Marketing opérationnel et stratégique

Présentation au sujet: "Marketing opérationnel et stratégique"— Transcription de la présentation:

1 Marketing opérationnel et stratégique
Licence professionnelle Management des organisations Spécialité PME et développement d’affaires Marketing opérationnel et stratégique Comment construire la stratégie marketing d’une PME ? M. ROUCHER Année universitaire : 2016 / 2017

2 DIAGNOSTIC MARKETING D’UNE PME
ANALYSE DE LA SITUATION DE L’ENTREPRISE DANS LE MARCHÉ LE « PETIT RÉCAPITULATIF » ANALYSE EXTERNE . ETUDE DE MARCHÉ . ANALYSE PESTEL . ANALYSE DE LA CONCURRENCE . LES 5 FORCES DE PORTER ANALYSE INTERNE . CHECK LIST DES FAITS INTERNES . ANALYSE PARETO (20/80) . LA CHAINE DE VALEUR (MODÈLE DE PORTER) DIAGNOSTIC MARKETING D’UNE PME

3 PLAN DU COURS I) II) A B III) IV) V) VI)
ANALYSE DE LA SITUATION DU MARCHÉ II) LE DIAGNOSTIC MARKETING A L’ANALYSE SWOT B L’ANALYSE DE L’ORGANISATION : LES 7-DE MC KINSEY III) SEGMENTATION / CIBLAGE / POSITIONNEMENT (SCP) IV) DÉFINITION ET ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING V) LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE VI) PRÉVISIONS ET OBJECTIFS

4 DIAGNOSTIC MARKETING : INTRODUCTION
FAIRE RESSORTIR LES PRINCIPALES OPPORTUNITÉS ET MENACES DU MARCHÉ VISÉ AFIN D’EN ÉVALUER L’ATTRACTIVITÉ OBJECTIFS METTRE EN ÉVIDENCE LES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE FACE AU MARCHÉ VISÉ POUR PERMETTRE DE MESURER SA CAPACITÉ À L’ATTEINDRE TESTER LA ROBUSTESSE DE SON ANALYSE EN VÉRIFIANT LES POINTS CLÉS DE VULNÉRABILITÉ DE L’ENTREPRISE AU REGARD DES RISQUES POTENTIELS MINIMISER LES RISQUES D’UNE PRISE DE DÉCISION TROP HÂTIVE L’IMPORTANCE DU DIAGNOSTIC DANS LA DÉMARCHE MARKETING SE SITUE À LA CROISÉE DES ANALYSES EXTERNES ET INTERNES ET DE LA PRISE DE DÉCISION.  IMPACT SUR L’ENSEMBLE DES ACTIONS MARKETING, LE DEVENIR DES OFFRES ET LE DEVENIR DE L’ENTREPRISE TESTER LA ROBUSTESSE DE SON DIAGNOSTIC POSSIBILITÉS D’INCIDENTS ET D’ÉVÈNEMENTS INATTENDUS FACTEURS ALÉATOIRES DE PLUS EN PLUS FRÉQUENTS.  FAIRE FACE AUX « SURPRISES STRATÉGIQUES »

5 II) A LE DIAGNOSTIC MARKETING
IDENTIFIER LE SUJET DE L’ANALYSE ET DE SES ENJEUX MISE EN PERSPECTIVE DES FORCES, FAIBLESSES, MENACES ET OPPORTUNITÉS PLUS EFFICACE. UTILISATION D’UNE ANALYSE SWOT POUR UNE LIGNE DE PRODUITS, UN PRODUIT OU UNE MARQUE. L’ANALYSE SWOT SYNTHÈSE DES ANALYSES INTERNE ET EXTERNE OPPORTUNITÉS  LES SAISIR EN LES PRIORISANT MENACES  LES CONTRER SEGMENTS EN CROISSANCE FAIBLESSES DE CONCURRENTS INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES NOUVEAUX MARCHÉS PARTENARIATS CADRE LÉGISLATIF PEU FAVORABLE STRATÉGIES OFFENSIVES CONCURRENTIELLES DEMANDE DU MARCHÉ EN BAISSE INFLUENCES DÉFAVORABLES OUTIL À UTILISER COMME AIDE À LA COMPRÉHENSION DES MARCHÉS ET À LA PRISE DE DÉCISIONS. (TRÈS UTILISÉ DANS LES PME) FORCES  MAINTENIR, CONSTRUIRE OU DÉVELOPPER FAIBLESSES  Y REMÉDIER AVANTAGE CONCURRENTIEL, POSITIONNEMENT INNOVATION PRIX - NIVEAU DE QUALITÉ ECARTS DE PERFORMANCE VULNÉRABILITÉS MAUVAIS RÉSULTATS DANS LE CŒUR D’ACTIVITÉ ASPECTS FINANCIERS

