Conseil et Formation Le plan marketing stratégique

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1 Conseil et Formation Le plan marketing stratégique
VA Excellence – Compétitivité – Valeur ajoutée Conseil et Formation Stratégie – Organisation – Qualité – Evaluation de projets Le plan marketing stratégique

2 SOMMAIRE I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION
III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES

3 La démarche marketing s’articule autour de 6 points :
Quel est le marché de référence et quelle est la mission stratégique de l’entreprise dans ce marché ? Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des couples produits/marchés et quels sont les positionnements susceptibles d’être adoptés ? Quels sont les attraits intrinsèques des couples produits/marchés et quels sont les opportunités et menaces de l’environnement ? Par produit/marché, quels sont les atouts de l’entreprise, ses forces et faiblesses et le type d’avantage concurrentiel détenu ? Quelle stratégie de couverture et de développement adopter et quel niveau d’ambition stratégique retenir pour les couples produits/marchés du portefeuille de l’entreprise Comment traduire les objectifs stratégiques retenus au niveau de chacun des moyens du marketing opérationnel

4 I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES

5 Pourquoi la segmentation ?
Dans la plupart des marchés, il est impossible de satisfaire tous les clients avec un seul produit ou service Des clients différents ont des intérêts et des désirs variés Face à ces attentes, les entreprises sont amenées à abandonner les stratégies de marketing de masse pour évoluer vers des stratégies marketing ciblées vers un ou plusieurs groupes de clients L’identification des groupes de clients cibles est l’objectif de la démarche de segmentation qui va décomposer le marché de référence en sous ensembles homogènes et développer une stratégie d’offre adaptée à différents segment Cette démarche de segmentation va permettre à l’entreprise de définir son domaine d’activité et d’identifier les facteurs clé de succès à maîtriser pour chacun des segments cibles

6 La démarche de segmentation
Une entreprise peut choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se concentrer sur un ou plusieurs segments de marché La segmentation se fait en deux étapes La macro-segmentation La micro-segmentation

7 La macro - segmentation
Il s’agit de définir le marché de référence en répondant aux questions suivantes Quels sont les différents groupes de clients susceptibles d’être intéressés par le produit ? Il s’agit de retenir des critères larges : ménages ou organisations, zones géographiques, circuits de distribution, niveau de revenu, classe d’âge, … Le transport international de marchandises, l’étanchéité absolue d’une toiture, l’hygiène dentaire, … Quels sont les besoins à satisfaire ou les solutions à apporter ? Route, air, chemin de fer ou voie maritime / membranes bitumées ou membranes plastique / pâte dentifrice ou bain de bouche Quelles sont les technologies existantes permettant de satisfaire ces besoins ?

8 La micro - segmentation
L’objectif de la micro-segmentation est d’analyser la diversité des besoins des groupes de clients issus de la macro-segmentation Il s’agit, à travers des critères plus fins, de découper le produit-marché en segments homogènes du point de vue des avantages recherchés mais différents les uns des autres La micro-segmentation peut se faire sur différents critères : Des caractéristiques sociodémographiques Des avantages recherchés dans le produit par les clients potentiels Des caractéristiques du comportement d’achat

9 La segmentation sociodémographique
Elle suppose que les différences dans les profils sociodémographiques sont à l’origine de différences dans les avantages recherchés et dans les préférences Les variables les plus utilisées sont : le sexe, l’âge, le revenu, la localisation, la taille de la famille, le niveau d’études et les classes professionnelles. Généralement, on combine deux ou trois variables Les changements sociodémographiques ont des conséquences sur les styles de vie. Ils donnent naissance à de nouveaux segments mais provoquent des changements dans les segments existants

10 La segmentation par avantages recherchés
L’accent est mis sur les différences dans les systèmes de valeurs On peut ainsi identifier plusieurs segments (ex : achat d’une montre) Le segment économie Le segment durée et qualité Le segment symbolisme Ces client recherchent le prix le plus bas pour une montre qui marche raisonnablement Ce segment recherche une montre ayant une longue durée, un travail artisanal et un design soigné. Ils sont prêts à payer un prix élevé pour obtenir ces qualités Ce segment recherche une montre ayant des caractéristiques particulières et une valeur esthétique et/ou émotionnelle. Il achètent une montre prestigieuse, de style soigné, cerclé d’or et de diamants, … Cette segmentation implique la connaissance du système de valeurs du client vis-à-vis du produit considéré. Chaque segment est défini par un panier complet d’attributs recherchés, un même attribut pouvant être partagé par plusieurs segments Les segments peuvent partager les mêmes avantages recherchés mais se distinguent les uns des autres par l’importance relative accordée aux différents attributs

11 La segmentation comportementale
Différents critères peuvent être utilisés Une distinction peut être faite entre utilisateurs potentiels, premiers utilisateurs, utilisateurs réguliers ou irréguliers. Des stratégies particulières de vente et de communication peuvent être déployées vers chacune de ces catégories Le statut d’utilisateur Il s’agit d’identifier les 20% de clients qui constituent 80% du CA. Les clients clé peuvent bénéficier de conditions particulières Le taux d’utilisation du produit Les clients sont regroupés en fidèles inconditionnels, fidèles non exclusifs et non fidèles. Des actions promotionnelles et de communication ciblées pour être entreprises pour entretenir la fidélité Le statut de fidélité Certains clients sont particulièrement sensibles à une variable marketing telle que le prix ou des offres spéciales. Des actions spécifiques peuvent être entreprises pour répondre à cas attentes La sensibilité à un facteur marketing

