Gestion de la trésorerie

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1 Gestion de la trésorerie

2 Programme Déterminants de la trésorerie Risques d’exploitation
Prévisions de trésorerie Relations avec les banques Optimisation de trésorerie Circulation de l’information

3 FLUX DE TRESORERIE

4 INTRODUCTION La trésorerie correspond à la différence entre les disponibilités dont dispose l'entreprise et les concours bancaires qui lui ont étés accordés. Elle est au centre de toutes les opérations menées par l'entreprise, qu'elles concernent l'exploitation ou les autres activités et constitue la traduction en termes monétaires de toutes ses décisions.

5 INTRODUCTION La gestion de la trésorerie peut être définie comme l'ensemble des moyens et techniques permettant à l'entreprise de prévoir et de gérer les excédents et déficits de trésorerie issus de ses activités d'exploitation, financières ou hors exploitation. Son principal objectif sera donc de parvenir à un niveau de trésorerie « zéro » (où il n'y aurait ni déficits ni excédent); et de permettre ainsi à l'entreprise de minimiser ses charges financières et accroître ses gains financiers.

6 Enjeux de la trésorerie
Dans un contexte aussi difficile et aussi imprévisible que celui dans lequel évoluent les entreprises actuellement, comment peut-on utiliser la trésorerie comme un levier incontournable de développement et optimiser sa gestion pour assurer la survie de l’entreprise et financer sa croissance durable?

7 Analyse du système de gestion des flux et des risques

8 Le système de contrôle interne des flux financiers
Questions Oui Non Observations ÄLes chèques émis sont-ils barrés avant signature? Les chèques ne sont signés que s’ils sont barrés. ÄLes chèques et des effets sont-ils saisis dès réception ? Ils sont saisis sur le système dès leur réception par le responsable trésorerie ÄOù conserve t-on les chéquiers ? Au service Comptabilité. ÄConserve-t-on les valeurs non remises en banque en lieu sûr? Elles sont conservées dans au coffre fort dont l'accès est limité au Trésorier et au directeur général ÄQui est habilité à signer ? Il s'agit d'une signature conjointe des 2 principaux associés ÄSigne t-on des chèques au porteur ? Pour l'alimentation de la caisse et pour le payement de certains employés ÄLe chef comptable, le DAF ou le trésorier ont-ils une délégation de signature de chèques émis ? Une seule délégation est accordée au Directeur Général ÄA la signature des chèques présente t-on la pièce justificative ? Chaque chèque émis est accompagné d'une pièce justificative et/ou d'un OP expliquant les motifs de la dépense ÄLe signataire vise t-il la pièce justificative ? Les chèques et les justificatifs sont préparés par le service comptabilité et visés par le contrôleur de gestion avant d'être présentés à la signature ÄLes chèques émis sont-ils saisis dès leur émission ? Une fois signés, les chèques émis sont saisis par le service comptable ÄEtablit-on des états de rapprochement ? Le service comptable mensuellement, Le responsable trésorerie effectue des rapprochements au jour le jour

9 Le système de contrôle interne des flux financiers
 Points à renforcer :  Niveau de contrôle des flux financiers ;  Degré d’Informatisation du service .  Points à corriger :  Dispersion de l’information ;  Absence de procédures régissant la circulation de l’information ce qui rend son obtention difficile ;  Double traitement de l’information entre le service Trésorerie et le service Comptabilité, d’où risque d’erreur et perte de temps.

10 RISQUES FINANCIERS

11 RISQUES FINANCIERS RISQUES DE CONTREPARTIE RISQUES DE LIQUIDITES
DE CHANGE RISQUES DE TAUX

12 Politique de gestion des risques
 Gestion du risque client   Gestion du risque de liquidité

13 RISQUES FINANCIERS ENTREPRENDRE C'EST GÉRER ÉCONOMIQUEMENT LES RISQUES. LE FAIT DE CONSIDÉRER LE RISQUE COMME PUR ÉLÉMENT NÉGATIF ,REVIENT À OCCULTER SA DIMENSION POSITIVE EN TANT QUE LEVIER DE LA CROISSANCE ET DE L'INNOVATION AU SEIN DE L'ENTREPRISE TOUTES LES FONCTIONS DE L'ENTREPRISE SONT DES SOURCES DE RISQUE. LES RISQUES NAISSENT DU CARACTÈRE ALÉATOIRE DES FACTEURS INTERNES ET EXTERNES QUI RÉGISSENT L'ENTREPRISE.

14 L'ENVIRONNEMENT DES AFFAIRES CONDUIT AUJOURD'HUI AUX TRANSFERTS DES RISQUES SUR L'ENTREPRISE.
DE LA PART DU SYSTÈME BANCAIRE AVEC LA LIBÉRALISATION DES CONDITIONS DE BANQUE, ET LA VARIABILITÉ DES TAUX. DE LA PART DES GRANDES ENTREPRISES SE DÉCHARGEANT DES RISQUES SUR LES PME VIA L'EXTERNALISATION ET LA SOUS-TRAITANCE. DE LA PART DES AUTORITÉS PUBLIQUES À TRAVERS LA DÉRÉGLEMENTATION DES MARCHÉS.

15 RISQUE DE CONTREPARTIE :
DÉFAILLANCE DU CO-CONTRACTANT CONCERNANT : LE PAIEMENT LA LIVRAISON LE REMBOURSEMENT

16 RISQUE DE LIQUIDITÉ : IMMOBILISATION DES CRÉANCES DYSFONCTIONNEMENT DU CYCLE D'EXPLOITATION - SUR STOCKAGE - DÉFAUT DE FABRICATION - RETARD DE LIVRAISON INCOMPATIBILITÉ DES VITESSES DE ROTATION DES CRÉANCES ET DETTES D'EXPLOITATION.

17 RISQUES DE TAUX D'INTÉRÊT :
INSTABILITÉ DES TAUX ARBITRAGE TAUX FIXE / TAUX VARIABLES IMPACT SUR LA VALEUR DE MARCHÉ DES DETTES ET DES CRÉANCES

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19 RISQUE CLIENT

20 RISQUES CLIENT CRÉDIT INTER ENTREPRISE UTILISÉ COMME LEVIER DE VENTES, PEUT NÉANMOINS CAUSER UNE RUPTURE DU CYCLE DE L'EXPLOITATION PAR DÉFAUT DE PAIEMENT DE LA CLIENTÈLE L'EFFET TAILLE DU POSTE CLIENT (+1/3 DU BILAN) REQUIERT UNE GESTION RIGOUREUSE À CE NIVEAU.