6 POURQUOI L’UTILISER ? POUR UNE PME OBJECTIFS ANALYSE SWOT CONTEXTE
METTRE EN LUMIÈRE LES PRINCIPAUX FAITS AYANT UN IMPACT FORT SUR L’ORGANISATION, LE PRODUIT OU LA MARQUE EN QUESTION. ETABLIR DES OBJECTIFS RÉALISTES ET CIBLÉS. DÉFINIR LES STRATÉGIES ET LES MOYENS LES PLUS EFFICACES AU REGARD DES ENJEUX. POUR UNE PME OUTIL TRÈS SIMPLE À UTILISER . PERMET DE FAIRE UN DIAGNOSTIC SIMPLE ET COMPLET. FACILITE LE LIEN AVEC LES RECOMMANDATIONS STRATÉGIQUES. OBJECTIFS AUDIT MARKETING ANALYSE SWOT RECOMMAN - DATIONS STRATÉGIQUES CONTEXTE COMMENT L’UTILISER ? REPRENDRE LES FAITS SIGNIFICATIFS DE L’ANALYSE EXTERNE : MARCHÉ, DEMANDE, CONCURRENCE, ENVIRONNEMENT ET LES CLASSER EN OPPORTUNITÉS ET EN MENACES. REPRENDRE LES FAITS SIGNIFICATIFS DE L’ANALYSE INTERNE SPÉCIFIQUES À L’ENTREPRISE, AUX PRODUITS OU À LA MARQUE. LES CLASSER EN FORCES ET EN FAIBLESSES. SYNTHÉTISER VOTRE ANALYSE GLOBALE SWOT. PRÉCAUTIONS À PRENDRE PRÉCISER ET QUANTIFIER LES DONNÉES BIEN FAIRE LA DISTINCTION ENTRE ANALYSE INTERNE ET ANALYSE EXTERNE. ETAPES

7 II) B LE DIAGNOSTIC MARKETING
L’ANALYSE APPRONDIE DE L’ORGANISATION : LES 7 S DE MC KINSEY COMPRENDRE LA DYNAMIQUE D’UNE ORGANISATION ET MIEUX APPRÉHENDER LE CHANGEMENT. EXEMPLE AVEC UNE PME NATIONALE SOUHAITANT SE DÉVELOPPER À L’INTERNATIONAL ET D’EXPORTER SON SAVOIR-FAIRE EN EUROPE ET AUX ETATS-UNIS OBJECTIF ÉTAPES (REPRÉSENTATION SCHÉMATIQUE) AVANTAGES ORGANISATION « ENSEMBLE DE VARIABLES INTERCONNECTÉES QUI CONDITIONNANT SA PERFORMANCE ET SES CAPACITÉS DE CHANGEMENT. » OUTIL DE DIAGNOSTIC POUR MIEUX ANALYSER L’EFFICACITÉ DES ORGANISATIONS PRÉCAUTIONS À PRENDRE ANALYSE DU POIDS DE CHAQUE VARIABLE  À FAIRE EN SITUATION DANS LE CONTEXTE PROPRE À CHAQUE ENTREPRISE. ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE LES VARIABLES AUSSI IMPORTANTE QUE L’ANALYSE DES VARIABLES ELLES-MÊMES. POIDS DES VARIABLES PEUT CHANGER AVEC LE TEMPS ET LE CONTEXTE DE L’ENTREPRISE. 1) ANALYSER CHAQUE « S » ASSOCIER LES ÉLÉMENTS RATIONNELS (STRUCTURE) ET LES ÉLÉMENTS ÉMOTIONNELS (VALEURS PARTAGÉES) 2) ANALYSER LES INTERCONNEXIONS 3) VALIDER LA COHÉRENCE DE L’ENSEMBLE DÈS L’AGISSEMENT SUR UNE VARIABLE VUE GLOBALE TOUT EN PERMETTANT UNE ANALYSE FINE