12 La mise en œuvre d’une stratégie de segmentation
Les divers thèmes qui devront être couverts sont : Réponse différenciée Taille suffisante Mesurabilité Accessibilité Les segments identifiés doivent être différents du point de vue de leur sensibilité aux actions marketing. Il faut que les critères retenus maximisent les différences entre les segments (hétérogénéité) et minimise les différences entre clients au sein d’un même segment (conditions d’homogénéité) Les segments identifiés doivent être substantiels, c’est-à-dire représenter un potentiel suffisant pour justifier le développement d’une stratégie marketing spécifique. Le potentiel se mesure en terme de taille du segment, nombre ou fréquence d’achat, durée de vie et qu’un prix rémunérateur soit accepté par le groupe de clients visé Si le critère de segmentation est abstrait, il peut être difficile de déterminer la taille du segment et d’identifier les caractéristiques du comportement d’achat Les segments doivent être sélectivement accessibles de manière à concentrer sur eux les efforts de communication et de vente

13 La segmentation internationale
Avec la globalisation croissante des marchés, les opportunités de développement de produits universels se multiplient, ce qui implique l’application d’une démarcha de segmentation au niveau international La segmentation internationale s’efforce d’identifier des segments de clients qui, au-delà des frontières nationales, ont des attitudes et comportements similaires Trois démarches distinctes peuvent être adoptées dans la segmentation Des groupes géographiques de pays Des segments universels dans chaque pays Des segments différents dans chacun des pays De nombreux produits ne demandent pas à être modifiés dans chaque pays et sont compatibles avec les attentes des clients en provenance de groupes de pays dont les conditions climatiques, médiatiques et d’infrastructure sont similaires Suite à la mondialisation, de nombreux produits et marques sont connus et acceptés à l’échelle mondiale (audiovisuel, voitures, cosmétiques, boissons, …). Ces produits sont utilisés par des groupes de clients qui se retrouvent dans tous les pays et qui constituent des segments universels L’adaptation aux caractéristiques des segments sera réalisée par les variables marketing autres que le produit

14 Le choix d’une stratégie de couverture de marché
Après avoir analysé la diversité des options dans le marché de référence, il s’agit de décider quelle stratégie de couverture de marché adopter Une stratégie de ciblage indifférencié Une stratégie de ciblage différencié Il s’agit de considérer le marché comme un tout et de mettre l’accent sur ce qu’il y a de commun dans les besoins plutôt sur ce qui les différencie. On développe alors des produits standardisés qui sont susceptibles de s’adapter à une grande masse de besoins et qui permettront des économies d’échelle dans la fabrication et dans la commercialisation Cette stratégie consiste à s’adresser à la totalité du marché mais avec des produits adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment de marché. Cette stratégie nécessite une gamme étendue de produits, des stratégies de commercialisation et de communication adaptées à chaque segment. L’entreprise peut fixer ses prix de vente en fonction des segments de marché. Cette stratégie implique des coûts plus élevés puisque l’entreprise perd le bénéfice des économies d’échelle, Par contre, elle peut espérer obtenir et garder une part de marché élevée dans chacun des segments couverts

15 Le choix d’une stratégie de couverture de marché
Une stratégie de ciblage concentré Une stratégie du sur mesure complet L’entreprise se concentre sur un segment et renonce à couvrir la totalité du marché. Elle profite des avantages de la spécialisation et d’une meilleure utilisation des ressources. Le potentiel de cette stratégie de niche dépend de la taille du segment et de la force de l’avantage concurrentiel obtenu grâce à la spécialisation Chaque client se voit offrir un produit unique Le choix d’une stratégie de couverture va dépendre du nombre de segments rentables existant sur le marché et des ressources disponibles au sein de l’entreprise

16 Grille de segmentation des dentifrices aux USA
Panier d’attributs d’un dentifrice paramédical Renforce les gencives Combat la plaque dentaire Rend les dents blanches Protège contre les caries Présentation attrayante A une couleur amusante A une consistance légère Goût agréable Contient du fluor Pas cher Grille de segmentation des dentifrices aux USA Avantages recherchés Segments Sensoriels Sociables Inquiets Indépendants Goût et apparence 3 1 Blancheur des dents Prévention des caries Prix faibles 3 : le plus important

17 I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES

18 Analyser l’attractivité des segments
La deuxième étape de la démarche du marketing stratégique a pour objectif de mesurer l’attractivité des différents segments afin d’éclairer la sélection des segments cibles Une analyse d’attractivité vise à prévoir le niveau de la demande, la phase du cycle de vie et l’intensité concurrentielle

19 Cerner le marché auquel s’adresse l’entreprise
Un marché se définit d’abord géographiquement. Ce qui est le plus important lors de l’analyse du marché, c’est sa délimitation géographique, l’évaluation de la demande, son évolution et ses principales caractéristiques Taille du marché en volume (unités vendues), en valeur (chiffre d’affaires réalisé) et en consommateurs (nombre d’acheteurs) Stade de maturité (démarrage, expansion, maturité ou déclin) Innovations apparues sur ce marché Répartition par segments de marché Facteurs clé de succès à maîtriser sur les différents segments (besoins et attentes des clients) Sources d’information : étude de marché, panels de consommateurs, syndicats, fédérations, …

