en management de projet

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1 en management de projet
LA GESTION DES COUTS en management de projet A. PLACET

2 COUTENANCE (1) La coûtenance est
« l’ensemble des dispositions permettant, pendant toute la durée d’un projet, de prévoir et de suivre tous les coûts occasionnés par la réalisation (…) avec l’objectif de maîtriser un coût prévisionnel final » (AFNOR, norme FD X ) A. PLACET

3 COUTENANCE (2) Objectif :
- corriger les erreurs constatées par rapport à des objectifs poursuivis - diffuser des outils de gestion qui définissent ex ante des cibles pour mesurer au fur et à mesure de la diminution du « reste à faire », les écarts au référentiel. A. PLACET

4 LES 3 COUTS DE LA COUTENANCE
CBTP = coût budgété du travail prévu CBTP = (coût unitaire * tâches) + provisions Il s’agit du coût prévu du projet correspondant à l’avancement prévu. Il est déterminé en début de projet. Le CBTP intègre des provisions qui correspondent aux aléas susceptibles de survenir sur le projet. CRTE = coût réel du travail effectué Il s’agit du coût encouru ou réalisé. C’est le coût réel du projet appliqué à l’avancement réalisé à une date donnée. Ce coût constate ce qui s’est réellement passé sur le projet. CBTE = coût budgété du travail effectué C’est la valeur budgétaire du réalisé ou le coût prévu du projet appliqué à l’avancement réalisé à une date donnée. A. PLACET

5 EVALUATION DE 2 TYPES D’ECART
Ecart de coûts (EC) = CBTE – CRTE LE CRTE et le CBTE ont la même base d’avancement physique (le travail réellement effectué). La différence de coût, s’il y en a une, s’explique par le coût des tâches exécutées (dérive des quantités de tâches ou du prix des matières premières). Ce sont essentiellement les variations de coûts qui expliquent la différence. Ecart de prévisions (EP) CBTE – CBTP Le CBTE et le CBTP sont calculés sur la même base (le coût budgété), la différence ne s’explique donc que par l’écart d’avancement physique : on a fait plus ou moins de tâches (mesurées en valeur). Mais l’écart de prévisions peut être converti en unités physiques mais aussi en délais. A. PLACET

6 CAS DES PROJETS COMPLEXES
Raisonner en pourcentage d’avancement sur des unités d’œuvre (quand on ne dispose pas d’indicateurs simples et fiables du « réalisé » et du « reste à faire ») Raisonner en multitâches. Prendre en compte la possibilité de changer, à chaque point d’avancement, la date d’achèvement de certaines tâches voire du projet lui-même. A. PLACET

7 IMPACTS SUR LE MODE CALCUL DU CBTE
Le CBTE de chaque tâche est calculé comme l’avancement du projet à un point d’avancement donné par rapport au précédent point d’avancement. Le pourcentage d’avancement est appliqué au CBTP, ie au budget de référence prévu pour l’achèvement de la tâche. CBTE (tâche A) = CBTP (tâche A) * % réalisé A. PLACET

8 LES REVUES DE PROJET Les revues de projet = réunions régulières permettant un échange d’informations entre le commanditaire et l’équipe projet sur : - les tâches déjà réalisées - l’analyse des dérives et leurs conséquences sur la suite du projet - la prise d’actions correctives (maintien ou modifications des objectifs). A. PLACET

9 EXEMPLE D’APPLICATION
Construction d’un prototype composé de 5 parties différentes nécessitant chacune 1 semaine de travail pour une équipe de 2 personnes travaillant 35h / semaine. Le coût est estimé à 100€/ heure et par personne. On considère que le travail est constant sur la période, soit la réalisation d’une partie par semaine pour un coût de 7 000€ / semaine. Une revue de projet en fin de deuxième semaine met en évidence qu’une pièce a été réalisée en totalité, que la deuxième est à 30% de sa réalisation et que 100h ont été consacrées à la réalisation du projet. A. PLACET

10 EXEMPLE D’APPLICATION
CBTP = 100€*(5*35*2) = 35 k€ CBTP (S2) = 100€*(35*2*2) = 14 k€ CRTE (S2) = 100€*100 = 10k€ On a dépensé 4 k€ de moins que prévu. A. PLACET

11 ANALYSE DES ECARTS CBTE (S2) = 100€*(1.3*35*2) = 9.1k€
EP = CBTE – CBTP = 9.1 – 14 = (4.9) k€ On a réalisé moins de tâches qu’initialement prévues. EC = CRTE – CBTE = 10 – 9.1 = 0.9 k€ On a un coût plus élevé que prévu pour la réalisation de 1.3 pièce. A. PLACET

12 Conclusion L’écart a priori favorable s’explique par un retard de planning, mais les coûts sont en fait plus élevés que prévu. A. PLACET

13 A. PLACET