GESTION DES PROJETS. GESTION DES PROJETS SOMMAIRE Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’un projet SOMMAIRE Chapitre 1 :  Qu’est-ce qu’un projet ? Chapitre.

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2 GESTION DES PROJETS

3 SOMMAIRE Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’un projet
SOMMAIRE Chapitre 1 :  Qu’est-ce qu’un projet ? Chapitre 2 :  Projets dans l’entreprise Chapitre 3 : : Comment organiser un Projet ? Chapitre 4 : Cas concrets Chapitre 5 : Quelle structure pour projet ? Conclusion

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5 INTRODUCTION A quoi sert la Gestion de Projet ?
>Elle est indispensable au professionnel (développer une entreprise, une association, concevoir un logiciel), mais aussi dans la vie personnelle (organisation d’un évènement).

6 Caractéristiques d’un projet
un projet c’est quelque chose qui se pense avant de se faire et qui se réalise par étape/jalon A un objectif qui se manifeste ,mesuré par un livrable=résultat qui permet de mesurer son succès et qui justifie son utilité - Objectif = notion de livrable - Notion très large ! - + contraintes = Triangle : qualité / coût / délai - Se pense avant de s’exécuter et se déroule par étapes (“jalons”) qui se préparent - Le projet sert à quelque chose (un objectif) et le Résultat = “le livrable” - Le livrable mesure le succès du Projet

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8 Définitions: “Un projet a pour objet d'utiliser le plus efficacement possible les ressources humaines et techniques disponibles, afin d'apporter un nouveau service ou un produit précis, dans un environnement donné et avec un budget donné. Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources.

9 Définitions: Ce qui caractérise un projet Un besoin spécifique : Il n'y a pas deux projets strictement identiques. Un objectif unique : la satisfaction de ce besoin. Une durée limitée et fixée à l'avance (le processus projet est borné). La naissance du projet : A l'origine du processus projet se trouve la prise de conscience d'un besoin, réel ou supposé. Dans les projets du type "affaire" ou projets externes, le déclencheur est la formulation d'un besoin (sous la forme d'un appel d'offres) par un client ou un prospect. Les projets internes ont pour origine la volonté de résoudre un problème ou de progresser dans un domaine précis

10 Définitions: On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés. Ainsi un projet étant une action temporaire avec un début et une fin, mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise. On appelle «livrables» les résultats attendus du projet. La difficulté dans la conduite du projet réside en grande partie dans la multiplicité des acteurs qu'il mobilise. l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des acteurs généralement distincts.

11 Définitions: Un projet est un ensemble d'actions ou de travaux qui concourent tous à la réalisation d'un objectif unique et mesurable Activité temporaire, avec début et fin, notamment un délai (triangle : qualité-coût-délai )

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18 Pourquoi des projets? Création de valeur = quantité de valeur que l’on arrive à créer. Coût = Ressources consommées pour créer la valeur. C’est aussi la valeur produite/coût de production. En général l’objectif du progrès économique est d’augmenter la productivité, comment? 1ère possibilité : on pense à réduire les coûts, ce n’est pas la solution idéale à cause de la concurrence et de la mondialisation (difficile d'être le moins cher dans une économie mondialisée) 2ème possibilité : maximiser la création de valeur donc innover, faire des choses nouvelles avec un savoir faire unique ⇒ C’est la meilleure solution Innover c’est l’essence même du projet ! Le projet permet d’aller au delà de la seule réduction des coûts, en favorisant l’innovation et donc la création de valeur. Innovation = Projet L’essence d’un projet est l’innovation. (Derrière l’innovation : productivité+ et survie de l‘entreprise)

19 Exemples de projet:

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21 Exemples de projet:

22 Concept 1 : Le paradoxe principal du projet , naît de  l’évolution inverse  entre la capacité d'action sur le projet et  la connaissance  que l’on a de celui-ci. → processus irréversible → il faut donc ramener un maximum de connaissance en début de projet Manager un projet

23 Au fur et à mesure que le projet approche de sa fin, on a de moins en moins de capacité d’action (courbe bleue). Dans le même temps, notre connaissance du projet s’améliore (courbe rouge). Il est peut-être intéressant, dépendant du domaine, de pouvoir identifier sur la ligne de temps une zone aux abords du croisement des lignes temps et connaissance où on peut inscrire une évaluation ou un point de situation. C’est dans cette zone qu’il faudrait concentrer la prise de décision plus stratégique. Finalement la gestion de projet permet d’accélérer la connaissance pour qu’elle soit plus rapidement acquise lorsqu’on a encore de la capacité d’action. Le but de la gestion de projet est donc d’acquérir rapidement de la connaissance du projet lorsqu'on a encore une forte capacité de manoeuvre pour faire les bons choix dès le départ car le processus est quasiment irréversible.

24 Questions Définissez le concept de projet en trois mots essentiels?
Réfléchissez à un projet ou innovation que vous voudriez concrétiser? Quelles sont d’après vous les trois grandes réalisations de votre pays ces dix dernières années ? Répondent-elles à la définition d’un projet ?