8 PLAN DU COURS I) II) III) A B IV) V) VI)
ANALYSE DE LA SITUATION DU MARCHÉ II) LE DIAGNOSTIC MARKETING III) SEGMENTATION / CIBLAGE / POSITIONNEMENT (SCP) A LA SEGMENTATION ET LE CIBLAGE B LE POSITIONNEMENT IV) DÉFINITION ET ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING V) LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE VI) PRÉVISIONS ET OBJECTIFS

9 III) A SEGMENTATION / CIBLAGE / POSITIONNEMENT (SCP)
LA SEGMENTATION ET LE CIBLAGE SEGMENTER ET CIBLER : LE SOCLE DE LA STRATÉGIE MARKETING STRATÉGIE MARKETING COMPRÉHENSION ET MAITRISE DE LA DEMANDE par le découpage du marché en sous-ensembles homogènes. CHOIX D’UNE CIBLE DÉFINIE comme un groupe de consommateurs à forte valeur d’attraction et d’accessibilité pour l’entreprise. POSITIONNEMENT DE L’OFFRE Mise en avant des attributs permettant de différencier la marque de ses principaux concurrents auprès du segment ciblé. ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 2 IDENTIFIER ET ÉVALUER LES SEGMENTS CHOISIR LE OU LES SEGMENTS-CIBLES DÉFINIR LE POSITIONNEMENT DE L’OFFRE SEGMENTATION CIBLAGE POSITIONNEMENT

10 CRITÈRE DE SEGMENTATION PAR LE CHIFFRE D’AFFAIRES
LA SEGMENTATION AU CŒUR DE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE LA CARTOGRAPHIE DES CRITÈRES DE SEGMENTATION LA SEGMENTATION PAR LA VALEUR CLASSIFICATION DES CRITÈRES – REPPRÉSENTATION SCHÉMATIQUE CRITÈRE DE SEGMENTATION PAR LE CHIFFRE D’AFFAIRES  EN RELATION AVEC L’ANALYSE PARETO EN RELATION AVEC LA MÉTHODE ABC POSITIONNER LES CLIENTS EN FONCTION DE LEUR CONTRIBUTION AU CA. (CLIENTS LES PLUS PROFITABLES (CPP) / CLIENTS À CROISSANCE MAXIMUM (CCM)/ CLIENTS NON RENTABLES (CNR)) LA SEGMENTATION DE MARCHÉ DÉMOGRAPHIQUES, GÉOGRAPHIQUES, ÉCONOMIQUES ET SOCIAUX ATTITUDE PSYCHOLOGIQUE À L’ÉGARD DU PRODUIT CONSIDÉRÉ COMPORTEMENT À L’ÉGARD DU PRODUIT CONSIDÉRÉ SITUATION D’ACHAT OU DE CONSOMMATION PERSONNALITÉ ET STYLE DE VIE L’ARBRE DE SEGMENTATION POUR UNE GESTION COHÉRENTE DE LA SEGMENTATION (RÉPRÉSENTATION SCHÉMATIQUE) DIFFÉRENCIER LES SEGMENTATIONS DE NIVEAU STRATÉGIQUE, DU MARCHÉ ET DES SEGMENTS EN COHÉRENCE. CHAQUE SEGMENT DE MARCHÉ DOIT ÊTRE : MESURABLE ACCESSIBLE PROFITABLE EXEMPLE AVEC VIRGIN MEGASTORE