20 Les concepts de base de l’analyse de la demande
La demande primaire Quantités totales achetées par un groupe d’acheteurs déterminé La demande à l’entreprise Demande primaire correspondant à la part de marché de l’entreprise La demande primaire est dite expansible lorsque le niveau de ventes peut être influencé par les efforts marketing consentis par l’ensemble des acteurs intervenant sur un marché ou par des facteurs de l’environnement. Généralement, le taux de pénétration est inférieur à 20%. Ces produits sont en phase d’introduction ou de croissance dans le cycle de vie La demande primaire expansible La demande primaire non expansible La demande primaire est dite non expansible lorsque celle-ci ne répond plus à la pression marketing ou aux incitants de l’environnement. Généralement le taux de pénétration est supérieur à 80%. Ces produits sont en phase de maturité

21 Les concepts de base de l’analyse de la demande
Le marché potentiel actuel Il correspond au niveau de la demande primaire lorsque la pression marketing est poussée au maximum Le marché potentiel absolu Il se définit comme la limite vers laquelle tend la demande primaire, dans l’hypothèse d’une couverture optimale du marché de référence. C’est un outil de mesure de l’ordre de grandeur maximum de l’opportunité économique d’un marché. L’on supposer alors que : Tout utilisateur potentiel est utilisateur effectif Chaque utilisateur utilise le produit à chaque occasion d’usage Chaque fois que le produit est utilisé, il l’est à la fréquence et à la dose maximale La demande primaire et la demande à l’entreprise peuvent augmenter en fonction du niveau de pression marketing et des facteurs socio-économiques de l’environnement

22 Les facteurs marketing qui influencent la demande primaire
Les facteurs marketing qui influencent la demande primaire sont essentiellement les instruments du marketing opérationnel ou 4P Prix inabordable Pas de valeur perçue Opportunités et actions à entreprendre Marché potentiel à exploiter Pas de savoir faire Pas disponible Pas informés Demande primaire actuelle Marché actuel

23 Comment faire converger la demande actuelle vers la marché potentiel absolu
Ventes de l’entreprise Concurrence Insuffisance dans les utilisations Insuffisance dans la distribution Inadaptation des produits Défendre sa position Attaquer les concurrents Stimuler les utilisations Etendre la distribution Compléter la gamme de produits Demande primaire actuelle Inadaptation de la taille, des options disponibles, du style, de la couleur, du goût, du parfum, de la forme, de la qualité, … Le produit n’est pas distribué dans les zones géographiques souhaitées, il est présent dans un nombre de points de vente trop faible, il est mal valorisé sur le lieu de vente Des utilisateurs potentiels sont non utilisateurs, des utilisateurs effectifs utilisent les produit irrégulièrement ou en quantité insuffisante

24 Cycle de vie d’un produit
Le cycle de vie d’un produit traduit les évolutions probables au cours du temps de la demande et de la rentabilité. Il représente les différentes phases de l’histoire commerciale d’un produit donné, sous quatre phases Temps Ventes et profits Démarrage Croissance Maturité Déclin

25 Cycle de vie d’un produit
Démarrage La phase de démarrage correspond à une évolution lente des ventes en raison de plusieurs facteurs : Les acheteurs potentiels peuvent être lents à modifier leurs habitudes de consommation. Seuls les plus réceptifs à l’innovation adapteront éventuellement le produit Des problèmes de mise au point technologique du fait que l’entreprise ne maîtrise pas encore le process de fabrication La distribution peut se montrer réticente à référencer un produit qui n’a pas encore fait ses preuves En phase de démarrage, l’objectif marketing prioritaire de l’innovateur est de créer la demande primaire aussi rapidement que possible : Avertir de l’existence du produit Informer les marchés des avantages apportés par l’innovation Inciter les acheteurs à essayer le produit Introduire le produit dans les réseaux de distribution

26 Cycle de vie d’un produit
Croissance Si le produit passe avec succès la phase de démarrage, il entre dans la phase de croissance caractérisée par un développement rapide de la demande : Les premiers utilisateurs satisfaits répètent leurs achats et influencent les autres utilisateurs potentiels par une communication bouche à oreille La disponibilité du produit dans la distribution lui donne une lisibilité qui favorise sa diffusion dans le marché L’entrée de nouveaux concurrents a pour effet d’augmenter la pression marketing totale sur la demande à un moment où celle-ci est expansible Les objectifs marketing correspondant à cette phase sont : Etendre et développer le marché, la demande étant expansible Maximiser le taux d’occupation du marché Créer et entretenir la fidélité à la marque

27 Cycle de vie d’un produit
Maturité La croissance de la demande primaire ralentit pour se maintenir au rythme de croissance du PIB. C’est généralement la phase la plus longue. Le taux de pénétration de marché est élevé et peu susceptible d’augmenter encore La technologie s’est stabilisée et seules des modifications mineures sont à attendre Les objectifs marketing correspondant à cette phase sont : Différencier les produits par la qualité en proposant un panier d’attributs nouveaux ou améliorés Rechercher des niches Adopter un marketing relationnel qui met l’accent sur la satisfaction à long terme du client

28 Cycle de vie d’un produit
Déclin La phase de déclin se traduit par une décroissance structurelle de la demande primaire pour les raison suivantes : De nouveaux produits plus performants font leur apparition et remplacent les produits existants pour la même fonction. C’est l’impact du progrès technologique Les préférences, les goûts, les habitudes de consommation se modifient avec le temps et rendent les produits démodés Des modifications de l’environnement social, économique, politique (modification de normes en matière de sécurité, d’hygiène, de protection de l’environnement, …) rendent des produits obsolètes ou interdits Les objectifs marketing correspondant à cette phase sont : Se spécialiser sur un marché résiduel Se diversifier vers de nouveaux marchés

