le marché à raison et commande désormais la production. Lucien Mias

9 • de PRODUCTION, la demande excède l'offre, on impose le produit.
3 — La demande et l'offre — • de PRODUCTION, la demande excède l'offre, on impose le produit. En ÉCONOMIE… • de DISTRIBUTION, l'offre et la demande s'équilibrant on essaie de vendre plus de produits. •• de MARCHÉ, l'offre excédant la demande, la CONCURRENCE oblige à vendre les produits les mieux adaptés à la clientèle. Importance de la connaissance de ses besoins actuels ou futurs. La PRODUCTION est DÉPENDANTE de la VENTE Les ÉTUDES de MARCHÉ et les remontées du RÉSEAU des VENDEURS sont importantes. Elles permettent d'orienter les recherches de nouveaux produits. Schéma d'après P. Larcher, responsable marketing Arianespace Lucien Mias

10 C'est la Fertilisation Croisée
4 — Concurrence ou complémentarité — "La concurrence est un alcaloïde ; à dose modérée, c'est un excitant ; à dose massive c'est un poison" Propos de Barenton, confiseur A. Detoeuf • Les concurrents peuvent être PUBLICS (administration d'une autre collectivité publique, société d'économie mixte, entreprise du secteur public) ou PRIVÉS (entreprise de droit privé, association). • Peut jouer aussi la COMPLÉMENTARITÉ, et les opérations mixtes public-privé présentent de nombreux avantages. Elles optimisent l'utilisation des compétences, garantissent au maître d'ouvrage une qualité supérieure par la pluridisciplinarité, et forment mutuellement les associés à leurs compétences respectives. C'est la Fertilisation Croisée Lucien Mias

11 5 — Une réflexion stratégique —
POLITIQUES, OBJECTIFS, PROGRAMMES d ’ACTIONS, partent d'une réflexion stratégique à moyen terme sur la satisfaction de la demande EXPRIMÉE ou POTENTIELLE de la clientèle. Il s'agit de SUIVRE en parallèle TECHNOLOGIES et MARCHÉS et d'anticiper sur leur évolution. • La réflexion commence obligatoirement par l'IDENTIFICATION des PRODUITS et leur affectation aux différents SEGMENTS de marché existants ou potentiels. • Elle évalue leur ATTRACTIVITÉ à partir ... - de la demande actuelle de la clientèle. - de la durée économique du produit (cycle de vie) - de la compétitivité de l'entreprise / concurrents. De là découle l'ATTRAIT d'une activité et l'ATOUT de l'organisation par rapport au meilleur concurrent. • La réflexion débouche sur la définition de la vocation de l'organisation, de sa stratégie et de ses objectifs. Lucien Mias

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13 Des objectifs stratégiques
Un objectif stratégique est le but qu'une organisation se propose d'atteindre à moyen terme à l'aide d'un ensemble coordonné d'actions de progrès. L'analyse des « ATOUTS-ATTRAITS » permet de — détecter les activités à développer (ou conserver, ou bonifier ou abandonner). — définir des OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés aux ACTIVITÉS. L'analyse INTERNE fixe les priorités d'amélioration du fonctionnement qui deviennent les OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés au FONCTIONNEMENT. Lucien Mias

14 • Définir les GROUPES D'ACTIONS pluriannuelles, qui concourront
• Chaque objectif stratégique est dirigée par un RESPONSABLE qui doit : • Définir les GROUPES D'ACTIONS pluriannuelles, qui concourront à atteindre l'objectif stratégique, • Détailler les ACTIONS ÉLÉMENTAIRES, qui d'année en année feront progresser vers l'objectif, • Associer, le plus en amont possible, les "ACTEURS" concernés par ces actions, • Fixer les ÉCHÉANCIERS réalistes fixant l'ordonnancement dans le temps et son suivi, • Estimer les MOYENS nécessaires en TEMPS (“homme-mois") et en COÛTS d'investissement et de fonctionnement, • Inventer les INDICATEURS DE SUIVI pertinents qui permettront d'apprécier le résultat concret de chaque action élémentaire. • Ce responsable s'appuie sur un ANIMATEUR motivé. Tous les objectifs d'un service ne sont pas stratégiques. Le but est d'atteindre tous les objectifs. Mais en concentrant les efforts PRIORITAIREMENT sur les objectifs stratégiques. Lucien Mias

15 C'est la Direction Participative par Objectifs (DPPO)
Les plans d ’action Les plans d'objectifs seront déclinés en PLANS D'ACTIONS. Un programme d'ACTIONS DE PROGRÈS est un ensemble formalisé des changements qu'on se propose d'accomplir pour arriver à un résultat meilleur. • Les objectifs stratégiques seront les seuls à contenir des actions de progrès, à côté des actions courantes du service. • Les programmes annuels d'actions de progrès sont l'aboutissement OPÉRATIONNEL de la démarche à MOYEN TERME (3 à 5 ans). • La procédure budgétaire annuelle permet à la DIRECTION de marquer une étape dans la poursuite des objectifs. C'est la Direction Participative par Objectifs (DPPO) Elle a remplacé la Direction par Objectifs des années 1954. N'intéressant que les directions, celle-ci avait omis deux éléments : la prise en compte des notions de client et de marché ; la participation du personnel concerné à la définition des programmes d'actions, le plus en amont possible. Lucien Mias

16 Merci de votre attention !
Lucien Mias