11 LE CIBLAGE AU CŒUR DU PROCESSUS STRATÉGIQUE
UN SEGMENT / UN PRODUIT MARKETING DE MASSE APPROCHE MULTI SEGMENT UN SEUL SEGMENT AVEC UN SEUL PRODUIT UN PRODUIT POUR PLUSIEURS SEGMENTS DES PRODUITS DIFFÉRENTS POUR CHAQUE SEGMENT DOUBLE APPROCHE DU MARKETING CLIENT FIXER LES OBJECTIFS RELATIONNELS PAR SEGMENT CIBLE SEGMENTER LES CLIENTS EN PERSPECTIVE DU CYCLE DE VIE CLIENT MODÈLE RADAR LIEN ENTRE LA VALEUR CLIENT, LE CYCLE DE VIE CLIENT ET LES OBJECTIFS RELATIONNELS PAR SEGMENT. LA MÉTHODE IAC (SCHÉMA) SÉLECTIONNER UN MARCHÉ CIBLE EN MINIMISANT LES RISQUES D’INTERPRÉTATION PAR TROIS FACTEURS (INTÉRÊT / ACCESSIBILITÉ / CAPACITÉ) LA MÉTHODE RADAR (SCHÉMA)   LIENS ENTRE OBEJECTIFS ET VALEUR CLIENT - PERMET AUX ENTREPRISES D’AVOIR UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA RELATION CLIENT

12 POUR CONCLURE… SEGMENTATION CIBLAGE POSITIONNEMENT

13 Merci de votre compréhension …!
FIN DU COURS … NOTIONS À RETENIR . Diagnostic marketing . Analyse SWOT . Positionnement . Ciblage . Segmentation par les marchés / par la valeur Merci de votre compréhension …!

14 III) B SEGMENTATION / CIBLAGE / POSITIONNEMENT (SCP)
LE POSITIONNEMENT «  Le positionnement s’appuie sur le produit, c’est-à-dire un bien tangible, un service, une entreprise, un organisme ou même une personne… Le positionnement ne s’attache pas à ce que l’on fait avec le produit, mais plutôt à ce que le produit représente dans la tête du prospect ». Concept de positionnement par Al RIES et Jack TROUT (1972) LE PRODUIT POSITIONNEMENT LA CIBLE LA CONCURRENCE

15 . MISE EN AVANT DES CARACTÉRISTIQUES DISTINCTES DU PRODUIT
LE PRODUIT . MISE EN AVANT DES CARACTÉRISTIQUES DISTINCTES DU PRODUIT « QUELS SONT LES BÉNÉFICES ATTENDUS PAR NOTRE PRODUIT QUE N’ONT PAS LES CONCURRENTS ? » LE POSITIONNEMENT = ÉLÉMENT MAJEUR DE LA STRATÉGIE MARKETING LE MARCHÉ CIBLE . ÊTRE DANS L’ESPRIT DES CONSOMMATEURS . APPORTER UNE VALEUR POUR LE CLIENT . APPORTER DES BÉNÉFICES AU PRODUIT DANS LA TÊTE DE VOTRE CLIENT LA CONCURRENCE DIFFÉRENCE DU POSITIONNEMENT DE VOTRE PRODUIT PAR RAPPORT À CELUI DE VOS CONCURRENTS. « LE POSITIONNEMENT C’EST CHOISIR LE TERRAIN DE JEU DANS LEQUEL NOUS SOMMES LE PREMIER DANS L’ESPRIT DE NOS CLIENTS »

16 LE POSITIONNEMENT AU CŒUR DE LA STRATÉGIE MARKETING DE VOTRE PME
VALEUR POUR LE CLIENT VALEUR POUR L’ENTREPRISE . MISE EN ÉVIDENCE D’UN BÉNÉFICE TRÈS ATTENDU PAR LE CONSOMMATEUR . RÉPONSE À UNE ATTENTE DU MARCHÉ . DONNE LA DIRECTION VERS UN MARCHÉ ATTRACTIF . PRÉPARE LA CONSTRUCTION DU MIX-MARKETING

17 TESTER LE POSITONNEMENT DE VOTRE OFFRE EFFICACITÉ = SIX QUALITÉS
VALORISANT A T-IL VRAIMENT DU SENS POUR LE CŒUR DE CIBLE ET LE VALORISE – T-IL ? DISTINCTIF LA PROMESSE EST-ELLE SUFFISAMMENT DIFFÉRENTE DE CELLE DES CONCURRENTS ? SUPÉRIEUR CONFÈRE T-IL UN AVANTAGE COMPÉTITIF NETTEMENT SUPÉRIEUR AUX CONCURRENTS ? COMMUNICATIF PEUT-ON FORMALISER ET L’ÉNONCER FACILEMENT, EN UNE COURTE PHRASE ? PRÉEMPTIF PERMET-IL DE PRENDRE UNE PLACE UNIQUE ET DURABLEMENT ? FIDÈLE REPRÉSENTE-T-IL FIDÈLEMENT LES CARACTÉRISTIQUES DE L’OFFRE, SANS PROMESSE SUPPLÉMENTAIRE ?

