Ventes de solutions de gestion de projets et de portefeuilles

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1 Ventes de solutions de gestion de projets et de portefeuilles
Gestion de projets et de portefeuilles pour les systèmes

2 Opérer avec des risques et des coûts réduits Livrer des solutions de qualité et améliorer l'efficacité du développement Témoignages de clients ! “Nous planifions et exécutons les produits qui dégagent la plus grande valeur pour les clients. Ceci a amélioré notre productivité et réduit nos coûts.” – Fournisseur d'infrastructures énergétiques global “Nous avons pu réduire de 30 % le délai de mise sur le marché et de 75 % le délai de correction des bogues” - Entreprise chef de file dans les semi-conducteurs Réagir rapidement à des opportunités commerciales Atteindre les résultats souhaités avec plus de précision Opérer avec des risques et des coûts réduits Maintenant que nous avons évoqué la planification au niveau de l'entreprise, voyons comment les organisations qui réussissent convertissent leur stratégie en action? Cette section a un thème récurrent : la construction d'un consensus entre les parties prenantes quant au plan, la mise en place d'une collaboration entre les parties prenantes afin de définir les exigences CORRECTES pour réaliser la stratégie et la gestion des changements au cours de l'exécution qui pourraient reporter et faire dérailler des projets La conversion efficace d'une bonne stratégie en un plan précis pour atteindre les résultats commerciaux voulus peut décider de la réussite ou de l'échec dans un environnement concurrentiel. Les entreprises aspirent à cette précision en collaborant et en construisant un consensus entre les experts de l'activité et de l'informatique afin de : Orienter le projet avec une plus grande spécificité ; ceci est réalisé en permettant la collaboration entre les parties prenantes à l'aide d'outils visuels et de techniques collaboratives multiples, de sorte que les individus puissent “observer” la solution de leurs propres yeux. S'adapter de manière transparente à des priorités qui évoluent ; concerne leur capacité à arriver plus rapidement à des décisions dans un environnement où les entrées et les données changent constamment, afin que les équipes puissent se consacrer continuellement à définir et à capturer la valeur dans chaque initiative. Réduire le travail à recommencer et optimiser la portée du projet ; être efficace en automatisant le flux d'informations, aux personnes concernées et au moment opportun.. Pourquoi donc la capacité à être plus précis lors de la planification et de l'exécution du projet est elle si importante ? Examinons ces points de vue (voir “Témoignages de clients!”) “50 % des projets externalisés pourraient être en dessous des résultats escomptés” 41 % des projets ne parviennent pas à dégager la valeur métier et le retour sur investissements attendus 30 % de tous les coûts de projets sont associés à du travail à recommencer ; jusqu'à 70 % de ces coûts sont imputables à des erreurs dans les exigences Les nouvelles offres mises sur le marché avec un retard de six mois, ou plus, dégagent au minimum 33 % de profits en moins sur une période de cinq ans “Nous avons pu glisser de 18 passages sur projets à plus de 360 par semaine… avec le même effectif… ce qui représente une économie annuelle de 25 millions de dollars!” – Logiciels Adobe “Nous détectons à présent des failles de sécurité d'application pouvant présenter une vulnérabilité avant leur mise en circuit et nous auditons nos sites Web actifs pour identifier de nouvelles vulnérabilités et vérifier la conformité.” – Volkswagen Credit, Inc. La solution : Gestion des changements et des configurations, Gestion de projets et de portefeuilles, Sécurité et conformité, Automatisation et génération de rapports

