Atelier LAAS « Méthodes et Outils de la Conduite intégrée de projets dingénierie » 12 décembre 2013 Alain Roussel, président de lAFIS, société CS.

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1 Atelier LAAS « Méthodes et Outils de la Conduite intégrée de projets dingénierie » 12 décembre 2013 Alain Roussel, président de lAFIS, société CS

2 La notion déchec, notion tout à fait relative « Nous savons pourquoi les projets échouent, nous savons comment empêcher leur échec, alors pourquoi échouent-ils toujours ? » Paradoxe de Cobb Hors contexte, cela semble évident, il ny a plus quà … Mais au fait, il ny a plus quà quoi ? – Changer les critères dattribution des contrats, qui nécessitent dêtre conforme aux exigences de planning, voire dun budget parfois utopiques – Ignorer les lobbys commerciaux et politiques ou les analyse de risque de dépendance industrielle qui consistent parfois à allouer des contrats à des sociétés qui ne sont pas gréées pour les réaliser – Considérer que les contextes de plus en plus complexes, voire instables, se simplifient subitement – Ne réaliser que des projets maîtrisés, et courir le risque de ne pas se diversifier, donc de se recroqueviller sur des niches qui, pour les raisons exposées ci-dessus, sont fragiles à long terme La réalité est là, elle est quoi quon en dise relativement partagée, nos méthodes et outils de conduite de projets doivent en tenir compte.

3 Les partie prenantes du projet Quelles sont les parties prenantes dun projet : Les clients (gestionnaire du contrat, utilisateurs finaux) La direction de lentreprise qui assure la maîtrise dœuvre du projet Léquipe de maîtrise doeuvre Les directions des partenaires qui contribuent à la réalisation du projet (co-traitants, sous-traitants) Les équipes partenaires qui contribuent à la réalisation du projet Les fournisseurs de matériels, progiciels … … Toutes ces parties prenantes doivent : Trouver leur intérêt dans la manière de piloter et réaliser le projet, Identifier comment elles peuvent contribuer à son succès, quelles que soient les difficultés rencontrées

4 Facteurs de succès Les facteurs de succès répertoriés sont les suivants : – Utiliser des processus de conduite de projet standardisés – Etablir un processus de retour dexpérience permettant de mûrir les pratiques de management de projet – Mettre en place un dispositif permettant daccroître les compétences en management de projet – Impliquer des Chefs de Projet Qualifiés. Ces conditions sont nécessaires mais pas suffisantes. Il faut tenir compte des facteurs de risque suivants : – Les critères permettant de piloter un projet peuvent changer dune entreprise à lautre : Priorité à la tenue du délai de livraison, quitte à livrer un produit déscopé fonctionnellement ou moins mature Priorité au maintien de lengagement de livraison initial, quitte à décaler les délais de livraison … Si ces entreprises collaborent sur un même projet, il est souhaitable que ces écarts soient connus – Les cycles de vie dingénierie des constituants peuvent être différents selon la nature du constituant : extension dune solution existante, paramétrage de progiciel, réalisation spécifique

5 La gestion des risques, élément clef de succès Des processus de gestion de projet, la gestion des risques est sans doute celui qui est le plus dimensionnant sur le succès dun projet Les aléas sont inhérents à un projet : leur prise en compte nécessite de la réactivité – Les méthodes agiles fournissent des éléments de réponse mais – Elle sont parfois difficiles à concilier avec un engagement contractuel La gestion des aléas nécessite de disposer de moyens détude des impacts performants – Il faut maîtriser la traçabilité des exigences et la conformité du produit – Il faut maîtriser les interfaces – Il faut maîtriser la roadmap capacitaire du produit Bref, il faut pouvoir spécifier très tôt dans le cycle de vie du projet latelier dingénierie technique et de management qui sera à même de répondre à ces exigences