29 Les facteurs d’environnement qui influencent la demande primaire
Il s’agit de l’ensemble des acteurs du marché auxquels l’entreprise doit faire face et qui ne sont pas contrôlables Les clients finaux Ils ont leurs attentes spécifiques, souvent en évolution rapide, et auxquelles il faut répondre avec un programme adapté Les clients intermédiaires Ce sont les distributeurs (grossistes, demi-grossistes, détaillants). Ils ont leurs propres objectifs de développement, mais sont néanmoins des points de passage obligés pour l’entreprise Les concurrents Ils poursuivent les mêmes objectifs dans le marché de référence et l’entreprise doit les surpasser Les prescripteurs Ils peuvent recommander et promouvoir l’utilisation du produit L’environnement macro marketing Ce sont l’ensemble des facteurs économiques, sociaux, écologiques, climatiques, … qui influencent le niveau de la demande

30 Bien comprendre nos clients
En B to C, les questions à se poser sont : Quelle est la taille, en nombre, de la population totale de consommateurs ? Combien distingue t’on de segments ? Quelles sont les caractéristiques des clients de chaque segment ? Peut-on identifier le consommateur (ou utilisateur), l’acheteur, le prescripteur ? Quelles sont les motivations d’achat des clients ? Quel sont les mobiles les plus déterminants dans leur prise de décision ? Quelles sont les principales causes de satisfaction ou d’insatisfaction ? La sensibilité au prix est-elle déterminante ? La sensibilité à la marque est-elle forte ?

31 Bien comprendre nos clients
Qui sont nos clients ? L’objectif des informations à recueillir sur nos clients actuels et potentiels est de déterminer quels sont les axes de développement de nos produits et services, les segments de clients à privilégier compte tenu de notre positionnement, … En B to B, les questions à se poser sont : Quelle est la taille de l’entreprise ? Quel est son potentiel de volume et de CA ? Quelles sont leurs principales attentes (prix, qualité, disponibilité, …) ? Quel est le processus d’achat (initiateurs, influenceurs, décideurs, utilisateurs, …) ? Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client, remontées commerciales

32 Bien évaluer la concurrence
Les informations à recueillir sur la concurrence sont de deux ordres : quantitatif (taille et importance des concurrents) et qualitatif (structure, stratégie, positionnement) Quantitatif Qualitatif Combien de concurrents se partagent le marché principal ? Quelle est la taille de vos concurrents directs ? Quelle est la structure de leur offre (nombre de produits, largeur de la gamme) Quel est leur chiffre d’affaires, leur niveau de marge ? Quelle est leur politique de prix ? Quels sont leurs investissements en communication ? Quels sont leurs objectifs majeurs ? Quelle est leur stratégie pour les atteindre ? Quelle est la force de leur image de marque ? Quelles sont les sources de leurs avantages concurrentiels ? Quelles sont leurs faiblesses ? Sources d’information : force de vente, panels de consommateurs, sources presse, sites internet

33 Analyser la distribution
L’objectif de cette étude est d’analyser l’organisation de la distribution et de comprendre les motivations des distributeurs à vendre vos produits. Quels sont les différents modes de distribution sur votre marché ? Quels sont les principaux distributeurs présents sur votre marché ? Quelles sont leurs tailles respectives ? Quel est le niveau de concentration de la distribution ? Quelle est votre présence chez chaque distributeur ? Quelle est la part de vos concurrents chez chaque distributeur ? Quels sont les taux de remise, ristournes, rabais pour chaque circuit ? Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client, remontées commerciales

34 L’environnement L’environnement économique
L’environnement technologique L’environnement réglementaire L’environnement socio démographique Quel est le taux de croissance du PNB ? Quelle incidence avons-nous remarqué sur notre secteur ? Quels sont les autres secteurs économiques dont la croissance est à surveiller car ils ont une incidence sur notre domaine d’activité ? De quelle manière la situation économique globale affecte nos clients ? Quelles innovations technologiques auront un impact sur l’évolution de notre offre Quelle technologie externe à notre marché et à ses produits pourrait influencer fortement notre domaine d’activité Quelle réglementation à venir peut avoir une incidence sur notre activité ? Y’a-t-il des lois qui peuvent affecter le comportement de nos clients ? Les tendances démographiques actuelles ont-elles une influence sur notre activité ? L’évolution de la démographie doit elle nous amener à repenser nos cibles clients ?

35 Valider l’audit externe
A la fin de l’audit, le responsable marketing peut se poser un certain nombre de questions afin de s’assurer qu’il a une bonne vision du marché. Ces questions peuvent également servir de trame pour rédiger le rapport d’analyse de l’audit externe Avez-vous une idée précise du volume, en quantité et en CA de votre domaine d’activité stratégique ainsi que de son évolution dans les années à venir ? Percevez vous clairement les attentes et les motivations de vos clients actuels et potentiels, et quelles sont celles qui sont porteuses ? Avez-vous identité vos deux principaux concurrents ainsi que leurs forces et leurs faiblesses ? Avez-vous une vision actualisée des circuits de distribution et de leurs évolutions possibles ? Quelles évolutions technologiques auront un impact direct ou indirect sur votre DA, quelle en sera l’incidence ? Quels sont les autres facteurs d’environnement qui peuvent modifier le paysage de votre secteur d’activité, vous sont ils favorables ou non ?