21 + RÉDUCTION VOIRE ANNULATION DE LA MARGE :
COUT DE L'IMPAYE + RÉDUCTION VOIRE ANNULATION DE LA MARGE : EX : IMPAYÉ DE NÉCESSITE UN EFFORT SUPPLÉMENTAIRE DE VENTE DE L'ORDRE DE DHS, SI LA MARGE ÉTAIT DE 10%, ET DAVANTAGE EN CAS D'ESCOMPTE DE LA CRÉANCE. Plus la marge est réduite plus l’effort de vents pour compenser un impayé est grand ex taux de marge de 1% il faudrait un courant d’affaires de 10 millions dhs pour compense l’impayé de dhs

22 COUT DE L’IMPAYE + FRAIS DE GESTION DE L'IMPAYÉ (RELANCE, PROCÉDURE JUDICIAIRE …). + PROVISIONNEMENT DE L'IMPAYÉ .(DETERIORATION DU RESULTAT ET DE LA NOTE DE L’ENTREPRISE. REMEDES * NÉCESSITÉ D'INSTAURER UNE VÉRITABLE CULTURE DE RISQUES *CONCRETISATION DE LA FONCTION DE PRÉVENTION DE RISQUE DE CONTREPARTIE SOIT LE " RISK MANAGEMENT"

23 PRÉVENTION DE L'IMPAYE (LE RISQUE DOIT ÊTRE ANTICIPÉ ET DIVERSIFIÉ.)
REMEDES PRÉVENTION DE L'IMPAYE (LE RISQUE DOIT ÊTRE ANTICIPÉ ET DIVERSIFIÉ.) ARBITRAGE ENTRE POSITION COMMERCIALE (DÉVELOPPEMENT DES VENTES). ET POSITION FINANCIERE (COMPRESSION DES COUTS)

24  COLLECTE DE L'INFORMATION COMME SUPPORT DE PRÉVENTION :
REMEDES  COLLECTE DE L'INFORMATION COMME SUPPORT DE PRÉVENTION : - EN INTERNE : RECOUPEMENT DES OBSERVATIONS EFFECTUÉS PAR TOUS LES AGENTS DE L'ENTREPRISE EN CONTACT AVEC LE CLIENT (COMMERCIAUX, LIVREURS, COURSIERS….) - EN EXTERNE : CONSULTATION DES EXTRAITS DU REGISTRE DE COMMERCE, APPEL AUX RENSEIGNEMENTS COMMERCIAUX DES BANQUES, DES SOCIÉTÉS DE FACTORING ET DES AGENCES DE NOTATION ….) -

25 FIXATION DE CÔTES D'ALERTE, DONT L'ATTEINTE PERMET À L'ENTREPRISE DE SE DÉGAGER À TEMPS EN ÉVITANT DE S'ENFONCER DAVANTAGE. MAÎTRISE DES DÉLAIS ET DES SUPPORTS DE PAIEMENT COMME BASE DE LA POLITIQUE COMMERCIALE, UNE SORTE DE "COMITÉ DE RISQUE" DOIT VALIDER LES LIGNES DE CRÉDIT PAR CONTREPARTIE.

26  L'ATTITUDE FACE A CE RISQUE DOIT SUIVRE LE CHEMINEMENT SUIVANT :
- IDENTIFIER LE RISQUE - ASSUMER LE RISQUE "JOUABLE" EN FONCTION DES CAPACITÉS DE L'ENTREPRISE, LA TENDANCE DU MARCHÉ ET LES ANTICIPATIONS CONCERNANT LE CLIENT - EXTERNALISER LE RESTE

27 L'ÉVALUATION DU RISQUE DOIT INTÉGRER 3 COMPOSANTES :
- PROBABILITÉ DU DÉFAUT DE LA CONTREPARTIE - VALEUR D'EXPOSITION AU RISQUE -TAUX PRÉVISIBLE DE RECOUVREMENT COMPTE TENU DES ARRANGEMENTS À L'AMIABLE OU À L'ABOUTISSEMENT DES PROCÉDURES JUDICIAIRES.

28 n : Valeur risquée p = np (1-r) (1+r)t
PERTE PROBABLE : n : Valeur risquée p : Probabilité de la défaillance du collateral r : Taux de recouvrement t : Taux d’actualisation p = np (1-r) (1+r)t ex: pour une commande de 10 millions dhs; les estimations font état d’un risque de 15% et d’une possibilité de recouvrement 70% en cas de sinistre au bout de 12 mois (délai de rigueur et des procédures )et compte tenu du taux de marché de 6,50%,le risque estimé serait de : p = ,21DHS

29 GESTION DU RISQUE CLIENT
Risques jouables L'ENTREPRISE DOIT ASSUMER UNE PARTIE DU RISQUE EN INTERNE ; CE QUI LUI PERMET DE : * RESTER ATTENTIVE À SON PORTEFEUILLE Comme la surveillance de la solvabilité du client est assurée par le département commercial en collaboration avec le trésorier lequel opère un suivi régulier des encaissements clients et avertit en temps réel la direction et le commercial de tout défaut de paiement pour une meilleure réactivité en terme de prise de décision * DE RÉDUIRE LES COÛTS DE COUVERTURE

30 GESTION DU RISQUE CLIENT
Risques externalisables Possibilité de couvrir les créances par une assurance crédit, (ex;Euler Hermes ACMAR)  les pertes sur les créances commerciales impayées couvertes par des polices d’assurance sont indemnisées selon une quotité convenue entre l'assureur et son client.  En contrepartie, l’assuré s’engage à payer à l’assureur des primes mensuelles sur la base du chiffre d’affaires assuré.  Malgré les avantages qu’offre cette solution, elle reste très couteuse ; d’autant plus qu’elle ne couvre pas en totalité le risque client étant donné que la société d’assurance a le droit de refuser la couverture de certains clients très risqués et a la possibilité de résilier la couverture à sa convenance. .

31 RISQUE DE LIQUIDITE

32 RISQUE DE LIQUIDITÉ FAITS GÉNÉRATEURS : + IMMOBILISME DES CRÉANCES COMMERCIALES + NON-CONFORMITÉ DE LA ROTATION DE L'ACTIF CIRCULANT AU PASSIF CIRCULANT + PLACEMENT ILLIQUIDE DES EXCÉDENTS DE TRÉSORERIE

33 RISQUE DE LIQUIDITÉ DÉFAILLANCE DE L'ENTREPRISE ET MISE EN PÉRIL DE SA CONTINUITÉ CRÉATION D'UN CLIMAT DE SUSPISCION .(EFFET SIGNAL A L’EGARD DES FOURNISSEURS, BANQUES, CLIENTS ….). DÉTÉRIORATION DE LA NOTORIÉTÉ (HAUSSE DE LA PRIME DE RISQUE )

34 LA GRAVITÉ DE CE RISQUE APPELLE UNE VÉRITABLE MOBILISATION DU TRÉSORIER AUTOUR DE LA SOLVABILITÉ AU JOUR LE JOUR DE L'AFFAIRE. LA DEMARCHE DOIT ÊTRE PRÉVENTIVE ET SE FOCALISER SUR DEUX AXES PRINCIPAUX : LE CYCLE D'EXPLOITATION LES PLACEMENTS DE TRÉSORERIE

35 GESTION DU BFRE L'OBJECTIF PREMIER DOIT VISER UNE RÉDUCTION PERMANENTE DU BFRE UNE MOBILISATION DE TOUTES LES COMPOSANTES DE L'ENTREPRISE DOIT ÊTRE FAITE AUTOUR DE LA CULTURE DU "CASH" UNE SENSIBILISATION DES AGENTS SUR L'IMPACT QUE PEUT AVOIR TOUTE AMÉLIORATION DES DELAIS SUR LA TRÉSORERIE :

36 RÉDUCTION DES ENCOURS PAR L'AMÉLIORATION DU CIRCUIT DE PRODUCTION
RÉDUCTION DES STOCKS MATIÈRES GRÂCE À UNE BONNE PLANIFICATION DE LA PRODUCTION GAIN D'UNE JOURNÉE SUR LE DÉLAI CLIENT NÉGOCIATION DE FACILITÉS FOURNISSEURS PLUS SOUPLES MAÎTRISE DES COÛTS PAR LA SUPPRESSION DES GASPILLAGES, ET UN ENGAGEMENT PLUS RESPONSABLE DES AGENTS ….