3 Quels sont les déterminants des opportunités de ventes de portefeuilles de produits ?
Voir les notes de l'intervenant pour plus d'informations Développement des produits appropriés, pour le marché adéquat, en temps opportun Compréhension des motivations et des besoins du marché Compréhension des exigences à satisfaire pour dégager de la valeur pour l'entreprise Que fait la concurrence ? Sommes-nous en phase avec le marché ? A quel point sommes-nous concurrentiels ? Développons-nous les bons produits ? A un haut niveau, quatre besoins métier motivent l'acquisition de solutions visant à mieux gérer les besoins des clients et du marché pour les produits qu'ils développent. Ce sont les suivants : Tout d'abord, le besoin de fournir aux entreprises orientées marché une solution leur permettant de sélectionner les caractéristiques adéquates des produits et de les distribuer sur le marché approprié et en temps voulu en améliorant leur processus de prise de décision sur les produits. Il s'agit d'entreprises avec des délais d'exécution courts telles que Télécom, Electronique grand public, Fournisseurs de logiciels pour les établissements financier, Banque et Assurance. FP facilite le développement produit en aidant les équipes produit et les parties prenantes à se concentrer sur ce qui est le plus important pour leurs clients et les entreprises dont les délais de mise sur le marché sont les plus courts Ensuite, il existe un besoin de renforcer la prédictibilité du développement et du lancement de produits par une meilleure compréhension des besoins du marché, laquelle permet de réduire le délai de mise sur le marché, augmente le chiffre d'affaires, et améliore la compétitivité ou la valeur des produits sur le marché. Ensuite vient le besoin de lier la valeur dégagée pour le client et pour l'entreprise à des décisions de développement de produits. FP favorise un développement produit fructueux en aidant les équipes produit et les parties prenantes à se concentrer sur ce qui est le plus important pour leurs clients et leurs entreprises. Enfin, grâce à l'analyse Focal Point de la concurrence et les rapports gain/perte, vous pouvez étudier comment vos concurrents abordent les mêmes marchés et identifier leurs forces et leurs faiblesses. Comprendre les forces et les faiblesses de la concurrence Garantir la conformité aux réglementations dans un environnement global en mutation Les produits livrés doivent épauler les objectifs de l'entreprise et répondre aux besoins des clients

4 Pourquoi les produits échouent-ils ?
Produit ne correspondant pas aux besoins du client 46 % Retard de mise sur le marché/demande non identifiée 33 % VUE METIER Commercialisation / promotion insatisfaisante 26 % Qualité du produit 24 % Tarification 23 % Absence de différenciation claire des produits 19 % Circuit de distribution inadéquat 13 % Problèmes de stock ou de disponibilité 8 % Problèmes liés à la réglementation 7 % Autre 5 % Source : AMR Research, 2006 VUE DE L'INGENIERIE Actions Réponse Votre succès en tant que responsable produit dépend de manière décisive de votre capacité à livrer le produit ou le système adéquat sur le marché approprié. Si vous livrez un produit dans les délais et sans dépasser votre budget mais sans qu'un marché ne soit prêt à l'accueillir, pouvez-vous qualifier votre effort de succès ? Et donc quelle est l'importance de gérer les besoins du marché et les exigences des clients ? Jetons un coup d'oeil à deux études. AMR Research a conclu que l'ignorance des besoins des clients et une mise sur le marché tardive étaient les deux motifs principaux d'échec de produits sur le marché. Si vous approfondissez l'analyse pour comprendre pourquoi ceci se produit, le rapport Aberdeen évoque plusieurs raisons. Le groupe Aberdeen a découvert que 42 % des produits ou des systèmes échouent en raison d'exigences opaques ou changeantes et que 37 % des produits et des systèmes échouent car ils ne répondent pas aux exigences. Ajoutez à ceci les autres motifs possibles d'échec et vous voilà confronté à un champ de mines de problèmes que vous tentez d'éviter. Le besoin d'une meilleure communication entre les disciplines est déterminant. Cette communication peut impliquer tous les types d'informations mais la communication interdisciplinaire des besoins et des exigences du marché, tout comme de leurs modifications, en est la clé de voûte. Tous les membres de l'équipe ont besoin d'une vue cohérente du produit qu'ils construisent et d'une communication en temps opportun des modifications. Beaucoup d'équipes de développement ne travaillent plus à l'unisson lorsque les organisations adoptent un cloisonnement dans leur gestion des besoins et des exigences. Au fur et à mesure que nos produits croissent en complexité, l'interaction entre tous les composants ou les services devient aussi importante que les composants ou les services eux-mêmes. Pour réussir, les organisations doivent adopter une approche plus holistique du développement. La seconde raison d'échec citée est le besoin d'une meilleure visibilité du statut des exigences. Sans visibilité en temps réel et précise des exigences du projet et de leurs modifications, les équipes de développement peuvent rapidement être désynchronisées, ce qui conduit à l'omission de capacités clés requises pour un lancement fructueux. Améliorer la communication et la collaboration entre les diverses disciplines Augmenter la visibilité du statut des exigences Améliorer la capacité de prédiction du comportement du système avant son test Implémenter de nouveaux processus de développement de produits ou les modifier pour une approche pluridisciplinaire Améliorer la visibilité en temps réel de la nomenclature produits (BOM) tout au long du processus de développement 71 % 49 % 46 % 43 % 39 % Source : Aberdeen Group, janvier 2008