36 I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES

37 Les éléments de l’audit interne
Cette étape du plan marketing correspond à un audit interne des capacités de l’entreprise pour faire face à ses marchés. Elle mesure la compétitivité de l’entreprise et repère ses forces et faiblesses Deux principaux axes d’analyse sont à prendre en compte L’entreprise, ses hommes et ses moyens de production L’offre et les éléments de marketing mix

38 L’entreprise, les hommes, les moyens
Sa taille, son capital, sa structure, sa situation géographique Son évolution au cours des dix dernières années Ses relations avec les acteurs du marché Les hommes Le climat social interne et la motivation des hommes à tous les niveaux de la hiérarchie L’effectif total de groupe, des filiales et sa répartition par agence, région, direction, service L’évolution de l’effectif et de la pyramide des âges, de l’âge moyen, du taux de turnover L’analyse des compétences clé nécessaires, du budget de formation continue, de la progression des collaborateurs Les moyens L’état des outils de production : usines, laboratoires, logistique L’organisation interne : marketing/commercial, RH, production, administration, finances, … Les systèmes d’information, moyens informatiques, base de données, logiciels

39 La gamme de produits ou services
Analysez votre politique produit en posant des questions Quels produits trouve t’on sur le marché, à quel prix et pour quels segments de clientèle ? Quelles sont les forces et les faiblesses des offres actuelles ? Quel est le niveau de satisfaction de vos clients ? Votre produit a-t-il une bonne position sur le marché ? Votre produit leur a-t-il été correctement présenté ? Où se situe votre produit sur son cycle de vie ? En quoi les attributs, la qualité, le conditionnement, l’emballage, la largeur et la profondeur des gammes, les services génèrent ils de la valeur pour le client ? Dans chaque segment, quelles opportunités de création de valeur sont disponibles au travers de la modification de produits existants ou de création de nouveaux produits

40 La gamme de produits ou services
L’analyse de la gamme de produits ou services doit permettre, une fois qu’elles sont confrontées avec les autres informations internes et externes permettent de décider : D’équilibrer son portefeuille de produits De favoriser la recherche et les innovations sur une ligne de produit plutôt qu’une autre Diversifier son offre Améliorer la qualité de l’offre…

41 Les aspects à analyser sont :
Les prix pratiqués L’analyse des prix doit permettre de réviser, si nécessaire sa stratégie prix et : De s’aligner sur le prix du marché D’adapter sa politique de remises, ristournes ou rabais De préparer des offres promotionnelles, … Les aspects à analyser sont : La comparaison avec ceux de la concurrence L’importance de la sensibilité au prix Le prix de vente en comparaison de la marge dégagée La cohérence du prix par rapport à la valeur perçue

42 Le système de distribution
Les questions à se poser : Quel type d’accès au produit souhaitent les clients ? En quoi ces attentes affectent elles le choix du mode de distribution ? Le mode de distribution envisagé permet il une bonne couverture de la clientèle ? Quelles fonctions logistiques sont mises en œuvre et par qui ? En quoi les objectifs assignés à la vente affectent ils l’organisation logistique ? En quoi la logistique est elle affectée par les préférences et attentes de clients, le choix des circuits ? Distribution Logistique

43 Le choix d’une stratégie de distribution
En fonction de la couverture du marché souhaitée, le producteur choisit : Le distributeur bénéficie d’un contrat d’exclusivité et s’engage à ne pas vendre des marques concurrentes (concession, franchise) Distribution exclusive Distribution sélective La distribution est réservée à un nombre restreint de distributeurs sélectionnés en fonction de leur savoir faire technique, leur spécialisation, leur emplacement géographique, … Distribution intensive L’entreprise cherche le plus grand nombre de points de vente pour faire distribuer son produit (produits alimentaires ou de consommation courante)

44 La communication sur les produits et les marques
Cette analyse doit permettre au responsable marketing de faire évoluer sa stratégie de communication, modifier ou non les actions de communications. Les principales éléments à analyser sont : Le budget alloué aux actions de communication L’évolution des investissements au regard de l’évolution des ventes Les objectifs assignés à la politique de communication La structure du plan de communication Les résultats des campagnes de communication (publicité, promotion des ventes, appui à la force de vente, relations publiques, …)

45 I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES

46 Les outils de diagnostic
Après le recueil et l’analyse des informations, il s’agit de retenir les données les plus importantes, de croiser les informations internes et externes pour détecter celles qui auront le plus fort impact sur les décisions à prendre Le diagnostic prend la forme d’un tableau de synthèse appelé SWOT ou EMOFF (enjeux, menaces, opportunités, forces, faiblesses) Avant d’en arriver à ce stade, plusieurs outils dits de visualisation permettent de mettre en évidence des informations et de croiser des données externes et des données internes recueillies au cours de la phase d’audit

47 Les outils de visualisation
La visualisation est un outil d’analyse et un outil de communication. Elle permet de : Accélérer sa perception S’approprier plus aisément des données chiffrées Communiquer son analyse des faits Evaluer plus rapidement les enjeux Prioriser ses actions Informer et communiquer sur l’essentiel

48 Le mapping attentes satisfaction
Que pensent nos clients de notre offre ? Quelles sont leurs attentes et satisfactions vis-à-vis de nos produits? Le mapping permet de visualiser des données mais aussi de préparer des pistes d’action Attentes Points faibles Faible satisfaction et forte attente : ce sont vos point faibles. Ce sont vos actions prioritaires, il y a de fortes chances que vous vous trouviez en position de faiblesse vis-à-vis de vos concurrents sur ces points Points forts Forte satisfaction et forte attente : ce sont vos points forts. Ils sont à consolider et à faire connaître Satisfaction Points en attente Faible satisfaction et faible attente : ce sont les points à envisager secondairement Points de surqualité Forte satisfaction et faible attente : ce sont les points de surqualité. Il ne s’agit pas de baisser le niveau de qualité d’un coup, mais d’analyser ce qui pourrait être de moindre qualité sans incidence sur les clients