37 RISQUE DE TAUX

38 Politique de gestion des risques
3/La gestion du risque de taux Toute entreprise se trouve exposée aux fluctuations des taux sur le marché en termes de financement et de placements. En effet, elle utilise essentiellement des lignes de crédit à court terme (découvert, escompte) sur la base d’un taux d’intérêt En période d’excédents de trésorerie, la société effectue des placements sur le marché monétaire (Repo, SICAV,….). N’étant pas couverte contre ce risque, une société n’est pas à l’abri des variations de taux qui peuvent affecter grandement ses marges et sa rentabilité. Arbitrages taux fixes taux variables Arbitrages maturités courte ou longues en matière de placements

39 RISQUE DE CHANGE

40 PRODUITS DE COUVERTURE
PROFIL DE RISQUE -APPRECIATION DE LA DEVISE POUR L’IMPORTATEUR -DEPRECIATION DE LA DEVISE POUR L’EXPORTATEUR

41 CHANGE A TERME BUT: FIXER AUJOURD’HUI LE COURS DE DENOUEMENT FUTUR D’UNE TRANSACTION EN DEVISES ECHEANCE +STANDARDISEE (DE 3 A 360JOURS) +BRISEE(BROKEN DATES)(DU SUR MESURE)

42 POINT DU TERME (PT) PT = CS + CS(TM-TD)*n/N 1+(TD*n/N)
EX : UNE BANQUE MAROCAINE EST SOLLICITEE PAR SON CLIENT POUR UNE COTATION A TERME,LES DONNEES DU MARCHE SONT LES SUIVANTES:

43 -MONTANT: USD 1 MILLION -DELAI: 90 JOURS -CS: 9.9010 9.9030
POINT DU TERME (PT) -MONTANT: USD 1 MILLION -DELAI: JOURS -CS: -Taux MAD 3 MOIS: % % -Taux USD 3 MOIS: % %

44 POINT DU TERME ACHETEUR(PTA)
1+(1.85*90/36000) = 406 POINTS ACHETEURS COURS A TERME = =

45 POINT DU TERME VENDEUR (PTV)
9.9030( )*90/36000 1+(1.80*90/36000) =481 POINTS VENDEUR ET LE COURS A TERME IMPORT A TOUTES LES BANQUES INTERNATIONALES AFFICHENT EN CONTINU LES POINTS ACHETEURS ET VENDEURS DES DIFFERENTES DEVISES (FORWARD OUTRIGHT)

46 Swaps Swap de change : c’est une double opération de change dont l’une est faite au comptant et l’autre à terme. Ainsi on aura achat ( ou vente ) au comptant contre une vente ( ou achat ) à terme de la devise. Swap de devises : l’échange des capitaux et des intérêts se fait sur la base du cours au comptant. Différence de maturité : court terme, pour le swap de change, et moyen ou long terme, pour le swap de devises. Impact des flux financiers : dans le swap de change le différentiel d’intérêts est capitalisé pour constituer le cours à terme. Dans le swap de devises les intérêts sont échangés périodiquement de façon séparée.

47 Schéma d’un swap de change
Flux initiaux EUR Banque française Contrepartie du swap USD USD EUR Échange : USD / EUR sur la base du cours au comptant Marché des changes Flux à l’échéance EUR Banque française Contrepartie du swap USD EUR USD Échange : EUR/USD sur la base du cours à terme Exportateur Français

48 4) Schéma d’un swap de devises
Étape 1 : Emprunts et échange du principal EUR Société B EUR Société A USD Emprunt ( EUR ) Emprunt ( USD ) USD Étape 2 : Échange des intérêts et paiement USD Société B Emprunt ( USD ) Emprunt ( EUR ) EUR Société A USD EUR Étape 3 : Échange du principal et remboursement des emprunts USD EUR Société A Société B Emprunt ( EUR ) USD Emprunt ( USD ) EUR

49 Efficacité de la couverture par les swaps
Ils permettent une protection à coût réduit contre le risque de change, si l’opération est adossée. En outre, les swaps de devises permettent une protection à long terme du risque de change lié à une opération d’investissement à l’étranger. mais aussi, les swaps permettent : de financer des filiales à l’étranger à moindre coût. d’optimiser la gestion des flux financiers entre filiales en centralisant la gestion de trésorerie. d’émettre sur le marché euro-obligataire aux meilleures conditions. les limites essentielles sont : Le risque de contrepartie et les garanties parfois exigées. Le caractère « figé » de la protection.

50 C ) L’ option de change Une option change confère à celui qui l’achète ( en payant une prime ) le droit d’acheter ( call ), ou de vendre ( put ), une devise déterminée à un prix convenu dès le départ ( prix d’exercice ) pour une échéance déterminée. L’acheteur de l’option n’exercera son droit que si l’évolution du cours lui est favorable . Dans le cas contraire, il abandonnera l’option et achètera ou vendra la devise concernée au prix du marché, profitant ainsi de l’évolution favorable du cours. Son risque de perte est donc limité au montant de la prime payée. Le vendeur d’option, quant à lui, perçoit la prime, mais s’engage à vendre ( vendeur d’un call ) ou à acheter ( vendeur d’un put ) la devise concernée au prix fixé. Un importateur français doit régler dans un mois ses achats en dollars. Craignant une hausse du dollar, il décide de se couvrir en achetant un « call USD /EUR »

51 couverture d’une importation par achat d’un call
Achat d’un call USD/EUR Prix exercice : 1 USD = 0,83 € Prime : 3%, soit : 0,025€ Gain ou perte 0,75 0,77 0,80 0,83 0,855 0,88 0,91 0,94 Cours USD /EUR Prime payée Abandon de l’option Exercice de l’option Si le cours du dollar est supérieur à 0,83 € alors l’acheteur exerce l’option. Il obtient le dollar à un prix garanti de 0,83 moins la prime payée. Si le cours du dollar est inférieur à 0,83 € alors l’acheteur abandonne l’option. Il perd la prime, mais il achète le dollar au comptant à un prix plus avantageux.

52 4 ) Combinaisons d’ options
Les combinaisons d’options offrent de nombreuses possibilités, parmi lesquelles on peut citer : Le tunnel ( ou collar ) : 2 possibilités selon la position de l’opérateur achat d’un call et vente d’un put achat d’un put et vente d’un call On peut alors s’assurer que le prix d’achat ou de vente de la devise se situera dans une certaine fourchette, moyennant le paiement d’une prime réduite voire nulle. Option barrière : La barrière peut soit être au dessus ou en dessous du cours actuel de la devise et elle peut être activante ou désactivante. Activante (knock-in) : L’ption peut être exercée seulement si la barrière est franchie avant l’échéance. Désactivante (knock-out) : L’option est exerçable dès le début mais elle disparaît définitivement si la barrière est franchie. Dans les deux cas, il s’agit que le cours touche ou franchisse la barrière n’importe quel jour avant l’échéance pour activer / désactiver l’option.