5 Le cadre dans lequel évoluent les entreprises leader La nécessité d'innover avec moins de moyens
Coûts d'exploitation en hausse Faciliter l'innovation et le changement Incapacité à innover 75 Durée de vie moyenne des principales entreprises cotées par S&P 2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008 65 Pressions économiques et de la concurrence poussant à une différenciation et à une avancée rapide 55 45 35 25 15 5 1928 38 48 58 68 78 88 98 08 18 Ce que l'entreprise veut faire ! Les coûts d'exploitation et de maintenance continuent à croître Le coûts des projets ratés et des corrections exacerbe le problème Les budgets fondent alors qu'un investissement dans des ressources métier stratégiques est nécessaire Réduire les coûts et les risques travailler de manière plus intelligente... mieux exploiter ce qu'elles ont La globalisation et la réglementation dictent une amélioration de l'efficacité, de la sécurité et de la conformité Ce que l'entreprise doit faire !

6 Cloisonnement des individus, processus et projets
La principale barrière pour optimiser la valeur dans les logiciels et les systèmes Différencier les solutions tout en contrôlant les coûts “Seuls 34 % des projets logiciels sont considérés réussir pour un coût annuel de plus de 300 milliards de dollars” “Seulement 37 % sont satisfaits de la vitesse de développement des logiciels” “Le pronostic est que 50 % des projets externalisés seront en dessous des résultats escomptés ” “Seulement 42 % des utilisateurs sont satisfaits de la qualité des projets” Barrières organisationnelles Barrières géographiques Communication médiocre Langue, culture, temps Lacunes du processus entraînant des corrections Degré de friction élevé Barrières dues à l'infrastructure Absence de collaboration efficace Faible gouvernance de projet Absence d'expertise dans le domaine Contrôle LOB médiocre Sécurité IP en cas d'externalisation Outils / référentiels incompatibles Artefacts d'accès peu fiables Intégration lente de nouveaux utilisateurs Intégration d'outils inflexible Cloisonnement des individus, processus et projets Focal Point aide les clients à différencier leurs offres de produit tout en contrôlant les coûts.