49 Le positionnement concurrentiel
Il s’agit de vous situer p/r aux principaux concurrents sur les critères jugés les plus importants par les clients. Cette analyse permet de retenir les critères les plus importants pour les clients et non ceux que l’entreprise maîtrise Délais de livraison Service après vente Disponibilité des stocks Image de marque Innovation technologique Qualité de l’offre 10

50 Les matrices de pénétration
La matrice de pénétration permet l’analyse rapide de tableaux chiffrés. Il s’agit de lister les variables que l’on souhaite analyser puis de procéder à leur croisement. P3 P3 P3 P3 P2 P2 Matrice de répartition des produits P1, P2 et P3 sur les segments S1, S2, S3 et S4 P1 P2 P1 P2 P1 P1 S1 S2 S3 S4 Question : quelles sont les raisons des ventes importantes du produit P2 sur le segment S4 ? Et des faibles ventes sur le segment S1?

51 La matrice SWOT La matrice SWOT ou EMOFF synthétise le diagnostic pour tirer une évaluation pertinente du marché et de la situation de l’entreprise Enjeux : les enjeux majeurs de l’entreprise et ses objectifs généraux Maintenir une croissance de 10%, garantir une rentabilité de 15% Menaces : faits provenant du marché ou de son environnement et qui ne sont pas favorables Arrivée de nouveaux concurrents, segment de marché en régression, instabilité internationale ayant des répercussions sur votre marché Opportunités : faits ou tendances du marché qui sont plutôt favorables Segment de marché en force croissance, fort pouvoir d’achat du marché cible, segments de marché émergents Forces : atouts de l’entreprise et de ses gammes de produits et services. Ce sont des points forts par rapport aux concurrents. Le mapping ‘’attentes/satisfaction’’ et la visualisation du positionnement concurrentiel sont de précieuses analyses Faiblesses : points faibles de l’entreprise et de ses gammes de produits ou services Les outils de visualisation sont de précieuses analyses Suite au tableau EMOFF, il est important de résumer votre diagnostic en deux ou trois phrases. Ce diagnostic synthétique permet de rassembler ses idées autour de deux ou trois axes majeurs et prioritaires

52 Les recommandations de la matrice EMOFF
Les préconisations vont déterminer tout l’ensemble des décisions des plans marketing stratégique et opérationnel . Elles doivent se faire en relation avec les trois grandes options stratégiques propres à toute entreprise Les orientations de sécurisation sont destinées à compenser les faiblesses de l’entreprise (adéquation offre/marché, rentabilité, image, motivation des hommes, productivité, efficacité commerciale) ou à prévenir des menaces liées à l’environnement (concurrence, offres de substitution,...). Les faiblesses et menaces identifiées lors du diagnostic doivent être traitées en priorité, aucune entreprise ne peut se développer sur des bases peu solides et sans se préparer à faire face aux fortes menaces externes Sécurisation Il s’agit des orientations destinées à valoriser les forces de l’entreprise : image, compétitivité, connaissance du marché, …L’objectif est de profiter au mieux des avantages en termes de d’adéquation aux besoin du marché et de différentiation par rapport aux concurrents Consolidation Ces orientations ont pour but de permettre à l’entreprise de profiter des opportunités qui apparaissent dans son marché ou son environnement. Elles visent à accroître le niveau d’activité (augmenter le CA, la rentabilité, …), à élargir le champ d’activité (nouveau type d’affaires), à élargir le marché de l’entreprise (nouveaux types de clients) Développement

53 I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES

54 Choisir son positionnement
Après avoir choisi les segments cibles, l’entreprise doit décider du positionnement à adopter dans chaque segment Un positionnement clair, bien défini et avoué sera partagé par l’ensemble des collaborateurs, reconnu par les acteurs du marché et sera votre « empreinte », votre « personnalité » Le positionnement d’une entreprise repose sur : Les fondations de l’entreprise D’où venons nous ? Création, histoire, valeurs fondatrices, … Ses forces actuelles Qui sommes nous ? Compétences distinctives de la concurrence et reconnues par le marché Son pouvoir de pérennité Où allons nous ? Consolidation de compétences actuelles, développement de nouvelles compétences, évolution de son image de marque, lien avec les évolutions du marché et de l’environnement…

55 Choisir son positionnement, comment procéder ?
Le positionnement doit être choisi après avoir réalisé le diagnostic et en parallèle avec le choix des segments cibles Identifiez vos forces et vos compétences différenciatrices de la concurrence à l’aide de la visualisation du positionnement concurrentiel, du mapping attentes satisfaction et de vos résultats d’enquêtes satisfaction Vérifiez que ces forces et ces compétences correspondent aux facteurs clé de succès ou des valeurs fortes pour vos segments cibles Identifiez, en une phrase courte, ces compétences Le positionnement sera décliné dans le marketing mix, dans le mode de management, au niveau des objectifs des directions fonctionnelles, …

56 I. INTRODUCTION II. SEGMENTATION III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES VI. POSITIONNEMENT VII. CHOIX STRATEGIQUES

57 Les outils d’aide à la décision
Analyse du portefeuille d’activités Les stratégies génériques de base de Michaël Porter Les stratégies de croissance Aider l’entreprise multi produits à allouer des ressources rares entre les différents produits/marchés dans lesquels elle est présente et à atteindre ses objectifs de croissance et de rentabilité Aider l’entreprise à définir son positionnement concurrentiel et à comprendre les implications stratégiques de chaque positionnement Aider l’entreprise à choisir une option de croissance et à comprendre les implications stratégiques de chaque option Objectif Investir Récolter Résister Abandonner Domination par les coûts Différentiation par un atout compétitif Concentration Croissance intensive Croissance par intégration Croissance par diversification Options stratégiques Matrice BCG Matrice RCA Matrice Mc Kinsey Outils

