Séance 9 Thème 5: Centres de responsabilités, évaluation de la performance et rémunération.

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1 Séance 9 Thème 5: Centres de responsabilités, évaluation de la performance et rémunération

2 Plan de la séance Niveau de responsabilité Centres de responsabilité
Centralisation vs décentralisation Centres de responsabilité Centre de coûts Centre de revenus Centre de profit Centre d’investissement Mesure de performance Non financière Financière (RCI et RNR) Rémunération Fixe vs variable Incitatifs financiers vs non financiers

3 Centralisation La majorité des décisions sont prises et contrôlées par les cadres supérieurs ou le siège social. Organisations bien adaptées à un environnement stable

4 Décentralisation La décentralisation consiste à déléguer le pouvoir de décision aux échelons hiérarchiques inférieurs. Ainsi, dans une organisation décentralisée, la prise de décision n’est pas réservée à quelques cadres supérieurs. La décentralisation a pour effet de diviser les grandes organisations complexes en unités de plus petite taille.

5 Facteurs influençant le niveau de décentralisation
Accessibilité à l’information Évaluation de la performance Compétitivité de l’organisation

6 Décentralisation - Avantages
La direction générale n’a plus à résoudre un grand nombre de problèmes courants. Meilleure sensibilité aux besoins locaux. Expérience indispensable en matière de prise de décisions aux gestionnaires subalternes. Accroissement de la satisfaction professionnelle.

7 Décentralisation - Inconvénients
Décisions prises sans bien comprendre les répercussions sur l’ensemble de l’organisation. Manque de coordination entre les gestionnaires. Les gestionnaires subalternes peuvent avoir des objectifs différents de ceux de l’organisation.

8 Centre de responsabilité
« Toute unité d’exploitation dont le gestionnaire exerce soit un contrôle sur les coûts, les revenus d’exploitation ou sur les bénéfices et/ou sur les bénéfices et l’utilisation des investissements » Types de centre de responsabilité: Centre de coûts Centre de revenus Centre de profit Centre d’investissement

9 Centre de coûts Centre de responsabilité dont le gestionnaire contrôle les coûts mais non les revenus d’exploitation ni les investissements.

10 Centre de revenus Centre de responsabilité dont le gestionnaire contrôle les revenus d’exploitation Département des ventes serait considéré comme un centre de revenu, Augmentation des revenus Quel est le risque à chercher à tout prix à augmenter les revenus? Ne pas avoir la capacité de production, ce qui peut créer à lg terme une insatisfaction de la clientèle Vendre à crédit sans faire d’enquête de crédit approprié, le recouvrement va-t-il se faire?

11 Centre de profit Unité d’exploitation dont le gestionnaire contrôle à la fois les coûts, les revenus d’exploitation et, par conséquent, les bénéfices Mettre l’emphase sur la rentabilité de l’exploitation, mesure de rendement Différence avec le centre D’investissement: le Centre d’investissement, ll y a également des investissement qui sont faits

12 Centre d’investissement
Unité d’exploitation dont le gestionnaire exerce un contrôle sur les coûts, les revenus d’exploitation et, par conséquent, les bénéfices ainsi que les investissements dans les actifs d’exploitation On mesure la performance financière de l’entreprise en terme des investissement qui ont été générés.

13 Comptabilité par centre de responsabilité
Accumulation des données comptables pour une partie de l’organisation Section Service Point de vente Usine etc...

14 Mesure de performance Concept
La performance est le degré d'accomplissement des cibles et des objectifs établis par une organisation La performance se mesure à l'aide d'indicateurs financiers et non financiers Un indicateur est un paramètre servant à mesurer l'état d'un phénomène Est-ce qu’on a bel et bien atteint les cibles fixées?

15 Pourquoi mesurer la performance?
Permet d’identifier les opérations qui ont eu du succès et celles qui doivent être améliorées Influence le comportement des gestionnaires Fourni une rétroaction Aide à la prise de décision pour de meilleures pratiques financières et non financières Permet d’évaluer et de communiquer les résultats Motivation Outil de contrôle

16 L’imputabilité des gestionnaires
Lorsqu’on mesure la performance des gestionnaires d’une organisation décentralisée, l’imputabilité des gestionnaires doit être fonction du degré de contrôle qu’ils ont sur les revenus et les coûts La notion de contrôle On ne peut pas mesurer la performance du gestionnaire sur des coûts non contrôlables

17 Indicateurs de performance non financière
Par le biais des mesures de performance non financière, on cherche à mesurer: Rapidité ou durée de service Intégrité ou intégralité du service Fiabilité ou constance du service Satisfaction de la clientèle, taux de satisfaction Etc.

18 Exemples Rotation des stocks
Période de recouvrement des comptes clients Réduction du temps de cycle Réduction des défauts de production Délai d’intervention du service à la clientèle Etc.