7 IBM® Rational® Focal Point Rational Portfolio Manager
Ce qu'est Focal Point... et ce qu'il n'est pas.. Gestion de produits Orienté valeur – Menons-nous les projets appropriés L'intéressé principal est le bureau de projet Déploiement descendant – Accorder le portefeuille à la stratégie de l'entreprise Forces : Faiblesses : Suscite des propositions Planification financière Planification contenu version Planification ressources détaillée Voir les notes de l'intervenant pour plus d'informations. IBM® Rational® Focal Point Gestion de projet Orienté gouvernance – Quel est le statut actuel de tous les projets en cours et quelle est la combinaison du portefeuille L'intéressé principal est le responsable de projet Déploiement ascendant – Collecter les données de tous les projets et les agréger au niveau du portefeuille Forces : Faiblesses : Structure de répartition du travail Technologie Prise en charge de la gestion de projet Services intensifs pour le succès des déploiements Déconnecté des ventes Si vous avez déjà commercialisé auprès de vos clients des solutions Rational, vous êtes probablement familiers avec la solution de gestion de portefeuille de produits RPM. Vous vous demandez peut être en quoi fait concurrence FP à RPM. Il se s'agit pas de concurrence. Focal Point n'est PAS un produit de remplacement pour RPM. Focal Point comporte des capacités limitées de gestion de portefeuille de produits. Par exemple, FP dispose d'une certaine capacité de gestion de ressources mais ne se concentre pas sur les besoins en ressources et la planification de haut niveau tandis que RPM permet d'organiser les ressources en une arborescence hiérarchique dénommée Pools. Ces ”Pools” peuvent ensuite être utilisés pour une analyse afin de comprendre l'utilisation des ressources, leur disponibilité et leur composition. Focal Point cible deux segments du marché : Gestion de produits et Gestion de portefeuille de produits. RPM cible un segment vaste : Gestion de portefeuille de produits. Focal Point s'adresse potentiellement à un petit pourcentage d'opportunités RPM actuelles (auquel nous pourrions commercialiser Focal Point au lieu de RPM) ; au cas où FP ne fournirait qu'une capacité limitée de gestion de portefeuille de projets, cette situation devrait être abordée avec votre commercial FP avant toute conversation avec le client. Une utilisation idéale de Focal Point est l'identification de caractéristiques à haute valeur tout en contrôlant les coûts. DOORS – pas de gestion “en profondeur” des exigences Intégration solide MS Project Server ou Primavera Pas de gestion du temps ou des tâches Nous pouvons intégrer Bien meilleure gestion de portefeuille et plus grande souplesse Cognos – nous sommes centrés plutôt que sur une solution d'intégration métier généraliste Focal Point + Cognos = solution puissante Nous sommes orientés sur la planification des ressources plutôt que sur la gestion des ressources Rational Portfolio Manager

8 Stratégie de vente pour obtenir les meilleurs résultats
 Stratégie de vente pour obtenir les meilleurs résultats Vendre IBM Rational Focal Point aux responsables de produit Vente aux principaux intéressés par le produit Négociation d'entreprise : Montrer au client l'intérêt de déployer Focal Point auprès de tous ceux impliqués dans le cycle de vie du produit Cette étape augmente substantiellement le nombre d'employés utilisant les produits Swedbank : En travaillant avec un collaborateur de haut niveau, nous avons contribué à améliorer la procédure d'identification des propositions de projets, de leur analyse, d'attribution de priorités à ces propositions et de planification du portefeuille de projets. La première opération a été une concession de licence conditionnelle avec une redevance annuelle d'environ $ Depuis lors, Swedbank a opéré un certain nombre d'acquisitions et Focal Point a constitué un outil stratégique pour coordonner les portefeuilles de projets dans ces acquisitions. La taille des opérations a également augmenté considérablement au cours des années. Symbian a débuté par une solution RFP et RFQ traditionnelle axée sur la résolution de problèmes dans le processus de gestion des exigences dans leur équipes de développement. Mais en travaillant avec eux, nous leur avons démontré que la cause initiale des problèmes était située à une étape antérieure du processus. Ainsi, en améliorant leur gestion produit et leur planification des exigences, ils ont pu résoudre les problèmes émergeant plus tard dans le processus. Initialement, Focal Point comptait 550 utilisateurs mais ce nombre dépasse maintenant les 1000 utilisateurs en Grande-Bretagne, au Japon, en Inde, en Suède et aux Etats-Unis. A l'origine, la licence était assortie d'une redevance annuelle d'environ $ , mais a augmenté depuis. Ericsson a débuté avec un projet modeste pour identifier les exigences depuis ses unités sur le terrain. Au fil du temps, nous leur avons démontré la valeur de la planification des exigences et de la collaboration entre les produits et les organisations. Focal Point est maintenant un outil stratégique pour leurs processus de développement les plus cruciaux et est utilisé tous les jours par des milliers de personnes dans le monde. Depuis, Ericsson a également configuré Focal Point pour prendre en charge un certain nombre d'autres processus. Ceci a pu être réalisé grâce à la souplesse de FP et à sa facilité de configuration. La redevance de licence actuelle de Focal Point est à présent de $ 2,3 millions et croît d'année en année. La stratégie de tarification de Focal Point a été de conclure des accords définissant une redevance de licence annuelle basée sur le nombre d'utilisateurs. Cependant, depuis l'acquisition de Telelogic par IBM, la stratégie de tarification de Focal Point a été ajustée sur les normes IBM. Souder l'activité à l'ingénierie : Commercialiser des solutions Rational supplémentaires aux entreprises fournissant des produits et aux sociétés d'informatique Extension de solutions utilisées par les équipes de développement Intégration des exigences produit et des exigences détaillées (DOORS, RequisitePro) Intégration des exigences produit et de la gestion des changements (Change, ClearQuest, Synergy, ClearCase) Intégration des exigences produit et de la conception (Rhapsody, System Architect, RSX)