58 Les outils d’aide à la décision
Les stratégies concurrentielles de Kotler Les stratégies de globalisation Aider l’entreprise à déterminer une stratégie face à la concurrence et à comprendre les implications de chaque option Aider l’entreprise qui souhaite dépasser le cadre national à comprendre la démarche de l’internationalisation Objectif Stratégie du leader Stratégie du challenger Stratégie du suiveur Stratégie du spécialiste Options stratégiques

59 L’analyse du portefeuille d’activité
Les questions fondamentales auxquelles vont répondre ces outils d’aide à la décision sont Comment faire évoluer le portefeuille d’activités de l’entreprise ? Comment répartir nos ressources entre les différentes activités ? Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’entreprise ? L’évaluation de l’intérêt relatif d’une activité repose sur deux facteurs L’attrait du marché, qui indique le risque sectoriel, les besoins financiers… Les principaux indicateurs sont : taille du marché, taux de croissance, rentabilité, … Les atouts de l’entreprise sur ce marché, c’ad la compétitivité, les capacités, … Les principaux indicateurs sont : la part de marché de l’entreprise ou son CA, les forces, …

60 L’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCG
La matrice du BCG retient deux variables fondamentales Attrait : le taux de croissance de l’activité analysée Atout : La part de marché relative de l’entreprise sur ce segment Selon le BCG, il est le facteur essentiel de la dynamique du domaine d’activité. Les activités en croissance exigent également la mobilisation d’importantes ressources financières (Part de marché de l’entreprise / Part de marché du concurrent principal) Elle indique un avantage concurrentiel qui se fonde sur l’hypothèse selon laquelle le volume est source d’économie d’échelle et d’effet d’expérience

61 L’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCG
Rentabilité Ressources financières + - + Vedettes Dilemmes (?) Elevé Rentabilité élevée Besoins financiers forts Rentabilité faible Besoins financiers forts Besoins financiers Taux de croissance du segment Vaches à lait Poids morts Faible Rentabilité élevée Besoins financiers faibles Rentabilité faible Besoins financiers faibles - Elevé Faible Part de marché relative

62 La matrice du BCG : les prescriptions stratégiques
Vaches à lait Ce sont des activités à faible croissance (mûrs ou en déclin) qui exigent peu d’investissements nouveaux Ce sont des activités fortement rentables, dans la mesure où l’entreprise occupe une position dominante. Elles dégagent un flux financier important qui doit être réinvesti intelligemment Rentabiliser les vaches à lait L’entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour dégager le flux financier le plus important et le réinvestir dans des activités prometteuses

63 La matrice du BCG : les prescriptions stratégiques
Poids morts Ces activités ont un faible potentiel de développement, ils ne consomment pas de capitaux mais ne dégagent pas de flux financiers. L’entreprise est mal située sur la courbe d’expérience par rapport au concurrent principal Abandonner ou maintenir sans investir Si l’activité est encore bénéficiaire, l’entreprise peut la conserver à condition à condition de ne procéder à aucun investissement et de la transformer en activité génératrice de liquidités S’interroger avant de l’abandonner : faut il le conserver pour des raisons d’image ?

64 La matrice du BCG : les prescriptions stratégiques
Dilemmes Ce sont des activités à croissance élevée, qui exigent des investissements importants pour suivre la progression du marché L’entreprise est mal positionnée par rapport à ses concurrents Doubler la mise, resegmenter ou abandonner A court terme, elles absorbent des ressources et des liquidités sans contribuer à la rentabilité de l’entreprise. Mais elles lui permettent d’accroître son potentiel de développement à long terme car elles offrent des perspectives de croissance En fonction de critères tels que la taille future du marché, l’importance des investissements à réaliser, la synergie avec d’autres activés, le poids relatif au sein de l’entreprise, les compétences propres à l’entreprise, sa capacité financière, …, il est possible à l’entreprise de construire un position dominante en investissant massivement. Les probabilité d’échec étant significatives, les dilemmes constituent des activités à risque.

65 La matrice du BCG : les prescriptions stratégiques
Vedettes Ces activités sont en croissance rapide, elles contribuent au potentiel de développement de l’entreprise L’entreprise est bien positionnée par rapport à ses concurrents, elle a les meilleurs coûts et la meilleure rentabilité, elles réussissent à s’autofinancer Maintenir la position dominante Ces activités s’équilibrent en termes de flux financiers Maintenir la position dominante, en attendant que cette vedette devienne une vache à lait

66 Les stratégies génériques de base de Michaël Porter
La première démarche à entreprendre dans l’élaboration d’une stratégie de développement est de déterminer la nature de l’avantage concurrentiel défendable Michaël Porter distingue deux grands types d’avantages concurrentiels pour une entreprise Il considère également que le champ concurrentiel varie avec la taille de la cible Des coûts peu élevés par rapport à ses concurrents Une différentiation de son offre par rapport à celle de ses concurrents Un champ large Une niche En combinant ces deux caractéristiques, Porter définit trois stratégies de base La domination par les coûts La domination par la différentiation La concentration