53 5 ) L’efficacité de la couverture au moyen d’options de change
L’avantage principal des options de change réside dans la possibilité qu’elles offrent de profiter de l’évolution favorable des cours. La position n’est donc pas figée. Mais la prime à payer peut s’avérer élevée surtout sur des devises de forte volatilité et pour des échéances éloignées. De nombreuses combinaisons sont possibles pour ajuster au mieux la couverture, mais certains montages peuvent s ‘avérer très spéculatifs. Les warrants de devises, dont le marché se développe, reposent sur le même mode de fonctionnement.

54 PREVISIONS DE TRESORERIE

55 Mise en place d’une trésorerie prévisionnelle
1/ Mise en place d’un budget de trésorerie  Définition: Le budget de trésorerie est un tableau de bord prévisionnel de l’offre et de la demande de liquidités de l’entreprise.  Utilité:  Le budget comme outil de prévision: - Faire un diagnostic du futur  - Orienter les décisions  Rechercher des fonds   Le budget comme outil de contrôle : Surveiller les opérations et corriger les écarts 

56 Mise en place d’une trésorerie prévisionnelle
1/ Mise en place d’un budget de trésorerie  Destinataires: - la Direction Générale: il s’agit de mettre en œuvre la stratégie qu’elle a choisie : A travers des objectifs et des plans d’actions. Elle voudra estimer à l’aide du budget les conséquences de ses choix et leur cohérence : moyens et effectifs nécessaires, investissements, etc... - Les opérationnels : le budget est l’occasion de repréciser leur mission au sein de leur unité et de leur entreprise, d’avoir une réflexion structurée sur le mode d’organisation, de leur fixer des objectifs et de leur donner les moyens nécessaires pour les atteindre.

57 Mise en place d’une trésorerie prévisionnelle
1/ Mise en place d’un budget de trésorerie  Les conditions préalables à l’établissement des budgets:  Conditions relatives à l’organisation générale de l’entreprise : - Nécessité de diviser l’entreprise en fonctions et en services homogènes afin de permettre une bonne coordination dans la prévision  - Nécessité de décentraliser afin de permettre une précision suffisante dans la prévision  Conditions matérielles : - Nécessité de se baser sur une comptabilité suffisamment détaillée  - Nécessité de délimiter le champ de la prévision dans le temps  - Nécessité de délimiter le champ de la prévision dans l’espace  - Nécessité de disposer d’information de qualité  Conditions psychologiques : - Rassurer le personnel  - Eveiller l’intérêt du personnel 

58 Mise en place d’une trésorerie prévisionnelle
1/ Mise en place d’un budget de trésorerie L’établissement du budget de trésorerie nécessite, la coopération de tous les services de la société en fournissant leurs budgets respectifs, le budget de trésorerie étant la résultante finale et l’expression monétaire de tous les budgets de l’entreprise. Le trésorier doit en outre, contrôler régulièrement sa trésorerie et dégager les écarts entre les prévisions et les réalisations.

59 Mise en place d’une trésorerie prévisionnelle
2/ Mise en place d’une trésorerie prévisionnelle à très court terme  Les budgets de trésorerie fournissent des informations trop globales pour optimiser la gestion de trésorerie.  Il doit donc être complété par l’établissement, au jour le jour de la position prévisionnelle de la trésorerie.  Les prévisions à très court terme supposent la mise en place d’une organisation complexe, ce qui nécessite un travail d’analyse et d’information important.  Cette analyse porte sur plusieurs points :  Recensement de tous les encaissements et décaissements par nature ; règlement fournisseurs, produits financiers, encaissements clients, paiement des impôts…  Inventaire des moyens de règlements utilisés : virements, chèques bancaires, lettres de change  Distinction entre les flux certains et les flux incertains (quant au montant, la date ou les deux).

60 Mise en place d’une trésorerie prévisionnelle
L’articulation des budgets Budget des Ventes Budget des achats Budget des charges Budget des investissements Budget de Production Encaissements Budget de Trésorerie Décaissements

61 Mise en place d’une trésorerie prévisionnelle procédure budgétaire
Budget des ventes Budget des approvisionnements Budget des autres charges Budget des investissements Budget des encaissements Budgets des décaissements Budget de Trésorerie

62 budgétisation des ventes
Les prévisions des ventes sont essentielles car elles déterminent le niveau d’activité de l’entreprise Grâce à la prévision des ventes on estime la production et donc les approvisionnements (les achats), les investissements nécessaires (les machines), les emplois éventuels etc.

63 budget de trésorerie Le budget de trésorerie permet de prévoir les encaissements et les décaissements sur une période précise par exemple sur une année Les encaissements sont les recettes, les ventes et les autres sources de recettes (produits financiers) Les décaissements sont les charges à payer tous les mois, (budget des charges)

64 budget de trésorerie Sur ventes Fév Mars Avril Janv Encaissements
Sur produits fi Total 1 Encaissements Décaissements Sur achats Sur charges externes Sur charges de personnel Sur Investissements Total 2 Décaissements Solde (1-2) Trésorerie fin de mois

65 tableau de trésorerie MOIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Total encaissements (1) Total décaissements (2) Solde (1)-(2) Solde début de mois (3) Solde fin de mois (1)-(2)+(3)

66 suivi des budgets Il existe toujours des écarts entre les prévisions et les réalisations. Il faut donc au fur et à mesure de l’avancée dans l’année procéder à des ajustements budgétaires

67 Mise en place d’une trésorerie prévisionnelle
Mise en place d’une trésorerie prévisionnelle à très court terme  Les données nécessaires pour avoir une position prévisionnelle doivent être fournies par les responsables concernés.  L’établissement de ces prévisions doit être coordonné avec le contrôleur de gestion afin de leur donner plus de précision. Une fois ces prévisions sont connues avec leur mode de paiement, les dates de valeur et les montants, elles doivent être positionnées sur une fiche prévisionnelle en valeur pour un horizon d’un mois.

68 Mise en place d’une trésorerie prévisionnelle
 Fiche type de suivi de trésorerie: Pratiquement, la tenue d’une position en valeur au jour le jour s’effectue sur une fiche de suivi en valeur. Elle permet de positionner toutes les dépenses et les recettes en date de valeur et pas en date d’opération. En effet, c’est au vu du solde du jour et un éclairage sur l’avenir immédiat que seront prises les décisions financières d’escompte, de mobilisation de crédit, de blocage, de virements interbancaires, etc

69 Optimisation de la trésorerie, mode d’emploi

70 L’organisation optimale et efficace du service Trésorerie
1/ Clarification des principales missions du Responsable Trésorerie Le trésorier doit s’occuper d’un certain nombre de tâches. Certaines ont un caractère opérationnel (gestion quotidienne) et d’autres portent sur l’aspect décisionnel et de supervision.  Superviser et Assurer la gestion quotidienne de la trésorerie  Gérer les flux liés aux encaissements   Gérer les flux liés aux décaissements   Gérer les comptes et les soldes bancaires   Contrôler les intérêts bancaires  Gérer les relations bancaires   Mettre en place une Trésorerie Prévisionnelle 

71 L’organisation optimale et efficace du service Trésorerie
2/ Dépendance hiérarchique du service  Un organigramme doit être établi et approuvé par la direction de l’entreprise afin de montrer : La situation du trésorier dans la structure hiérarchique de l’entreprise ; les relations et leur niveau avec les autres départements de l’entreprise.  Une description précise de la fonction, de ses tâches, responsabilités, pouvoirs et champs d’activités devra être dressée par la direction financière, approuvée par la direction générale.  La fonction de gestion de la trésorerie doit être une fonction autonome. Mais dans le cadre de l’exercice de ses fonctions, le responsable Trésorerie est amené à être en relation permanente avec tous les services .  Elle doit être centralisée, c'est-à-dire que le trésorier doit contrôler l’ensemble des encaissements et des décaissements qui résultent de la vie de l’entreprise.