9 Qui ciblons-nous Ce que nous recherchons Secteurs
Entreprises leader et innovantes  déjà équipées N°2 et 3 sur le marché  en veulent plus Entreprises sensibles aux ruptures et/ou changements rapides des affinités du marché ou des clients à l'heure actuelle, toutes les entreprises deviennent vulnérables Secteurs Electronique grand public et électronique de pointe Entreprises dans le secteur des logiciels (éditeurs de logiciel indépendants) et des systèmes Fabrication à l'unité : automobiles, équipement lourd, biens de consommation durables  logiciels et systèmes > 50% de la valeur des produits Technologie médicale, biotechnologie et industrie pharmaceutique Banque, finance, assurance : rédigent leur propre code, proche des exigences des clients, évoluent d'une “gestion de projets” à une “construction de produit” Souvenez-vous : Développer les produits appropriés, pour le marché adéquat, en temps opportun. Les entreprises innovantes en sont conscientes. Celles en deuxième ou troisième position veulent devenir le numéro 1 et convoitent de mettre sur le marché leurs produits avant tout les autres et de damer le pion à la concurrence. Les entreprises avec des produits éphémères sont des cibles toutes trouvées pour FP. Voyez à quelle cadence les téléphones portables se succèdent. Segments – Réfléchissez à l'évolution du marché par rapport aux secteurs ciblés La compétition féroce dans le secteur de l'électronique impose des cycles de vie de produit plus courts et de faire mouche dès la première fois, de sorte que les délais de lancement plus brefs accroissent les recettes – voyez le renouvellement des publicités à la télévision pour de nouveaux téléphones portables ou de nouveaux ordinateurs. Les institutions financières commencent à considérer leurs produits comme des services et donc se concentrent sur les besoins des clients en matière de services financiers pour distancer la concurrence Tous ces secteurs doivent améliorer la prédictibilité du développement de leurs produits, et de leur lancement, en maîtrisant mieux les besoins du marché En bref, ces entreprises désirent : Accroître la compétitivité ou la valeur marchande de leurs produits Corréler la valeur client et la valeur métier aux décisions de développement de produits Implémenter un processus reproductible pour une définition de produit cohérente et l'amélioration de leurs processus 9

