Cours 5 Apprentissage et conditionnements Renforcements et punitions

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1 Cours 5 Apprentissage et conditionnements Renforcements et punitions
La gestion des récompenses dans les organisations

2 Apprentissage et conditionnements

3 Apprentissage Modification relativement stable du comportement résultant de l’expérience. L’étude des principes de l’apprentissage est essentielle pour un gestionnaire étant donné: la relation entre l’apprentissage et la motivation; que l’apprentissage est préalable à tous les comportements; qu’une des tâches du gestionnaire consiste à récompenser ses subalternes; les investissements considérables faits par les organisations dans le développement et la formation des personnels.

4 Conditionnement répondant (classique)
Apprentissage par association Pavlov (1927) découvre ce principe au début du siècle. Les réponses apprises (comportement) sont strictement d’ordre biologique (p.ex., glandes, muscles). Principes de base: Si un stimulus neutre est jumelé, un nombre suffisant de fois, à un stimulus inconditionné qui déclenche une réponse, le stimulus neutre se conditionne au stimulus inconditionné pour donner la même réponse que celui-ci.

5 Substitution de stimulus
Sc R Si Étape 1 Sc R Si Étape 2

6 Conditionnement répondant

7 Conditionnement répondant et publicité
Plusieurs publicitaires structurent leurs commerciaux pour qu’il y ait un tel conditionnement (Mc Sweeney & Bierley, 1988) Par exemple… voix de commentateurs sportifs renommés est utilisée pour vanter les qualités d’un produit; supermarchés font jouer une musique de fond pendant que leur clients font leurs emplettes; céréales et des jus sont associés à des vedettes sportives; marque d’automobiles à des chansons. Gorn (1982) associe un stylo beige (sn ) à une musique appréciée (si ) et un stylo bleu (sn ) à une musique détestée (si). Les sujets choisissent, par la suite, davantage le stylo beige que le stylo bleu.

8 Conditionnement opérant (instrumental)
Découvert par Thorndike et Watson et popularisé par Skinner,ce type de conditionnement s’intéresse aux comportements complexes… Apprentissage par l’association entre les conséquences et le comportement Si une réponse est suivie, un nombre suffisant de fois, d’une conséquence agréable, la situation en vient à déclencher cette même réponse (loi de l’effet).

9 Le conditionnement opérant (instrumental)
Il vise la modification de la probabilité de réapparition d’une réponse modification entraînée par l’apparition ou le retrait d’un événement particulier, le renforçateur, de façon contingente à la réponse. On dit de l’apprentissage qu’il est instrumental, parce que l’effet est obtenu à partir du comportement, soit l’instrument.

10 Conditionnement opérant (instrumental)

11 Répondant vs opérant En cond. répondant, la relation s’établit entre un SN et un SI. Le comportement du sujet n’a aucun effet sur l’apparition des stimuli. En cond. opérant, la relation s’établit entre une réponse et sa conséquence. Le comportement détermine une conséquence, c ’est-à-dire l’apparition ou la disparition du renforçateur.

12 Renforcements et punitions

13 L’apprentissage instrumental
Le comportement est suivi d’une conséquence de façon à en modifier son niveau opérant, soit augmenter ou diminuer sa fréquence d’apparition. Il est possible de modifier le comportement d’un organisme en utilisant des conséquences plaisantes (appétitives) ou déplaisantes (aversives).

14 Le renforçateur (la conséquence)
Un renforçateur est un événement consécutif à une action qui a pour effet de modifier, à la hausse ou à la baisse, la probabilité de réapparition de cette action. Le renforçateur peut être appétitif ou aversif. La relation de nécessité entre la réponse et la conséquence est appelée contingence. Le renforcement est un type particulier de contingence.

15 Les 4 types d’apprentissage instrumental
Récompense (renforcement positif) Échappement / Évitement (renforcement négatif) Punition (punition positive) Omission (punition négative)

16 Renforcement positif Faire suivre le comportement souhaité de conséquences positives afin d’augmenter la probabilité de le voir se reproduire dans un contexte similaire. Le renforçateur positif et la récompense sont deux choses distinctes. La récompense ne devient un renforçateur positif que dans la mesure où son attribution est suivie d’une amélioration du rendement de l’individu.

17 Renforcement positif Programmes de renforcement positif
Renforcement continu Récompenser le comportement souhaité chaque fois qu’il se manifeste. Renforcement intermittent (ou partiel) Récompenser le comportement souhaité qu’occasionnellement: peut être fonction du temps écoulé ou du nombre de fois que le comportement a été répété.

18 Principes qui guident le renforcement
Loi du renforcement contingent La récompense doit être accordée que s’il y a manifestation du comportement souhaité. Loi du renforcement immédiat La récompense doit venir le plus rapidement possible après la manifestation du comportement souhaité.