72 Optimisation de la gestion des excédents de trésorerie
1/ Critère des choix de placement L’entreprise doit définir au préalable quel niveau de risque elle est disposée à prendre et par conséquent à quel niveau de rendement elle se limite. L’entreprise s’assigne ainsi un couple rentabilité, risque admissible. 2/ Facteurs de décision  Durée prévue du placement  L’environnement financier du moment (Evolution des taux d’intérêts, rendements respectifs des différentes catégories de placement)  Régime fiscal des différents types de placements.  Données propres à l’entreprise :  Montant total et montant unitaires des placements  Durée certaine ou probable des excédents de trésorerie  Compétence de l’entreprise en matière de placements et de contrôle de ceux-ci.

73 Quels sont les supports d’un placement monétaire?
La gestion de Trésorerie Quels sont les supports d’un placement monétaire? Dépôt à Terme (DAT) Opération de Pension OPCVM Monétaires Opération sur actions Produits structurés

74 formes de placement Placements sur les marchés
Placements en actions : L’action est un titre qui constate le droit de l’associé dans une société (un titre de propriété).  Placement risqué. Placements en obligation : l’obligation est un titre de créance négociable qui confère un intérêt fixe ou variable.  Placement peu risqué … mais risque de taux. Opérations de réméré et de pension livrée : Sont des opérations d’échange temporaire de titres contre espèces. Elles diffèrent par leur base juridique. La vente à réméré est une vente ferme de titres assortie d’une faculté de rachat. La pension livrée consiste en un échange simultané de titres et de liquidités avec un transfert de propriété du titre à celui qui prend une pension.

75 formes de placement placements en OPCVM
Service clé en main aux investisseurs : des compétences, une diversification des actifs, des économies d’échelle. On distingue deux cadres juridiques pour les OPCVM : Les SICAV sont des SA bénéficiant de la personnalité morale dont le capital varie au gré des achats et des ventes de parts sociales par les investisseurs. Une SICAV est une société dont le l’actif est constitué d’un portefeuille de VM. La gestion en est assurée par une banque ou une société de bourse… Les FCP sont des copropriétés de VM, sans personnalité morale

76 La gestion des excédents de Trésorerie
Comment choisir le meilleur support de placement? Le choix du support de placement de la trésorerie dépend des éléments suivants: Le profil de l’investisseur; Le volume du cash disponible; L’aversion au risque; La durée du placement; Le rendement escompté.

77 La gestion des excédents de Trésorerie
Quels sont les indicateurs à suivre par le gestionnaire pour optimiser ses placements monétaires? Le solde disponible et réalisable de sa trésorerie; Le niveau des taux directeurs; Le niveau de la réserve obligatoire des banques; Le niveau du rendement affiché sur le compartiment interbancaire; L’intervention de BAM via les pensions; L’évolution des taux sur la partie courte de la courbe.

78 Évolution du TMP jj de janvier à août N
La gestion des excédents de Trésorerie Évolution du TMP jj de janvier à août N

79 En quoi consiste la gestion obligataire?
La gestion obligataire est un domaine d’activité centré autour de la gestion des instruments de taux. Tenant compte de son profil, de son aversion au risque, du seuil de rentabilité espéré, de la situation des taux sur le marché, le gestionnaire constituera son portefeuille obligataire. Une fois constitué, le gestionnaire devra suivre la performance réalisée par le portefeuille en veillant sur les indicateurs de risque et de rentabilité qui le composent sous la contrainte de l’évolution des taux.

80 En quoi consiste la gestion obligataire?
La vocation, principale, du gestionnaire obligataire est de pouvoir anticiper l’évolution des taux pour saisir les opportunités de placement les plus rémunératrices.

81 La stratégie de Placement obligataire?
La gestion Obligataire La stratégie de Placement obligataire? La Stratégie de placement obligataire dépend des éléments suivants: Le profil de l’investisseur et son aversion au risque; L’exigibilité de ses engagements futurs; Le niveau des rendements affiché par les différents instruments de taux.

82 Les stratégies de Placement obligataire chez les institutionnels?
La gestion Obligataire Les stratégies de Placement obligataire chez les institutionnels? Généralement, chez les Caisses de Retraites et les Compagnies d’Assurance la gestion obligataire est réalisée dans le cadre d’une gestion Actif Passif (ALM). C’est-à-dire que la constitution du Portefeuille se fait en fonction des résultats obtenus des études actuarielles réalisées sur la base de projection du Passif sous la contrainte de la réalisation d’un certain nombre d’hypothèses qui conditionnent l’évolution des engagements futurs.

83 Les stratégies de Placement obligataire?
La gestion Obligataire Les stratégies de Placement obligataire? Chez les gestionnaires d’OPCVM, la stratégie de placement diffère en fonction du risque proposé. Les fonds Monétaires: leur stratégie est basé sur l‘arbitrage entre les différents instruments dont le risque est pratiquement nul. Ils sont, généralement investis soit en repo soit en obligations courtes. Les Fonds Obligataires Court Terme: leur stratégie est basé sur la constitution d’un portefeuille dont la sensibilité est relativement maîtrisable . Les Fonds Obligataires Moyen long terme propose un risque plus nuancé pour une rentabilité plus importante. Ils investissent la partie moyenne et longue de la courbe.

84 La Gestion de Portefeuille Actions

85 Les méthodes de gestion de portefeuille actions
La Gestion Indicielle C'est une des déclinaisons du concept de « gestion quantitative ». L'objectif de la gestion indicielle aussi appelée passive consiste à reproduire les performances d'un indice de référence choisi. Alors qu'un portefeuille sur mesure supporte à la fois le risque du marché (dont le reflet est l'indice) et le risque propre à chaque valeur, la gestion indicielle, parce qu'elle « achète l'indice » permet en principe d'éliminer tout risque lié à la sélection des valeurs.   

86 Les méthodes de gestion de portefeuille actions
Gestion Indicielle "Tiltée"    La gestion indicielle « tiltée » vise à identifier des valeurs sous-évaluées et à les combiner dans un portefeuille afin que la sensibilité globale du portefeuille aux facteurs macro-économiques soit la même que celle de l'indice. L'objectif recherché pour l'utilisation de cette technique consiste à essayer de battre l'indice.   