10 Questions, réponses des clients et suivi
Vous “Nous ne parvenons pas à livrer les produits attendus par les clients” Vous “Quelles seraient les conséquences pour votre entreprise si vous pouviez mettre sur le marché le produit adéquat, sur le marché approprié et en temps opportun ?” “Dans quelle mesure votre organisation parvient-elle à livrer un produit ou un logiciel qui réponde aux attentes du marché ?” “Nous ne comprenons pas à quels marchés nous attaquer” “Quels avantages anticipez-vous si vous pouviez mieux coordonner les exigences produit entre les différentes équipes produit ?” “Nous ne comprenons pas si nos produits sont une réussite” Pour vous préparer à ces conversations initiales, examinons ce à quoi elles ressemblent habituellement. <NOTE POUR L'INTERVENANT> - UTILISEZ CECI COMME UNE SESSION INTERACTIVE. Demandez au public quelle serait, à leur avis, la réponse du client, avant de dévoiler les réponses correctes …. Plusieurs réponses sont possible et “nous faisons du bon travail” n'en fait habituellement pas partie. Les réponses fournies font partie des plus fréquentes. La première question à poser à votre contact est “dans quelle mesure parvenez-vous à distribuer des produits ou des systèmes qui répondent aux besoins de l'utilisateur ?” <CLIC> Les clients avec de piètres résultats et qui omettent des choses n'ont probablement pas de méthode efficace pour identifier, comprendre et gérer les besoins du marché et de leurs clients afin de déterminer quels produits distribuer. Demandez leur quelles seraient les retombées s'ils pouvaient livrer les produits appropriés. Dans le cas de clients qui ne comprennent pas leurs marchés, ceci est du généralement à ce qu'ils ne comprennent pas comment leurs produits s'intègrent au marché. Demandez-leur quels avantages ils retireraient de pouvoir mieux coordonner les exigences produit entre toutes les équipes de sorte à développer le produit adapté sur le marché approprié. Les clients qui ne comprennent pas si leurs produits réussissent ne parviennent peut être pas à les évaluer par rapport à la concurrence. Demandez-leur quels avantages ils retireraient de pouvoir mieux comprendre le succès de produits actuels et à venir. Les clients qui ne comprennent pas leurs priorités principales n'identifient probablement pas leurs priorités ou utilisent des méthodes manuelles et lentes qui ne leur permettent pas d'analyser et de communiquer efficacement ces priorités. Demandez-leur quels avantages ils retireraient si leurs clients et intervenants internes pouvaient voter sur la valeur des fonctions et des produits. En fin de compte, vous désirerez amener le client au point où il perçoit l'intérêt de réaliser la gestion produit et la gestion de son portefeuille de produits dans le cadre de leur SDLC normal, ce qui vous permettra de conclure des affaires intéressantes. “Quels seraient les avantages si vous pouviez anticiper quels produits réussiraient le mieux ?” “Nous réussissons toujours!” “Nous ne savons pas quelles sont nos priorités premières” “Quel avantage retireriez-vous si les clients ou les intéressés en interne pouvaient se prononcer sur la valeur de caractéristiques ou de produits ?”

11 A qui vendons-nous Dirigeants : DG, Directeur financier, Directeur informatique, Directeur marketing, Directeur d'exploitation Cadres responsables devant la direction du succès/ de l'échec du portefeuille E/SVP, LOB/GM : Produit, marketing produit, ingénierie, qualité, services, Cadres responsables du succès/de l'échec de la ligne de produits Directeurs : produit, marketing produit, ingénierie, qualité, services Rendant compte du succès/de l'échec de produits individuels Contributeurs individuels Imputabilité d'équipe pour le succès/l'échec de produits individuels Décideurs Les dirigeants, qui sont les décideurs, sont imputables du succès du portefeuille et les prescripteurs, de celui du produit. Ces personnes réalisent que : Les décisions ne suivent pas le rythme des changements Les marchés évoluent plus rapidement que l'opération des cycles planification/décision Les portefeuilles sont dangereusement déséquilibrés – les produits d'ancienne génération sont trop représentés Les plans stratégiques ne sont pas liés à une exécution tactique Les motivations du marché ne sont pas en phase avec les idées de développement, les priorités et le marketing ; les plans de vente et de développement ne sont pas synchronisés Innovation+processus PLM cloisonnés, non réactifs, inflexibles 50 à 65 % des dépenses annuelles  faible visibilité, coordination, performance 66 % de DG mécontents * – alors qu'ils n'étaient que 48 % il a trois ans ** Il se peut que vous ne puissiez pas accéder à ce type de décideurs, auquel cas vous pouvez utiliser l'équipe étendue pour vous introduire Prescripteurs 11

12 Concentration sur la valeur pour le client
M O D E L E V E N T E S Ventes basées valeur Assemblez une solution à partir d'actifs consommables pour répondre à des objectifs métier du client. Evaluez continuellement l'efficacité du déploiement pour garantir que les objectifs soient atteints. Ventes de solution Vendez aux clients des solutions . Fournissez des modèles pour le déploiement de la solution. 1. Un client exprime son intérêt pour une solution agile et GDD, et est acquis à notre solution GDD, y-compris RTC, BuildForge, etc. Nous utilisons un MSO pour déployer la solution. Nous revenons vers lui pour savoir s'il est intéressé par l'histoire d'une réussite. 2. Un client exprime son intérêt pour la méthode agile et GDD. Nous travaillons à identifier ses objectifs métier spécifiques, à déterminer comment les mesurer et les pratiques en vue de ces objectifs. Les pratiques sont déployées à l'aide de RTC, BF, WF, ... Nous mesurons en continu l'adoption de ces pratiques et évaluons si les objectifs sont atteints. Des données éloquentes témoignant de l'histoire d'une réussite existent et nous demandons au client s'il est disposer à les publier. 3. Un client exprime son intérêt pour la méthode agile et GDD et est conquis par les nombreuses nouvelles fonctions de RTC. Le client reçoit de l'aide pour installer le produit. Nous revenons vers lui un an après pour savoir s'il est disposé à publier l'histoire d'une réussite. Vendez des produits et proposez des services quand ils sont requis / envisageables. Ventes de produits A D O P T I O N G O U V E R N A N C E Ad hoc Disciplinées mais sans métriques Gouvernées adéquatement