18 LA MÉTHODE DE POSITIONNEMENT : UN PROCESSUS ITÉRATIF
CŒUR DE CIBLE . CARACTÉRISTIQUES . ATTENTES ET DEGRÉ D’IMPORTANCE PRODUIT . ATTRIBUTS . DIFFÉRENCIATION CONCURRENTIELLE POSITIONNEMENT . DIFFÉRENCES ATTENDUES PAR LE MARCHÉ CIBLE . VISUALISATION : MAPPING JUSTIFICATION . PREUVES TANGIBLES

19 L’AVANTAGE COMPÉTITIF
CORRESPOND À UN PRODUIT OU UNE GAMME MAIS ÉGALEMENT DE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE TYPE DE STRATÉGIES CIBLE AVANTAGE COMPÉTITIF COÛT / VOLUME LE PLUS GRAND NOMBRE PRIX DIFFÉRENCIATION NOMBRE LIMITÉ QUALITÉ FOCALISATION TOUT PETIT NOMBRE SPÉCIFICITÉ

20 LE MAPPING DE POSITIONNEMENT
. PERMETTRE DE VISUALISER LA PLACE DU PRODUIT : . VIS À VIS DE LA CONCURRENCE . VIS À VIS DES BESOINS DU MARCHÉ . VIS À VIS DES CARACTÉRISTIQUES DE L’OFFRE CARTE PERCEPTUELLE DES ATTRIBUTS PRODUIT / MARQUE FORT (ATTRIBUT 1) PRODUIT X . PERMETTRE DE VALIDER LE POSITIONNEMENT RETENU EN COMPARANT, SUR LES MÊMES AXES, L’OFFRE CONCURRENTE ET LES ATTENTES DU MARCHÉ CIBLE. PRODUIT Y FAIBLE (ATTRIBUT 2) FORT (ATTRIBUT 2) OUTIL MONTRANT LA PLACE OCCUPÉE DANS L’ESPRIT DES CLIENTS PAR LES DIFFÉRENTS COMPÉTITEURS SUR LE MARCHÉ. (EXEMPLE DE CAS SUR LE MARCHÉ DE L’IMMOBILIER DE TOURISME) PRODUIT Z COMPARAISON DES PERFORMANCES DU PRODUIT PAR LE POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL (REPRÈSENTATION SCHÉMATIQUE + EXPLICATIONS) FAIBLE (ATTRIBUT 1)

21 PLAN DU COURS I) II) III) IV) A B V) VI)
ANALYSE DE LA SITUATION DU MARCHÉ II) LE DIAGNOSTIC MARKETING III) SEGMENTATION / CIBLAGE / POSITIONNEMENT (SCP) IV) DÉFINITION ET ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING A CHOIX STRATÉGIQUES B ELABORATION DU MIX MARKETING V) LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE VI) PRÉVISIONS ET OBJECTIFS

22 IV) A STRATÉGIE MARKETING
DÉFINITION ET ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING A CHOIX STRATÉGIQUES «  LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE EST LE PROCESSUS QUI PERMET À L’ENTREPRISE D’ÉTABLIR ET DE MAINTENIR UN LIEN ÉTROIT ENTRE D’UNE PART, SES RESSOURCES ET OBJECTIFS ET D’AUTRE PART, LES POSSIBILITÉS OFFERTES SUR LE MARCHÉ. » (KOTLER, 2006). STRATÉGIE MARKETING ( EN COHÉRENCE AVEC LA VISION STRATÉGIQUE ET LES ENJEUX DE L’ENTREPRISE) LA VISION MARCHÉ CARACTÉRISTIQUES DE LA DEMANDE, DU POTENTIEL MARCHÉ, DE LA CROISSANCE ET FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS  TROIS GRANDS TYPES DE STRATÉGIES DE M.PORTER LA VISION CONCURRENTIELLE SELON LA PLACE DE VOTRE ENTREPRISE SUR LE MARCHÉ (LEADER, CHALLENGER, SUIVEURS)  ADAPTATION DE VOTRE STRATÉGIE SUR UN MARCHÉ EXISTANT. LA VISION « CRÉATION DE VALEUR » NOUVELLES TENDANCES, CHANGEMENT DES HABUTUDES DE CONSOMMATION…  MISE EN AVANT D’UNE STRATÉGIE : OCÉAN BLEU.