87 Les méthodes de gestion de portefeuille actions
Gestion quantitative active   Fondée sur l'analyse et la prévision des marchés, elle utilise l'indice comme un repère à dépasser. Elle se rapproche beaucoup plus d'une gestion traditionnelle à haute valeur ajoutée en ce sens qu'elle ajoute au traitement des indices l'expertise des gestionnaires.

88 Gestion efficace de la relation avec la banque
La banque est l’un des maillons essentiels de la survie de l’entreprise ou de son développement; tout doit donc être fait pour rendre ce partenaire présent, efficace, confiant.  Qu’attend la banque ? La fiabilité des informations données par le dirigeant, le respect des engagements pris, notamment en matière de mouvement commercial sur le compte et en matière de respect des autorisations accordées, la transparence en termes de communication sur l’évolution de l’entreprise et de son environnement. L’objectif de toute négociation est de conduire à des économies de charges financières. Il faut donc faire porter la négociation sur les opérations les plus importantes, en volume et en nombres. Il faut choisir le moment de négocier. Toute négociation ne sera efficace que si l’entreprise se trouve en position de force (bonne rentabilité, croissance, ….)

89 Gestion efficace de la relation avec la banque
 Qu’attend le dirigeant de l’entreprise ? La réponse à ses interrogations pratiques sur l’organisation de la trésorerie, les possibilités de financement, les conseils sur la gestion patrimoniale, etc… Un exemple concret facilitant une relation durable ? La bonne connaissance par la banque (et l’entreprise elle même …) du cycle d’exploitation et des Besoins en Fonds de Roulement (BFR simplifié = Crédit accordés aux clients+ montant des stocks – Crédit fournisseurs).

90 Choix de financement et relations avec les banques
Le découvert :  Autorisation et taux L’escompte commercial:  Conditions pratiquées . Financement de stoks:  Conditions en terme de refinancements et de couvertures

91 Choix de financement et relations avec les banques
Le credit spot :  Autorisation et taux Le financement de marchés publics :  Conditions pratiquées . Le Financement de stoks:  Conditions en terme de refinancements et de couvertures

92 Choix de financement et relations avec les banques
Les cautions et avals :  Autorisation et taux .

93 Choix de financement et relations avec les banques
 Choix de la domiciliation Quelle banque ? Combien de banques? Lors du choix d’un établissement financier, on choisit tout autant le chargé d’affaires que l’établissement bancaire lui-même. Il doit y avoir avec celui-ci une bonne compréhension des enjeux et une grande confiance. Le problème, c’est que les chargés d’affaires et les responsables d’agences changent fréquemment d’affectation. Il faut donc trouver une banque ou la qualité des chargés d’affaires est la plus homogène ou constante possible. Il y a de grosses différences encore aujourd’hui entre les établissements bancaires

94 Comprendre ce qu’est un banquier
Rôle de la banque : prêter de l’argent et rentrer dans ses fonds Ce n’est pas aux banques de supporter le risque de l’entrepreneur avec des fonds qui ne lui appartiennent pas Les banques ne sont pas là pour aider les entreprises, mais pour gagner de l’argent

95 Savoir gérer la relation avec son banquier
Un objectif : gagner la confiance Une nécessité : être crédible Un impératif : anticiper

96 Un objectif : gagner la confiance
Savoir gérer la relation avec son banquier Un objectif : gagner la confiance Le crédit repose sur la confiance Le banquier cherche à se rassurer  Maximiser l’information  Devancer les inquiétudes du banquier Un financier s’engage sur l’homme

97 Savoir gérer la relation avec son banquier
Maximiser l’information • comptes annuels • prévisions de trésorerie … • états périodiques • documents prévisionnels compte de produits et charges , plan de financement

98  Devancer les inquiétudes du banquier
Savoir gérer la relation avec son banquier Maximiser l’information  Devancer les inquiétudes du banquier • transmettre les informations avant que le banquier ne les réclame • contrôler les indicateurs qui mettent votre banquier en alerte • le prévenir d’un incident de trésorerie  son jugement est influencé par la qualité de la gestion de votre entreprise

99 Savoir gérer la relation avec son banquier être crédible
Tenir les engagements pris Respecter les promesses faites historique de la relation : si vous avez toujours tenu vos engagements, le banquier sera tenté de vous suivre (prendre des risques) • La crédibilité renforce la confiance

100 Savoir gérer la relation avec son banquier
Un impératif : anticiper Anticiper un besoin de financement, c’est augmenter sa chance de l’obtenir Anticiper une difficulté de trésorerie, c’est éviter d’indisposer son banquier

101 NEGOCIATION BANCAIRE

102 RELATIONS AVEC LA BANQUE
 Contrôle des frais financiers:  Contrôle des agios d’escompte  Vérification de l’échelle d’intérêts   Négociation des conditions de crédit:  Taux de crédit   Les jours de valeur   Les commissions et frais bancaires   Négociation des lignes de crédit 

103 Négociation des dates de valeur
Gérer de façon optimale sa trésorerie revient à pouvoir obtenir la meilleure offre en terme de date de valeur Il est primordial d’être renseigné sur les règles du jeu appliquées par les banques dans le traitement des opérations avec les entreprises

104 Négociation des conditions de crédit
Taux de crédit : Il faut négocier le taux de référence servant de base au taux de crédit Les jours de valeur : Ceux-ci ont un impact significatif dans le cout du crédit. La base de négociation envisageable est de 1 à 2 jours de valeur par rapport aux jours prévus par les conditions générales de la banque.  Les commissions : Deux types de commissions existent :  Commissions calculées sur le montant du crédit : Commissions d’engagement : la négociation doit se faire en même temps que celle relative au taux de crédit. Commissions sur les cautions délivrées par la banque. Elle varie en fonction de la durée de la caution et des risques encourus par la banque. Il est possible d’envisager une réduction de 0.25 à 0.5%.  Commissions de services : Il est possible d’obtenir une exonération de la commission sur certains mouvements.

105 Négociation des conditions de crédit
Eviter la négociation à outrance - Un fournisseur doit gagner sa vie Négociation d’un forfait Dates de valeurs : encaissements traités en un jour ouvré ou calendaire commissions et frais en % des conditions normales Appuyer les demandes de financement par un dossier soigné

106 Négociation des conditions de banque
Profiter des périodes fastes - Toujours accepter le rendez-vous proposé par un banquier à la recherche de nouveaux clients • Vérifier le niveau de pouvoir du banquier - Chargé de clientèle, chef d’agence • Négocier l’indexation sur un référentiel  marge de manœuvre dépend de la santé financière de l’entreprise

107 INFORMATISATION DE LA TRESORERIE

108 L’informatisation de la gestion de trésorerie comme moyen d’optimisation
Apport de l’automatisation du système de gestion de la trésorerie L’automatisation du système apportera la solution à plusieurs problèmes :  les rapprochements se feront automatiquement  le positionnement des mouvements sera au jour le jour  les réalisations bancaires seront intégrées automatiquement  Les informations saisies par les comptables et qui sont nécessaires à la trésorerie seront accessibles sans double saisie et vice-versa pour les journaux de trésorerie.

