Comment négocier et obtenir du financement de votre partenaire financier Dianne Maltais Conseillère principale développement stratégique.

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1 Comment négocier et obtenir du financement de votre partenaire financier
Dianne Maltais Conseillère principale développement stratégique

2 La Caisse d’économie solidaire Desjardins

3 Nous sommes une institution financière dédiée au financement de l’économie sociale.
Notre mission : Soutenir le développement de l’économie sociale en misant sur l’entrepreneuriat collectif au sein de quatre réseaux : coopératif, communautaire, culturel et syndical.

4 Volume de prêts bilan et hors bilan
$ au 31 décembre 2010

5 La Caisse solidaire en chiffres
Dans le réseau des 481 caisses du Québec, la Caisse d’économie solidaire Desjardins occupe le 42e rang sur le plan de l’actif moyen. Au 31 décembre 2010, son volume d’affaires dépassait 1,1 milliard de dollars. Son territoire couvre l’ensemble du Québec. Notre volume d’affaires 31 décembre 2007 : $ 31 décembre 2009 : $ Notre actif 31 décembre 2007 : $ 31 décembre 2009 : $ 5

6 Comment négocier et obtenir du financement de votre partenaire financier
La viabilité économique sera certes influencée par le secteur d’activité dans lequel l’entreprise œuvrera mais la particularité de l’entreprise collective comme véhicule de concertation et d’engagement aura un rôle non négligeable à jouer dans la viabilité car le modèle mobilise l’intelligence collective.

7 Quoi demander ? Comprendre quels sont les besoins à couvrir
S’adresser au bon partenaire financier  Institution financière Bailleur de fonds Capital de risque Capital de développement Prêt ou capital de proximité L’apport de la synergie avec le finalité sociale pour : la viabilité. La viabilité économique sera certes influencée par le secteur d’activité dans lequel l’entreprise œuvrera mais la particularité de l’entreprise collective comme véhicule de concertation et d’engagement aura un rôle non négligeable à jouer dans la viabilité car le modèle mobilise l’intelligence collective

8 Quelles informations soumettre ?
Démarrage  Activités courantes  Recevables et stocks Redressement 4 P : - Processus démocratiques, Prise en charge collective, Production de biens et de services à finalité sociale, Primauté de la personne sur le capital. Ancrage dans le milieu AGA ET CONSEIL D’AMNISTRATION : Une personne un vote. Lieu de la mise en commun élargie permet de développer une proposition forte permettant de concilier la réponse à un besoin et l’impératif de viabilité économique. DIRECTION : Maîtrise de la mission, fait vivre la vie démocratique, respecte les instances délibérantes mais fait respecter ses zones de compétence RESSOURCES HUMAINES : Souvent partie prenant des instances supérieures mais aussi employés : équilibre à observer.

9 Comment monter un dossier ?
Auto diagnostic et réalisme Identifier les forces et faiblesses aide technique Être soutenu dans la création des prévisions financières S’assurer d’avoir un retour critique par une tierce partie « avant » d’aller voir le financier

10 De quel angle sera évalué le projet ?
Le financier traditionnel : - risque – garantie directes l’entreprise collective peut être perçue comme une faiblesse Le financier de l’économie sociale : - valeur sociale – risque – garanties de tierce partie

11 De quelle façon le financier pense ? – volet économique
80 % vient des personnes ne pas pelleter de nuages présentez-vous comme un groupe réaliste ne pas sous estimer les défis d’un démarrage d’entreprise ne pas dire que vous n’avez pas de compétition montrer votre connaissance intime de votre marché ne vous appuyez que très peu sur des données statistiques ayez des solutions concrètes et réalistes pour chaque défi présentez des forces relationnelles très poussées 

12 De quelle façon le financier pense ?
20 % vient du reste 5 fonctions de l’entreprise marketing ressources humaines comptabilité production direction 3 ratios financiers CDR – Couverture du service de la dette FDR – Fonds de roulement Structure financière

13 De quelle façon le financier pense ? – volet social
Pour le financier traditionnel : potentiel de risque Stratégie  Diminuer les craintes Se mettre dans sa peau Utiliser les statistiques québécoises du MDEIE sur la pérennité des entreprises coopératives

14 Pour le financier de l’économie sociale : le social diminue le risque
Stratégie  présenter l’ancrage dans la communauté valoriser la qualité de la réponse à un besoin convaincre de la valeur de la mission par sa capacité de mobilisation valoriser la complémentarité et l’expertise du groupe promoteur

15 Analyse d’un dossier d’économie sociale
RÉFÉRENCE AU GUIDE D’ANALYSE DES ENTREPRISE DE L’ÉCONOMIE SOCIALE ET À LA GRILLE D’ÉVALUATION DE L’ENTREPRISE D’ÉCONO SOCIALE Ne parlerais pas des facteurs communs avec la privée : marché, viabilité, exploitation, structure financière adéquate, qualité de l’actif. Ils sont tous là.

16 De quelle façon le financier de l’économie social perçoit le risque
De quelle façon le financier de l’économie social perçoit le risque ? - volet social Trop de missions / mission trop forte Orientations floues : incapacité de vendre et motiver par la mission Vie démocratique : En stagnation : non renouvellement du membership Faible : tout repose sur quelques personnes Carencée : mainmise par une personne Les super membres ! Entreprise isolée ou peu impliquée

17 Comment se présenter ? Comme des professionnels de votre domaine
Les membres présents doivent comprendre les enjeux autant que la direction Savoir « inspirer » Savoir « donner confiance » 

18 Comment négocier ? Les garanties Les taux Les conditions mobilières
créances immobilières programmes tierces partis Les taux de quoi un taux est constitué taux aux particuliers / aux entreprises Les conditions  assurances cautionnements moratoires frais

19 S’endetter adéquatement
Une faillite est un manque de FDR Stratégies  Analyser adéquatement les besoins de liquidités à venir un investissement ! Maintenir une structure financière adaptée à cette analyse en priorité Ne pas immobiliser les ressources de liquidités à court terme dans des financements à long terme

20 « On négocie aujourd’hui en ayant en tête les éventualités de demain. »

21 Le partenariat : gagnant / gagnant
Choisir un « partenaire » plutôt qu’un « taux » Un bon taux n’a plus aucune importance en redressement Le « faux partenaire » va vous refiler la facture autrement Multiplier les partenaires complémentaires  divise le risque de tous Ne pas doubler les partenaires compétiteurs  le jeu de la compétition effrite les partenariats attention aux menaces / négociations à outrance Valider l’historique du partenaire du point de vue de son soutien financier en cas de difficulté

22 En cas de difficultés ? « Les meilleurs filets de sécurité d’une entreprise de l’économie sociale se déploient autour du fait, justement, que l’entreprise est de l’économie sociale. »

23 L’économie sociale est un modèle entrepreneurial fort
« Les statistiques du MDEIE démontrent que le taux de survie des coopératives est le double de celui des autres entreprises et que, de 2004 à 2007, elles ont créé deux fois plus d’emplois. »

24 « Si le projet répond à un besoin et est ancré dans sa communauté, il trouvera des partenaires en amont, un marché pour la réalisation de ses activités et en aval, de l’aide pour d’éventuelles difficultés. » BON SUCCÈS