67 Les stratégies génériques de base de Michaël Porter
Stratégie de domination par les coûts Stratégie domination par la différentiation Stratégie de concentration L’entreprise veut devenir le producteur à coût peu élevé de son secteur. S’adressant à une cible large, il propose des produits standardisés, dans la lignée d’un marketing de masse Attention : une bataille de domination par les coûts peut avoir des conséquences catastrophiques pour la rentabilité générale d’un secteur L’entreprise cherche à se singulariser sur une dimension fortement appréciée par ses clients. Cette position unique lui permet de pratiquer un prix supérieur par rapport à la moyenne du marché L’entreprise a une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur si le surprix est supérieur aux coûts supplémentaires engendrés par la recherche de spécificité et d’originalité L’entreprise sélectionne une cible étroite et taille sur mesure son offre pour la servir à l’exclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche à être le leader sur ce segment spécifique. Cette stratégie a deux variantes selon que l’avantage de l’entreprise se fonde sur les coûts ou sur une différentiation

68 Les stratégies de croissance
Dans une optique de croissance, l’entreprise peut choisir entre : Stratégie de croissance intensive Croissance par stratégie d’intégration Croissance par diversification

69 La croissance intensive
Elles sont classées selon le couple produit/marché Produits actuels Nouveaux produits Marchés actuels Pénétration de marché Développement produit Nouveaux marchés Extension de marché Diversification (*) Stratégie de pénétration de marché Stratégie d’extension de marché Stratégie de développement de produits L’entreprise vise à accroître les ventes de ses produits actuels sur ses marchés actuels grâce à un effort soutenu de marketing : stimuler la demande de ses clients actuels (fréquence d’achat, quantités achetées, …), prendre des clients à la concurrence, … L’entreprise vise à développer ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchés : s’adresser à de nouveaux segments de clients, utiliser un nouveau circuit de distribution, s’étendre géographiquement L’entreprise a comme objectif d’accroître ses ventes en développant de nouveaux produits sur ses marchés actuels : adjonction de nouvelles caractéristiques aux produits existants, extension de gamme, …

70 La croissance par diversification
Une stratégie de diversification peut se décider quand : L’entreprise souhaite diversifier ses risques Le secteur sur lequel se situe l’entreprise ne présente plus d’opportunité Le secteur visé est particulièrement attrayant Stratégie de diversification concentrique Stratégie de diversification pure L’entreprise cherche à se diversifier dans des activités complémentaires des activités existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il s’agit de faire jouer des synergies en exploitant des facteurs clé de succès de l’entreprise L’entreprise cherche à rajeunir son portefeuille d’activité par l’apport d’activités sans lien avec les activités existantes. Cette stratégie de diversification est la plus difficile et la plus risquée

71 La croissance par intégration
Une entreprise choisit cette option quand elle veut : Contrôler un facteur clé de succès de son environnement Améliorer sa rentabilité Intégration vers l’amont Intégration vers l’aval L’intégration horizontale L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs fournisseurs. Cette stratégie est souvent décidée pour sécuriser une source d’approvisionnement d’importance stratégique ou pour contrôler un aléa de coût L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs distributeurs. Cette stratégie permet de maîtriser les débouchés de l’entreprise, ou d’améliorer la distribution si elle la juge insatisfaisante Cette stratégie permet d’accroître sa position concurrentielle en absorbant ou en contrôlant un concurrent. Elle permet d’accéder à de nouveaux segments de clientèle, à un nouveau réseau de distribution, de neutraliser un concurrent encombrant

72 Les quatre stratégies concurrentielles de Kotler
Stratégies du leader Développer la demande pour accroître la taille de son marché Les stratégies de défense Les stratégies offensives Augmenter le nombre d’acheteurs, trouver un nouveau segment d’utilisateurs Augmenter la fréquence de consommation Promouvoir de nouvelles utilisations du produit Il s’agit de protéger sa part de marché en contrant les ‘’mee to’’. Pour ce faire, l’entreprise peut : Adopter un rythme d’innovation qui va décourager les concurrents Couvrir le marché en occupant tous les segments et en étant présent dans toute la distribution Se battre sur les prix et les budgets publi-promotionnels Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des économies d’échelle et d’expérience

73 Les quatre stratégies concurrentielles de Kotler
Stratégies du challenger : prendre la place du leader L’attaque frontale L’attaque latérale Les stratégies offensives Le challenger s’oppose directement au leader avec les mêmes armes que lui. Pour réussir, il fait qu’il dispose d’un rapport de force nettement en sa faveur Le challenger attaque le leader sur une dimension stratégique pour laquelle son adversaire est faible. Une des attaques latérales classiques est la guerre de prix Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des économies d’échelle et d’expérience Si vous optez pour la stratégie du challenger, vous devez anticiper les réactions de votre adversaire sur trois points Quels sont ses points de vulnérabilité les plus sensibles ? Quelles sont les provocations qu’il ne laissera pas passer ? Quelles sont ses capacités de représailles qui pourraient nous faire mal ?

74 Les quatre stratégies concurrentielles de Kotler
Stratégies du suiveur : s’adapter aux décisions prises par le leader et rechercher une coexistence pacifique Segmenter finement le marché pour répondre aux besoins spécifiques des clients Investir en R&D pour améliorer les procédés et réduire les coûts Penser « petit » en cohérence avec sa taille et ses ressources

75 Les quatre stratégies concurrentielles de Kotler
Stratégies du spécialiste : se concentrer sur un segment étroit et y acquérir une place de choix (stratégie de concentration de Porter). Ce créneau doit être rentable et durable et doit donc : Présenter un potentiel de profit suffisant Détenir un potentiel de croissance attractif Avoir peu d’intérêt pour la concurrence Posséder une barrière à l’entrée Correspondre à une valeur distincte de celles de la concurrence