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27 Projet local : transfert de connaissance pour un départ à la retraite, forme ses collègues, ou bien
Projet transversal 1 : recrutement => définir une fiche de poste, obtenir l’approbation, plusieurs entretiens, plaquette de communication Projet transversal 2 : en raison d’une forte demande pour un produit, une ligne de fabrication dans une usine, doit être dupliquée dans une autre ville Projet transversal 3 : mise en place de nouveau horaires de travail la direction consulte et négocie avant toute mise en place locale Défis : coordonner Défis : innover, projet stratégique donc on lui consacre des moyens à 100% Projet sorti : mise au point d’un produit, étude de marché, conception investissement

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29 Joint-venture / co-entreprise
Joint-venture / co-entreprise. Développer un médicament : 15 ans, +500M€ une entreprise, même multinationale, a intérêt à partager le risque Ou bien la construction d’un hôpital, des entreprises différentes vont devoir travailler ensemble

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31 Taille du projet = budget 100k€, 20M€, pourquoi tout résumer à de l’argent ? Acheter, utiliser des machines (amortissement), temps de travail, Étudiants présentent un projet pour qu’il soit financé par une entreprise, pour eux le seul budget c’est les dépenses : les machines et logiciels de l’école ne valent rien ; le temps des profs est gratuit Complexité => innovation = inconnues, et surtout interactions

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33 Chapitre 3 : : Comment organiser un Projet ?

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36 Les différents acteurs
• Mandant (sponsor) – Définit le cadre financier – Garant du projet – En général, membre du comité de pilotage • Comité de pilotage – Donneur d’ordre du projet, décision finale sur la solution proposée par la Direction de Projet – Validation de la solution proposée au niveau budgétaire et stratégique – Prend les décisions de fin de phases – Représentatif des principaux intéressés

37 Les différents acteurs
• Direction de projet – Tête du projet – Assure que la solution proposée correspond bien aux besoins de l’entreprise tant au niveau technique que stratégique – Valide la solution proposée par le Chef de projet avant de la soumettre au Comité de projet • Chef de projet – Responsable des résultats du projet – Définit les buts et les objectifs (avec le client) – Développe la planification du projet – S’assure que le projet soit exécuté efficacement

38 Les différents acteurs
• Project office – Soutien logistique pour le chef de projet – Garant de la méthodologie de la gestion de projet – Garant du portefeuille de projets • Equipe de projet – Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client – Talents et compétences de chaque membre se complètent

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44 Schéma récapitulatif Schéma récapitulatif

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65 CONCEPTION

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81 PHASES

82 La phase préparatoire On utilise généralement le terme d'Avant-Projet pour désigner l'ensemble des étapes préparatoires nécessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.

83 L'étude d'opportunité Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation. Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte), notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs à la réflexion globale. Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des besoins. L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de cadrage ", validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet. Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la mission du responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission (éventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet.

84 L'étude de faisabilité L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et technique de projet. Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement. En fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci. L'étude de scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii (" études de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scénario envisagé permet d'évaluer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario. Cette étape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilité, remis au Comité de Pilotage afin que chaque scénario soit étudié.

85 L'étude détaillée L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude plus approfondie des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'étude préalable, appelée également " conception générale ". Il est essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage. L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce document est appelé cahier des charges fonctionnel (généralement abrégé sous la forme CdCf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des charges fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage.

86 L'étude technique L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture technique retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque unité . Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des charges détaillé. L'étude détaillée peut éventuellement s'accompagner de la création d'une maquette, ou prototype, permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution retenue répond bien à leurs attentes.

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90 Exemple : la Maison • Cahier des charges « incorrect »
Concevoir une maison de 100 m² au sol, avec un étage, une salle de séjour de 30m²en plain pied orientée sud avec baies double vitrage en aluminium, 3 chambres de 12 m², un garage de 20m², une véranda de 10 m² orientée ouest. Elle devra avoir des murs en béton cellulaire, un chauffage géothermique pour diminuer les coûts de chauffage, et un toit en ardoise avec une pente de 45°. Cahier des charges « correct » Concevoir une habitation pour une famille de 4 personnes, à Chevreuse, sur un terrain de 200 m². Elle aura un coût inférieur ou égal à €, une consommation énergétique inférieure ou égale à 150 kWh /m²/an, et utilisera des matériaux conformes à la norme HQE. Le style sera conforme à l’architecture traditionnelle des maisons locales particulièrement avec une hauteur inférieure ou égale à 6.50 m. La livraison est 16 mois à passation de commande. Exemple de cahier des charges

91 L'élaboration d'un appel d'offres pour la réalisation d'un projet ou d'un mandat d'intervention dans une grande organisation est souvent considérée comme un processus long et pénible, aboutissant souvent à un cahier des charges volumineux et complexe. C'est l'inverse cependant qui se produit généralement dans les PME. En effet, le dirigeant de PME est souvent porté à agir rapidement dans l'identification du problème et dans le choix du conseiller négligeant de trancher les différentes étapes nécessaires pour réaliser un appel d'offres pratique et efficace. Il se contente souvent d'une rencontre informelle avec le conseiller pour expliquer sa situation sans être suffisamment préparé laissant ainsi à ce dernier l'avantage de diriger la négociation. Le manque de rigueur dans l'élaboration d'un cahier des charges entraîne un risque élevé d'échec dans ses relations futures avec le consultant et une grande insatisfaction. Ce qui suit présente le processus que tout dirigeant de PME devrait suivre dans l'élaboration d'un appel d'offres de service pour obtenir l'intervention d'un consultant en management. La description sommaire des quatorze étapes vous permettra de mieux comprendre le processus menant à la signature d'une entente de service bénéfique aux deux parties.

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98 Une définition de la gestion de projet
La gestion de projet ou conduite de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet. Gérer et animer un projet, être chef de projet c’est d’abord savoir en négocier l’objectif mais aussi prévoir. Pour cela, il faut savoir mettre en œuvre les outils de l’analyse fonctionnelle, de planification (WBS, OBS, matrice RACI, PERT, Gantt), gérer un budget, maîtriser les risques, motiver et animer une équipe-projet tout cela en conciliant les intérêts du maitre d’ouvrage et des parties prenantes. Les livrables doivent être clairement définis pour un résultat conforme à des normes de qualité, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible