Pourquoi ITIL en gestion des TI?

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1 Pourquoi ITIL en gestion des TI?
Daniel Tremblay 1 1 1 1 1

2 PLAN Le cadre de gestion des services TI,
Analyser les besoins en services TI, Recommander les services TI requis. MTI 825 D.Tremblay

3 Cadre de gestion des services TI
Comprendre que l’entreprise a une structure organisationnelle (fonctions, rôles) qui fournit de la valeur ajoutée aux clients sous forme de services à l’aide de processus (activités, procédures) MTI 825 D.Tremblay

4 Cadre de gestion Processus Service Ressources Organisation Clients
Activité 3 Activité 1 Activité 2 Activité 4 Ressources Personne Responsable Rôles Clients Organisation Technologies Actions Procédures On commence avec des utilisateurs à qui on offre et livre un service, par exemple le courriel électronique. Pour être en mesure d’offrir ce service, le département TI met sur pied un processus qui est une suite d’activités qui sont ici représentées en séquence. Ces activités pourraient aussi se faire simultanément. (ex recevoir la demande, créer le compte, paramétrer le profil sur le poste de travail de l’utilisateur) Pour faire ces activités, il y a des ressources et un responsable qui regarde à ce que le service soit bien rendu. Et ces ressources suivent des procédures qui leur donnent les actions à poser et la technologie à utiliser Dans un processus, les gens impliqués ne sont pas nécessairement dans la même structure hiérarchique La qualité d’un processus est dans le fait qu’il peut être répété de la même façon, peu importe quand et par qui, donc qu’il soit bien défini Un autre principe est qu’on veut pouvoir le mesurer pour pouvoir l’améliorer au fil du temps Donc mettre en place un processus amène aussi des mesures. Un processus traverse l’organisation et n’est pas attachée à une entité Un membre de l’organisation peut être impliqué dans plusieurs processus Un processus est conçu pour livrer un service et non pas opérer une technologie 4

5 Structure organisationnelle
Fonction Unité organisationnelle ou groupe de personnes qui exécute un processus, une activité ou une combinaison de processus et d'activités qui produisent des résultats spécifiques. Rôle Ensemble de responsabilités, d’activités et d’autorités attribuées à une personne ou à un groupe. MTI 825 D.Tremblay

6 ITIL Les gestionnaires informatiques trouveront avec ITIL des meilleures pratiques pour atteindre leurs objectifs de qualité et de maîtrise des coûts. MTI 825 D.Tremblay

7 ITIL 3 idées importantes
L'orientation client : l'utilisateur-client est positionné au centre des préoccupations Les services s'appréhendent à travers un cycle de vie : la gestion des services pour être efficace doit être prise en considération en amont des projets informatiques, dès les phases d'étude et de conception, L'approche par les processus : la qualité de service repose sur un modèle d'activités se déclinant dans la mise en place de processus informatiques appropriés en étroite corrélation avec les processus métiers. MTI 825 D.Tremblay

8 La valeur ITIL pour le client
Selon ITIL, la valeur d’un service est la perception du client et est fonction de L’utilité : Service adapté au besoin. Performance et risques réduits. La garantie : Service propre à l’utilisation. Disponibilité, capacité, continuité et sécurité. MTI 825 D.Tremblay

9 La valeur GSTI / ITIL pour l’entreprise
Aligner les services TI avec les besoins courants et futurs de l’entreprise, Améliorer la qualité des services TI rendus, Réduire les coûts des services TI à long terme, Améliorer l’efficience et l’efficacité et réduire les risques associés à la gestion des services. MTI 825 D.Tremblay

10 Analyser les besoins en services TI
Comprendre que la gestion des services TI (GSTI) est l’art de transformer les ressources en services de valeur en exploitant judicieusement les aptitudes d’une organisation. MTI 825 D.Tremblay

11 Gestion des services TI (GSTI)
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12 Les ressources et aptitudes pour créer de la valeur
Aptitudes (intangibles): C’est la capacité d'une organisation à coordonner, contrôler et déployer les ressources pour produire de la valeur. Ressources (tangibles) Ce sont les entrées directes (éléments de base) pour la production. MTI 825 D.Tremblay

13 Aptitude cruciale “Gérer la capacité”
Vérifier l'adéquation des capacités et performances avec les exigences actuelles et à venir. Prévoir non seulement de l’évolution des besoins de puissance (CPU, taille mémoire, débit d’Entrées/Sorties), en stockage, etc. , mais également la planification des resources en fonction des projets existants et à venir. MTI 825 D.Tremblay

14 Recommander les services TI requis
Pour faire accepter une recommandation d’amélioration de processus, comprendre qu’il faut agir de façon convaincante et qu’elle repose sur le leadership des gens MTI 825 D.Tremblay

15 Diagnostic Un diagnostic compare la performance d’un processus par rapport à une performance standard (ITIL) afin d’identifier les écarts entre la situation courante et le processus cible. Définir clairement ce qui sera évalué (scope). MTI 825 D.Tremblay

16 Le processus C'est une succession d'activités réalisées à l'aide de ressources pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie dont le résultat final attendu est un produit ou service. MTI 825 D.Tremblay

17 Pour qu’un processus ITIL fonctionne, il faut:
Un but Un ou des objectifs spécifiques mesurables Des acteurs avec des responsabilités définies Un propriétaire de processus (imputabilité) Des mesures de contrôle et de performance (l’avancement, la conformité, l’efficacité, l’efficience) Ex Exécution des requêtes Livre ref p.282 But: Répondre aux besoins des utilisateurs selon les accords en place Définition de requête: changements mineurs (standards) à faible risque ou demandes d’information Objectifs: - Fournir une façon de demander des services standards (normalisés) Fournir des informations aux utilisateurs sur les services du catalogue et comment y accéder Fournir les composants de services standards Répondre aux questions, plaintes ou commentaires 17 MTI 825 D.Tremblay 17

18 Pour être convaincant Démontrer la connaissance de l’entreprise (Qui elle est, ses produits et/ou services, ses défis, son histoire qualité, etc.) Utiliser un modèle d’amélioration continue et des outils adaptés à l’entreprise, Ne soyez pas trop “By the Book” avec vos recommandations, Justifier avec des faits et des chiffes, Ayez un plan de mise en oeuvre avec des KPI MTI 825 D.Tremblay

19 Leadership des gens Tenir compte que l’implantation d’améliorations va entraîner des modifications aux habitudes des gens et peut produire des réactions de résistance aux changements, de perte de ressources ou, tout simplement, de perte de la synergie dans l’entreprise. Tentez de connaître pourquoi les employés s'écartent des processus ou ne les utilisent pas. MTI 825 D.Tremblay

20 Aptitude cruciale “Gérer les changements”
Les 7 « R » Qui REQUIERE le changement ? Quelle en est la RAISON ? Quel RESULTAT est requis ? Quels sont les RISQUES encourus ? Quelles RESSOURCES sont nécessaires pour l’effectuer Qui est RESPONSABLE de la construction, des tests et de la réalisation ? Quelle est la RELATION avec les autres changements ? MTI 825 D.Tremblay

21 Outils et modèles MTI 825 D.Tremblay

22 Outil de maturité de processus
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23 Outil “Qualimètre” Le diagnostic organisationnel met en lumière les forces de l’organisation tout en identifiant les opportunités d’amélioration. Toutes les fonctions clés sont analysées. MTI 825 D.Tremblay

24 Outil “SWOT” Permet d’évaluer une situation afin de prendre les bonnes décisions pour l’améliorer. Fournie des alternatives stratégiques. Organise et synthétise l’information afin de simplifier la compréhension d’une situation. MTI 825 D.Tremblay

25 Outil « RACI » RACI est une méthode qui permet d’identifier les rôles et responsabilités dans un processus qui doit être défini préalablement. On définit toutes les tâches du processus, qui seront listées verticalement dans la grille. Horizontalement, on retrouvera toutes les entités (ou personnes) qui interviennent. R Responsable (responsible) La personne à qui on a assigné le travail Un ou plusieurs A Imputable (accountable) La personne prenant les décisions finales, qui est ultimement le propriétaire Un seul (requis) C Consulté (consulted) La personne qui doit être consultée avant que la décision ou l’action soit prise Un ou plusieurs (optionnel) I Informé (informed) La personne qui doit être informée qu’une décision ou action a été prise Si R ne prend pas l’action, A est la personne qui assume 25 MTI 825 D.Tremblay 25

26 Modèle d’amélioration continue de services
Qu'est-ce que la vision? Vision et objectifs du Business Où sommes-nous aujourd'hui? Évaluation de référence Comment conserver notre élan? Où voulons-nous aller? Cibles mesurables Embrace the vision by understanding the highlevel business objectives. The vision should align the business and IT strategies Assess the current situation to obtain an accurate, unbiased snapshot of where the organization is right now. This baseline assessment is an analysis of the current position in terms of the business, organization, people. process and technology Understand and agree on the priorities for improvement based on a deeper development of the principles defined in the vision. The full vision may be years away but this step provides specific goals and a manageable timeframe Detail the CSI plan to achieve higher quality service provision by implementing ITSM processes Verify that measurements and metrics are in place to ensure that milestones were achieved, processes compliance is high. and business objectives and priorities were met by the level of service Finally, the process should ensure that the momentum for quality improvement is maintained by assuring that changes become embedded in the organization. Comment aller jusque-là? Améliorations aux services et aux processus Avons-nous atteint notre objectif? Mesures et paramètres 26

27 Exemple de démarche-type ITIL
Évaluation de la situation Définition et planification Où sommes-nous? Où voulons-nous aller? Mise en œuvre du changement Que voulons-nous? Comment voulons-nous y aller? Contrôle de la performance Comment changeons- nous l’organisation? Avons-nous atteint nos objectifs? Évaluation Planification Mise en oeuvre Production Communication Revue & Audit On suppose ici que le justificatif a déjà été accepté et que l’organisation est prête à aller de l’avant. Bien souvent, le projet de mise en œuvre ou d’amélioration doit aussi inclure la démarche de projet traditionnelle, c’est-à-dire l’étude de faisabilité et l’obtention des budgets. Brainstorming en classe: Quels sont les facteurs pouvant influencer cet échéancier? Taille de l’organisation Récents changements organisationnels Indisponibilité des ressources (surtout opérationnelles) Difficulté d’arrimage avec les outils Culture de l’organisation (ex consensus vs directif) Budget Autres projets ayant une priorité plus grande Période de l’année et réalité d’affaires de l’entreprise (ex fin d’année) 1 à 2 mois 1 à 4 mois 2 à 4 mois 1 à 2 mois 100% 0% 100% 0% Livraison de services TI MTI 825 D.Tremblay 27

28 PDCA Le concept de la «roue de Deming», désigné en anglais par «Plan, Do, Check, Act (PDCA)» s'applique à tous les processus. La roue de Deming peut être décrite succinctement comme suit: Planifier: établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l'organisme. Faire: mettre en oeuvre les processus. Vérifier: surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats. Agir: entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus. (ISO 9001) 28 28 28 28 28