109 L’informatisation de la gestion de trésorerie comme moyen d’optimisation
Composantes d’un système de gestion de trésorerie  Module de communication bancaire: Chaque matin, le module de communication bancaire appelle automatiquement les banques. Il rapatrie les réalisations bancaires avant l’arrivée du trésorier. Les réalisations sont ensuite intégrées automatiquement dans le logiciel de gestion de la trésorerie. En l’absence de logiciel de communication, le trésorier procède à une succession de tâches manuelles coûteuses en temps  Module de rapprochement: Il constitue la passerelle entre la banque et le logiciel de trésorerie. Le trésorier doit paramétrer un mode d’intégration spécifique pour chaque support de paiement (chèque émis, virement reçus, etc.). Le choix du mode d’intégration repose sur l’objectif d’intégrer automatiquement un maximum de réalisations bancaires.  Module de Gestion de trésorerie: il permet : - Le contrôle automatique des conditions bancaires. Ce contrôle peut porter à la fois sur les jours de valeurs, les taux, les commissions, etc. - La recréation des échelles d’intérêt, - Des renseignements statistiques concernant les flux financiers de trésorerie, - Connaissance des quotas réalisés avec chaque banque et les encours d’escompte et de crédits,….

110 L’informatisation de la gestion de trésorerie comme moyen d’optimisation
3/ Procédures à mettre en place après l’automatisation du système

111 centralisation de la gestion de trésorerie cas de groupe

112 Finalités de l’optimisation et la méthode préconisée
* 07/16/96 Finalités de l’optimisation et la méthode préconisée contexte : des risques à couvrir et des opportunités à saisir (avancées technologiques, nouveaux instruments.) L’optimisation est nécessaire car les risques financiers et les enjeux associés sont considérables : Risques de faillite bancaire d’une contrepartie Risques de liquidité et de marchés (Exposition aux risques de change et de taux) Risques liés aux moyens de paiement (falsification des chèques, fraudes internes...) Risques physiques (incendie ...) mission du trésorier =>L’optimisation fait partie intégrante de la mission du trésorier. => Pour quelles raisons doit-on optimiser la gestion de la trésorerie & des risques financiers ? * 3 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3

113 GESTION CENTRALISEE DE LA TRESORERIE ENJEUX
gestion d'une position globale, identification des positions structurellement prêteuses/emprunteuses au sein du groupe, la concentration des ressources financières pour plus d’opportunités la rationalisation des ressources humaines et la productivité favorisées par la concentration des compétences, l'optimisation de la gestion des risques financiers en un point unique.

114 Les conventions de trésorerie de groupe
Les conventions de trésorerie sont généralement passées entre la société holding du groupe et les sociétés filiales qui confiaient à la holding la gestion de leur trésorerie, moyennant une rémunération.

115 Renforcement de la capacité financière vis à vis des banques
Rapport de force favorable pour la négociation de conditions de banques préférentielles en terme de couts de transactions et de rémunération d’excédents

116 Renforcement de la capacité financière vis à vis des marchés
Accès aux instruments de placements liquides et securisés Refinancement par titres de créances

117 GESTION CENTRALISEE DE LA TRESORERIE
OUTILS cash pooling fusion d’échelle d’intérêts netting

118 cash pooling Permet : L'équilibrage des comptes des filiales La maitrise des frais et commissions L’atteinte de la taille critique pour l’accession aux marches de capitaux

119 cash pooling: Grâce à la cohérence de la politique de trésorerie due à la centralisation, les décisions et leurs impacts sont mieux suivis, contrôlés et corrigés.

120 réduction de la trésorerie immobilisée par les délais de courrier
NETTING compensation de dettes et créances exigibles entre sociétés apparentées dans un souci de simplification et d’économie de frais de gestion». Elle offre trois avantages : réduction de la trésorerie immobilisée par les délais de courrier réduction du volume de frais financiers ; optimisation dans l’allocation des ressources. Cette technique tente d’éviter les transferts multiples de fonds, les charges de trésorerie, le risque de change.

121 fusion d’échelles d’intérêt
Prend la forme d’une convention aux termes de laquelle une banque soumet à un groupe de sociétés un solde global des intérêts dus au niveau de celui-ci après compensation au sens financier et non juridique, des positions créditrices et débitrices des différents comptes ouverts à chacune des sociétés composant le groupe.

122 fusion d’échelles d’intérêt
La mise en place d’une convention de fusion d’échelles d’intérêt permet à la société pivot de payer directement à la banque les intérêts débiteurs sur la différence entre les nombres débiteurs et les nombres créditeurs de ses différentes filiales. A charge pour elle, ensuite, de les refacturer aux entités concernées

123 Négociation de la fusion d'échelle d'intérêts.
Parfois les banques peuvent accorder à certains groupes la fusion des échelles d’intérêt. La fusion d’échelle d’intérêt tout comme l'unité de compte, sont des mécanismes juridiques et bancaires. Ainsi, la fusion des comptes de sociétés juridiques différentes est, en principe interdite: aucune compensation ne doit être opérée entre les avoirs et les dettes de personnes juridiques distinctes.

124 Négociation de la fusion d'échelle d'intérêts.
La fusion des échelles d’intérêt qui est une opération autorisée, permet au trésorier du groupe de traiter sur une seule position par banque, et ce, pour toutes sociétés confondues. Néanmoins, Ces mécanismes ne se conçoivent que dans le cadre de compte à vue. Leur objet consiste à centraliser et à optimiser les mouvements de trésorerie au sein du groupe, et à réaliser une économie substantielle de frais financiers.

125 La gestion des tickets d’agios par fusion des échelles d’intérêts
Les tickets d’agios et échelles d’intérêt sont révélateurs de la qualité de la gestion de trésorerie, doivent être soigneusement contrôlés.. Les tickets d’agios mentionnent les montants des agios débiteurs. Les échelles d’intérêts expliquent et justifient les agios prélevés. Dans l’hypothèse où une entreprise est structurellement excédentaire en trésorerie et qu’elle possède une ou des filiales qui sont pour leur part déficitaires en liquidités à court terme,il serait alors opportun de pouvoir « compenser » l’ensemble des mouvements de ces dites sociétés pour ainsi optimiser le poids des intérêts débiteurs au sein du groupe.

126 Diagnostic croisé de synthèse
* 07/16/96 Diagnostic croisé de synthèse * 7 7 7 8 6 6 6 6 6 6

127 Objectifs d'optimisation et avantages attendus
* 07/16/96 Objectifs d'optimisation et avantages attendus => Où se situe la valeur ajoutée et quels sont les objectifs à mettre en oeuvre ? * 8 8 8 9 7 7 7 7 7 7

128 * 07/16/96 processus d’optimisation de la gestion en valeur La gestion en valeur constitue la base du processus d'optimisation et doit assurer : * 9 9 4 9 10 8 8 8 8 8 8

129 * 07/16/96 Le modèle d'équilibrage de la position en valeur et la gestion des positions Equilibrage de la position de trésorerie avec la recherche de la trésorerie zéro par un optimum Position cumulée en valeur = solde à viser (So) permettant de minimiser les erreurs de gestion (équilibrage, surmobilisation, sousmobilisation) => arbitrage placement / financement et équilibrage de la position cash sur la base du solde à viser (possibilité d’utiliser un automate d’équilibrage). =>Il est nécessaire de disposer d'un système de gestion intégré et modulaire * 10 5 10 10 11 9 9 9 9 9 9