23 A LA VISION MARCHÉ DES COÛTS PEU ÉLEVÉS PAR RAPPORT À SES CONCURRENTS
CHOIX STRATÉGIQUES LA VISION MARCHÉ DES COÛTS PEU ÉLEVÉS PAR RAPPORT À SES CONCURRENTS MICHAEL PORTER DEUX GRANDS TYPES D’AVANTAGES CONCURRENTIELS UNE DIFFÉRENCIATION DE SON OFFRE PAR RAPPORT À SES CONCURRENTS LA DOMINATION PAR LES COÛTS LA DIFFÉRENCIATION LA CONCENTRATION FONDÉE SUR LES COÛTS OU SUR LA DIFFÉRENCIATION TROIS STRATÉGIES DE BASE

24 LES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES DE M.PORTER
STRATÉGIE DE DOMINATION PAR LES COÛTS . RÉÉL AVANTAGE CONCURRENTIEL SI INFLUENCE LES PRIX DU SECTEUR (ÉCONOMIES D’ÉCHELLE, ACCÈS PRÉFÉRENTIEL AUX MATIÈRES PREMIÈRES, FABRICATION PEU COÛTEUSE, ETC.) STRATÉGIE DE FOCALISATION OU DE CONCENTRATION . FOCALISATION SUR UN MARCHÉ ÉTROIT DIT DE NICHE . AVANTAGE CONCURRENTIEL LIÉ AU COÛT OU LIÉ À LA DIFFÉRENCIATION STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION . RECHERCHE À ÊTRE UNIQUE SUR LE SECTEUR D’ACTIVITÉ . SATISFACTION EXCLUSIVE DES BESOINS DES CLIENTS . OFFRE À UN PRIX PLUS ÉLEVÉ LE DANGER DE LA VOIE MÉDIANE SI NON CHOIX D’UNE STRATÉGIE GÉNÉRIQUE, DIFFICULTÉS À SE POSITIONNER ET À METTRE EN AVANT SES ATOUTS FACE À SES CONCURRENTS SUR SON MARCHÉ.

25 DOMINATION PAR LES CÔUTS SUR LA DIFFÉRENCIATION
CIBLE LARGE DOMINATION PAR LES CÔUTS DIFFÉRENCIATION L’OBJECTIF DONNE LA LIGNE D’ARRIVÉE, LA STRATÉGIE FIXE LA TRAJECTOIRE : CE MODÈLE OFFRE UNE BASE À TOUTE RÉFLEXION STRATÉGIQUE CONCENTRATION FONDÉE SUR LES COÛTS CONCENTRATION FONDÉE SUR LA DIFFÉRENCIATION CIBLE ÉTROITE LIÉ AUX COÛTS LIÉ À LA DIFFÉRENCIATION

26 LA VISION CONCURRENTIELLE
VISION PAR RAPPORT À SES CONCURRENTS SUR UN MÊME MARCHÉ MISE EN AVANT DE LA CARTE CONCURRENTIELLE LA VISION « CRÉATION DE VALEUR » CRÉER DE NOUVEAUX ESPACES STRATÉGIQUES LA STRATÉGIE DE L’OCÉAN BLEU - FONDÉE SUR LA RECHERCHE DES NOUVEAUX ESPACES STRATÉGIQUES INEXPLORÉS - À CONTRARIO DE L’OCÉAN ROUGE QUI REPRÉSENTE LA BATAILLE CONCURRENTIELLE SUR DES MARCHÉS EXISTANTS.