13 Sommes-nous sur la voie ? Compréhension des besoins
MCIF : Vente de valeur et réalisation de valeur incrémentielle Changer notre mode d'interaction avec les clients Valeur métier Valeur livrée Retour sur investissement Indicateurs clés de performance Déterminer RSI Métriques métier Motivations métier Feuille de route Pratiques Outils Services Motivations métier Métriques Traçabilité Sommes-nous sur la voie ? Feuille de route Pratiques Outils Services Evaluation de la santé Auto-vérification Métriques Pratiques Produits et services Compréhension des besoins Réalisation Livraison

14 Exemple : Entreprise de services financiers
MCIF (Cadre d'amélioration mesurée de capacités) Mappage de la valeur métier aux meilleures pratiques de distribution des logiciels Hors portée Cible : Phase 1 Déjà implémenté Exemple : Entreprise de services financiers Meilleures pratiques pour la distribution des logiciels Vision partagée Développement guidé par les cas d'utilisation Equipe complète Intégration continuelle Développement itératif Modélisation SOA … Tests structurés Gestion de tests Test fonctionnel Développement orienté test Modélisation de l'architecture Gouvernance SOA Développement basé actifs Cycle de vie risque-valeur Gestion multi-équipes Intégration échelonnée Gouvernance des actifs SOA entreprise Echec d'audit SOX récent Fonctionnalité du Web client en dessous de celle des concurrents Création plus rapide de produits financiers Défis métier du client Incohérences avec le rendu de compte financier intégré Respect des obligations réglementaires Recours flexible/global aux ressources Améliorer le contrôle Améliorer la cohérence/prédictibilité Intensifier l'innovation Améliorer la productivité Réduire le délai de mise sur le marché Objectifs opérationnels 10 0,4 6 E 8 0,3 9 D 1,6 18 C 4 1,4 14 B 7 2,3 22 A Innovation (sondage satisf. client) Qualité (Densité des défauts) Délai de mise sur le marché (M) Projet Métriques des objectifs opérationnels Evaluation continue de l'adoption Adoption de pratiques Discussion de vente basée valeur

15 Première plateforme de gestion de projets et de portefeuilles collaborative pour la distribution de logiciels et de systèmes Gestion de portefeuille collaborative Rational RMC Rational Harmony Rational Insight Rational Publishing Engine Composants IBM Research Offres de partenaires commerciaux Web, Portails Informations et extraction d'enseignements transparentes à partir du développement et documentation de conformité Conception des pratiques et processus Données financières, estimation, acquisition, analyse de portefeuille Team Concert Requirements Composer Quality Manager TEAM SERVER avec extensions PPM Planification, implémentation, gestion, et évaluation des règles, procédures, structures de l'organisation et pratiques associées aux programmes globaux et aux projets Collaboration contextuelle, santé du programme en temps réel, notification d'événements, promulgation et mise en application de processus, recherche globale et requêtes, sécurité, accès basé rôle, traçabilité automatisée Blackberry iPhone Rational Focal Point™ Formulation, analyse, établissement de priorités et planification des exigences métier, projets et produits pour faciliter la prise de décision basée valeur Open ALM Systèmes CM / Artefacts tiers Gestion de la demande Planification/examen programme/projet : Exigences/Portée Microsoft® Project Intégrations avec les offres Rational SDP et Telelogic Intégration aux produits Rational SDP et aux offres de tiers

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17 Informations de copyright
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