130 * 07/16/96 => Le processus d’optimisation de la gestion en valeur Processus qualitatif : Minimisation des erreurs de gestion en valeur (équilibrage, surmobilisation, sousmobilisation) Sécurisation des transferts par la Communication banque entreprise aux normes en vigueur => utilisation d’une plateforme spécifique Analyse de la performance de la gestion en valeur à travers un indicateur global Processus quantitatif : Construction d’une plateforme logicielle capable de traiter des volumes importants, avec des modules semi-automatisés et en utilisant des traitements par lots (batch) Minimisation des saisies en recherchant l’intégration des systèmes et les interfaces sécurisées (interface données de marchés / opérations de marchés / cash-management / génération des écritures comptables) Centralisation de trésorerie et techniques d’équilibrage * 11 11 12 10 10 10 10 10 10

131 * 07/16/96 Les défis à relever *

132 * 07/16/96 défis à relever Adapter la gestion de trésorerie aux évolutions des marchés par une gestion prudentielle élargie Sécuriser et renforcer la qualité de la gestion quotidienne de trésorerie Faire jouer la synergie «groupe» pour améliorer la négociation des opérations de marchés, les conditions bancaires, la remontée des flux de trésorerie et apporter un conseil/service aux entités du groupe *

133 * 07/16/96 défis à relever Faire jouer la synergie «groupe» pour améliorer la négociation des opérations de marchés, les conditions bancaires, la remontée des flux de trésorerie et apporter un conseil/service aux entités du groupe. Cela suppose de : Centraliser la négociation des opérations de marchés (effet de volume pour la négociation et l'intervention sur le marché) et les flux quotidiens (centralisation par des prêts / emprunts ). Centraliser la négociation des conditions bancaires afin d'obtenir des "tarifs" groupes et un poids plus important dans des demandes spécifiques auprès du pool bancaire (centralisation de la relation bancaire au niveau mondial) Apporter une expertise aux entités du groupe et des partages de savoir-faire afin de favoriser l'intérêt global et la synergie en matière de gestion de trésorerie (aide à la conception des interfaces, apport de savoir-faire au niveau des outils et des instruments) * 20 7 20 20 21 18 18 18 18 18 18

134 Optimisation des frais généraux
- Identifier et classer les types de frais généraux ; - Mettre en oeuvre une démarche de rationalisation et de contrôle ; - Mesurer la performance et l'utilité des services ; En voici quelques pistes : 1ère piste : Centraliser Pour éviter que les achats ne soient pas dispersés et mal gérés, il faut confier la responsabilité à une seule et même personne. Laquelle recensera les besoins et identifiera dans l'existant « qui a quoi ». Appliquer le principe de la disjonction des rôles : les demandeurs ne sont pas les acheteurs, ce qui limite les dérives, L'opérationnel exprime un besoin, et l'acheteur négocie le meilleur prix à 20 % d'économie c'est l'effet levier d'une centralisation des achats. 2ème piste : Vérifier les contrats, comparer et renégocier  Suivre les frais généraux signifie également éplucher les contrats en cours et les tarifs tous les ans. Même si leur exécution ne pose aucun problème Ne pas s’engager sur des contrats pluriannuels, surtout dans des marchés très évolutifs(internet télephonie .…….) Guetter les offres exceptionnelles sur internet (billet d’avions, hébergement, restauration,…) et faire un comparatif des prix avant de fixer son choix.

135 Optimisation des frais généraux
3ème piste : Faire le tri parmi les fournisseurs Répertorier les fournisseurs, les regrouper, les trier et n’en garder que ceux qui offrent le meilleur rapport qualité/prix et avec qui des relations commerciales continues peuvent être nouées. 4ème piste : Responsabiliser les salariés Un salarié moyen imprime feuilles par mois au bureau, et 44 % de ces feuilles ne servent que pour la journée », a calculé Xerox.  Réflexe basique et indolore : faire appel au civisme des salariés, signaler à leur attention les excès éventuels constatés.  Moins indolore : en amont, limiter au juste nécessaire la liste des produits accessibles aux salariés. En établissant des catégories restreintes d'achats, on limite les dérives. Rappeler de n’imprimer les s que lorsque c’est nécessaire ou d'éteindre la lumière en sortant d'une pièce peut faire économiser des sommes importantes. 5ème piste : Mettre en place des outils de reporting suivre la traçabilité des consommations et détecter les anomalies: Primo, ils permettent des comparaisons dans les consommations Secundo, ces outils font prendre conscience aux salariés qu'il y a un contrôle.

136 Optimisation des financements à court terme
Le trésorier s’efforce de prévoir au mieux ses besoins de financement et ses opportunités de placement. S’il les connait tardivement, il ne peut pas optimiser les couts ou les rémunérations. Ainsi plus la prévision réalisée sera de bonne qualité, meilleure seront les solutions envisagées dans une logique d’optimisation. En outre, le cout de financement ou la qualité d’un placement ne se mesure pas aux maux affichés mais aux taux réels, calculés en tenant compte des frais, des couts d’opportunités et des couts cachés.

137 REPORTING DE TRESORERIE

138 REPORTING DE TRESORERIE
La circulation de l’information et de la communication entre tous les intervenants à la gestion de trésorerie du groupe constitue un élément primordial pour la gestion de trésorerie de groupe. L’objectif de l’implication des filiales étant d’obtenir constamment ce reporting de trésorerie :

139 REPORTING HEBDOMADAIRE
Position de trésorerie consolidé, toutes banques, avant financements et placements Détail des encours de placement et de financement Position de change sur un horizon prévisionnel d’un an Indications de marchés.

140 REPORTING MENSUEL Réalisation de trésorerie par entité et en consolidé détaillant les recettes et les dépenses ainsi que les encours de placement et de financement, par mois depuis le début de l’exercice: Analyse des écarts de trésorerie Prévisions de trésorerie à 3 mois par décade, par entité et en consolidé Montant et taux moyens (si possible pondéré) de placements ou de financements depuis le début de l’exercice Position de change Estimation mensuelle des frais et produits financiers et du résultat de change Mise à jour du cahier des conditions et des critères bancaires

141 REPORTING TRIMESTRIEL
Mise à jour du budget de trésorerie par entité et en consolidé Autorisation et utilisation de crédits par banque avec les conditions Répartition du mouvement bancaire C'est sur l'ensemble de ces éléments évoqués qu'un groupe détermine les enjeux financiers liés à la création d'une centrale de trésorerie

142 Circulation de flux

143 placements

144 OPERATIONS DE CHANGE Procédure de traitement

145 OPERATIONS DE CHANGE Procédure de traitement

146 OPERATIONS DE CHANGE Procédure de traitement

147 États de rapprochements bancaires

148 États de rapprochements bancaires

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150 REPORTING DE TRESORERIE

151 Audit de la fonction de trésorerie

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160 Plan d’action

161 Budget de trésorerie

162 Budget de trésorerie

163 Contrôle de conditions de banques

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165 Etats de rapprochements bancaires pré-état de rapprochements

166 Etats de rapprochements bancaires post-état de rapprochements(ERB)

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