19 Indicateurs de performance financière
Centre de coûts: coûts contrôlables Centre de revenus: revenus contrôlables Centre de profits: coûts et revenus contrôlables (marge nette sur ventes, MBB, etc.) Centre d’investissements: l’ensemble de la performance; RCI, RNR Il est préférable d’évaluer la performance en fonction des facteurs contrôlables.

20 Rendement sur le capital investi
RCI = Résultat Capitaux investis Signification: un RCI élevé signifie que le profit généré pour chaque dollar investi dans les actifs d’exploitation est élevé

21 Différentes définitions pour le résultat
Bénéfice avant intérêts et impôts (bénéfice d’exploitation net) Bénéfice net contrôlable Bénéfice net

22 Différentes définitions des capitaux investis
Nature des capitaux investis Total des actifs Total des actifs d’exploitation Actif immobilisé plus FDR Capitaux propres Valeur des capitaux investis Valeur de marché Valeur brute (coût d’acquisition) Valeur nette comptable

23 Décomposition du RCI RCI = RCI = X RCI = X
Résultat (bénéfice d’exploitation net) RCI = Capitaux investis (moyenne des actifs d’exploitation) RCI = Bénéfice d’exploitation net moyenne des actifs d’exploitation Chiffres d’affaires X Moyenne des actifs d’exploitation = actif début +actif fin/2 RCI = Taux de marge bénéficiaire (ou taux de bénéfice net) X Taux de rotation du capital

24 Comment augmenter le RCI?
Augmentation du chiffres d’affaires Diminution des dépenses Réduction des actifs d’exploitation

25 Résultat net résiduel (RNR)
Mesure de la rentabilité d’une section ou d’un centre de responsabilité de l’entité, correspondant au résultat net de cette section ou de ce centre, diminué du rendement minimal requis des capitaux. Résultat Taux de rendement minimal requis RNR = X Capitaux investis -

26 Comparaison entre le RCI et le RNR
Le RNR encourage les gestionnaires à effectuer des investissements offrant un rendement supérieur à celui exigé Le RCI n’encourage pas les gestionnaires à effectuer des investissements offrant un rendement inférieur au RCI actuel

27 Comparaison entre le RCI et le RNR
Le RNR ne permet pas la comparaison entre des unités de taille différente Le RCI et le RNR permettent de comparer que des divisions similaires. Ces mesures de performance doivent être combinées à d’autres mesures pour fournir une évaluation appropriée

28 Exemple La division de M. Mcdo a actuellement un rendement sur capital investi de 15 %. Est-ce que M. Mcdo choisira d’investir dans le projet King si ce dernier est évalué en fonction du RCI? Est-ce que votre réponse serait la même s’il était évalué en fonction du RNR? Projet King Chiffres d’affaires $ Investissement (actif) 50 000 Bénéfice d’exploitation net 6 000 Taux de rendement minimal requis 10% RCI (king) = 6000/ = 12% RNR(king)= 6000 – (10% * ) = 1 000 ( génère 1 000$ de plus) Base RNR accepte Mais évalué sur RCI aurait tendance a ne pas accepter car 12% et présentement RCI de 15% RCI=rendement exigé

29 Rémunération « Outil stratégique pouvant être utilisé pour inciter les gestionnaires à atteindre les objectifs de l’entreprise » Rémunération fixe Offre un confort à l’individu mais ne l’encourage pas à améliorer sa performance et celle de l’entreprise Rémunération variable Oblige l’individu à atteindre certaines cibles pour obtenir une rémunération supplémentaire

30 Objectifs de la rémunération en fonction de la performance
Attirer l’attention du gestionnaire sur des points spécifiques de la performance de l’entreprise Motiver les gens à atteindre des résultats qui s’aligne à la stratégie de l’entreprise Partager une partie du succès financier de l’entreprise avec ceux qui ont une influence sur ces résultats Promouvoir un équilibre entre les décisions de gestion qui ont des impacts à court et à long terme Aligner les intérêts des gestionnaires avec ceux des actionnaires

31 Pourquoi la rémunération en fonction de la performance
Informe le gestionnaire du rendement privilégié par l’entreprise Motive le gestionnaire à se dépasser pour atteindre les cibles fixées Enjeux fiscaux pour l’employé et pour l’employeur

32 3 catégories de rémunération en fonction de la performance
Augmentation de salaire Souvent l’augmentation de salaire est basée en partie sur l’inflation et l’autre partie sur la performance Plan de rémunération à court terme Rémunération basée sur la performance d’un individu ou groupe sur une période d’environ 1 an Plan de rémunération à long terme Rémunération basée sur une performance de plus d’un an

33 Exemples de rémunération en fonction de la performance
Option d’achat d’action Incitatifs Bonus Commission Programme d’intéressement