27 LA STRATÉGIE DE L’OCÉAN BLEU
OCÉAN ROUGE OCÉAN BLEU AGIR AU SEIN DE L’ESPACE CONNU CRÉER UN ESPACE STRATÉGIQUE NOUVEAU L’EMPORTER SUR LA CONCURRENCE METTRE LA CONCURRENCE HORS JEU EXPLOITER LA DEMANDE EXISTANTE CRÉER ET CONQUÉRIR UNE DEMANDE NOUVELLE ACCEPTER L’ARITRAGE ENTRE DIFFÉRENCIATION ET DOMINATION PAR LES COÛTS CUMULER DIFFÉRENCIATION ET DOMINATION PAR LES COÛTS

28 IV) B DÉFINITION ET ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING
ELABORATION DU MIX MARKETING « LE MIX MARKETING FOURNIT AUX DÉCIDEURS UN MOYEN DE S’ASSURER QUE TOUS LES ÉLÉMENTS DE LEUR PROGRAMME ONT ÉTÉ CONSIDÉRÉS D’UNE MANIÈRE SIMPLE ET ORDONNÉE. » L’ÉLABORATION DU MIX-MARKETING INTERVIENT APRÈS LA PHASE DE DÉFINITION DE LA STRATÉGIE MARKETING. ÉVOLUTION DU CONCEPT MIX-MARKETING VERS LE MULTICANAL  INTÉGRATION DE NOUVEAUX ÉLÉMENTS DANS LES 4P INITIAUX DU MIX-MARKETING. LES TROIS APPLICATIONS DU MIX-MARKETING LA GESTION DU PORTEFEUILLE PRODUIT LA CRÉATION DE NOUVEAUX PRODUITS LE PLAN D’ACTION SUR L’OFFRE

29 (ARTICLE DU SITE WWW.MARKETING-STRATEGIE.FR)
LE MIX MARKETING LES 4 P HISTORIQUES PRODUIT PRIX JÉRÔME MC CARTHY (1960) PLACE PROMOTION LES 10 P ACTUELS (ARTICLE DU SITE + 6 P

30 PRIX PLACE PRODUIT POURPRE PROMOTION MIX-MARKETING PERMISSION PERSONNEL PREUVE PARTENARIAT PROCESSUS

31 POLITIQUE PRODUIT : COMPOSITION DU PRODUIT, BREVET, PACKAGING, ETC.
PRIX POLITIQUE DE PRIX : PREMIUM OU LOW COST, POLITIQUE TARIFAIRE, PRIX PROMOTIONNEL, ETC. PLACE POLITIQUE DE DISTRIBUTION ET D’ACCÈS AU PRODUIT : CIRCUIT DE DISTRIBUTION, MERCHANDISING… PROMOTION POLITIQUE DE COMMUNICATION : PUBLICITÈ, MÉDIA, MARKETING OPÉRATIONNEL, WEB, ACTIONS DE STREET MARKETING, SPONSORING, ETC. PERSONNEL EN CONTACT AVEC LES CONSOMMATEURS : UNE PERSONNE PARLE TOUJOURS AU NOM DE LA MARQUE (SERVICE-APRÈS, IMAGE DE MARQUE) PROCESS INTERACTION AVEC L’UTILISATEUR DU SERVICE (UN SERVICE N’EST PAS STOCKABLE) (IL SE CONSOMME EN MÊME TEMPS QU’IL SE PRODUIT)

32 CARACTÉRISE LA COMPOSANTE MATÉRIELLE DU SERVICE
PREUVE CARACTÉRISE LA COMPOSANTE MATÉRIELLE DU SERVICE POUR UN PRODUIT, C’EST L’ÉCHANTILLON OU POUR UN VÊTEMENT C’EST L’ESSAYAGE PARTENARIAT FONCTIONNEMENT SOUS LA FORME DE RÉSEAU AVEC DES PARTENARIATS (CO-DÉVELOPPEMENT) PERMISSION NOUVEAU TYPE DE MARKETING RELATIONNEL ET DE COMMUNICATION DIRECTE (DEMANDER AUX CONSOMMATEURS DE LUI ENVOYER DES MAILS) POURPRE EXEMPLE AVEC LES VACHES À LA CAMPAGNE ET LES SUPERMARCHÉS VALIDER QUE L’OFFRE EST INNOVANTE ET PROCURER AU CLIENT UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE POUR MIEUX COMPRENDRE : CAS SUR AUTOLIB (VOITURE ÉLECTRIQUE)

33 Merci de votre compréhension …!
FIN DU COURS … NOTIONS À RETENIR . Segmentation . Ciblage . Positionnement . Mapping de positionnement . Stratégies de Porter . Stratégie de l’Océan Bleu . Marketing mix : des 4 P au 10 P Merci de votre compréhension …!