19 Renforcement négatif Aussi appelé évitement.
Faire suivre le comportement souhaité du retrait de conséquences négatives ou désagréables, ce qui tend à favoriser la répétition de ce comportement dans des conditions similaires.

20 Punition Attribuer des conséquences négatives à un comportement indésirable ou éliminer des conséquences positives (omission) à la suite d’un tel comportement afin de diminuer la probabilité que ce comportement se répète dans des conditions similaires.

21 La punition La punition a de réels effets en gestion
Si elle est vraiment justifiée et infligée pour un rendement médiocre, elle entraîne une amélioration marquée du rendement sans incidence notable sur la satisfaction. Si les travailleurs la jugent arbitraire, elle a un effet déplorable à la fois sur la satisfaction et sur le rendement. Un renforcement positif provenant d’une autre source peut neutraliser l’effet de la punition.

22 Omission (punition négative)
Retrait du renforçateur afin d’atténuer ou d’éliminer le comportement encouragé jusque-là.

23 Extinction Le comportement indésirable n’est pas désappris, il n’est tout simplement pas manifesté. Si on le renforce de nouveau, le comportement réapparaîtra.

24 Apprentissage instrumental
Stimulus positif Stimulus aversif Présentation Renforcement positif Punition Omission Renforcement négatif Retrait

25 Apprentissage instrumental et comportement
Stimulus positif Stimulus aversif Présentation Augmentation Diminution Diminution Augmentation Retrait

26 EXEMPLES OCCURENCE DE L’EVENEMENT NATURE DE L’EVENEMENT CONSEQUENCE

27 La punition dans les organisations
Sims (1980) rapportent 30 études sur la punition dans les organisations. Les comportements de récompense du gestionnaire sont de meilleurs prédicteurs de la performance que ceux de punition: Corrélation négative (faible) entre la punition et la performance; Corrélation positive et forte entre le renforcement et la performance. Les gestionnaires punissent davantage qu’ils ne renforcent.

28 La punition dans les organisations (suite)
La punition semble déclencher des émotions négatives notamment à l’égard du superviseur et du groupe de travail et des comportements verbaux agressifs (Dussault & Leduc, 1992). Pas de relation entre les comportements de récompense et de punition du gestionnaire. La perte de pouvoir de récompense des gestionnaires est accompagnée par une tendance à punir davantage.

29 La punition dans les organisations: conditions
Préciser les conditions; Punir systématiquement tous les comportements répréhensibles pour tout le personnel (équité); S’assurer que la punition en est une; Ne jamais punir si la personne n’a pas appris le comportement recherché; Utiliser d’abord la procédure la moins aversive; Toujours punir en privé; En remplacement de la punition, le gestionnaire peut utiliser le principe de compétition béhaviorale. Ne pas punir, ne pas donner d’attention au comportement inadéquat et renforcer positivement le comportement correct.

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31 FIXES VARIABLES

32 Types de renforçateurs
Extrinsèques Intrinsèques Sociaux (félicitations) Tangibles (primes) Par activités (tâches) Informatifs (rétroactions) Sentiment de satisfaction ou de compétence Auto-renforcement NB -Règles d’application: immédiateté et contingence

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34 La gestion des récompenses dans les organisations

35 La rémunération en tant que récompense extrinsèque
La rémunération peut contribuer à attirer et à retenir des travailleurs hautement compétents, combler ces travailleurs et les motiver. Les travailleurs doivent considérer qu’un rendement élevé est le moyen d’obtenir une rémunération importante. La rémunération au mérite est un système selon lequel le salaire et les augmentations des travailleurs sont directement liés à l’évaluation de leur rendement pour une période donnée.

36 La rémunération en tant que récompense extrinsèque (suite)
Un système de rémunération au mérite doit s’appuyer sur une évaluation réaliste et objective du rendement des travailleurs. Certains affirment que les systèmes de rémunération au mérite ne tiennent pas compte de l’interdépendance des tâches et des fonctions des travailleurs.

37 Systèmes de rémunération novateurs
Rémunération fondée sur les compétences Récompense les travailleurs pour l’acquisition ou le perfectionnement d’habiletés associées à leur travail. Programme de partage des gains de productivité Accorde aux travailleurs un supplément de rémunération proportionnel aux gains de productivité de l’organisation. Programme de participation aux bénéfices Récompense les travailleurs en liant leur rémunération à la performance globale de l’organisation.

38 Systèmes de rémunération novateurs (suite)
Programme d’actionnariat des travailleurs Récompense les travailleurs par des actions de la société données ou vendues à un prix inférieur à celui du marché. Programme d’augmentations salariales forfaitaires Donne aux travailleurs la possibilité de recevoir le montant de l’augmentation salariale en un ou plusieurs versements forfaitaires. Programme d’avantages sociaux à la carte Permet aux travailleurs de choisir des avantages vraiment adaptés à leurs besoins individuels.