Déploiement des salles de pilotage au CISSS de Laval

Présentation au sujet: "Déploiement des salles de pilotage au CISSS de Laval"— Transcription de la présentation:

1 Déploiement des salles de pilotage au CISSS de Laval
Présenté par : Mireille Camilien : Directrice adjointe par intérim, DQÉPE, CISSS de Laval Mohsen Vaez : Adjoint au DST, CISSS de Laval 12 avril 2017

2 Contenu de la présentation
Présentation du contexte Identification des préoccupations de gestion Gestion de la performance globale via les salles de pilotages Présentation de la conception d’une salle de pilotage Les éléments pour faciliter l’animation de la salle de pilotage Le modèle privilégié à Laval Les impacts sur l’organisation

3 L’élément déclencheur

4 La cohérence organisationnelle

5 Le contexte Depuis l’entrée en vigueur de la loi 10, le CISSS de Laval s’affaire à identifier et à développer une vue globale des processus clinico-administratifs ainsi que des continuums de soins et services fragilisés par les impacts reliés à la transformation. Une démarche de soutien à la transformation a été développée puis mise en œuvre pour permettre de : dresser un état de situation en regard des différents processus administratifs et cliniques; élaborer le portefeuille de priorités organisationnelles; mettre en place les salles de pilotage et tableaux de bord opérationnels via les stations visuelles.

6 Entretien-prévention
Le contexte – les préoccupations de gestion… Coût unitaire Entretien-prévention Défi technologique Élaboration PDI Priorités Organisationnelles Performance/ efficience Assurance salaire Expertise Avancement des projets Plan d’action MSSS Le gestionnaire

7 Quelles sont vos préoccupations de gestion?
Directions Préoccupations de gestion DRI Sécurité Accessibilité des systèmes Disponibilité des systèmes Satisfaction de la clientèle Retour sur l’investissement (lien - investissements et résultats observés) Utilisation des infrastructures DST Gestion des enveloppes budgétaires Qualité et sécurité pour les usagers et les employé(e)s Communication et arrimages avec la DRI et les services cliniques Retenir le personnel des titres d’emploi mieux rémunérés à l’extérieur du réseau DL Coût des repas Les corrections aux courroies d'assemblage Le renouvellement à terme des contrats Les factures payées sans bon de commande L'intensité des déplacements en fonction des heures travaillées Direction de soutien Direction clinique Directions Préoccupations de gestion DPSAPA Accessibilité des services et listes d’attente Les usagers NSA hospitalisés Équité dans la prestation de services Grands consommateurs de services (particulièrement pour les petits profils) Le roulement du personnel

8 La réponse à la gestion des préoccupations
Identification volontaire! La réponse à la gestion des préoccupations L’obligation ministérielle de s’engager dans le renforcement de la culture de la mesure par le déploiement de salles de pilotage et stations visuelles. L’objectif de ces salles est d’augmenter la contribution des différents acteurs de l'établissement à l’amélioration de la performance organisationnelle afin de répondre aux besoins des clients ainsi que d’harmoniser la gestion de la performance.

9 La gestion de la performance globale
Une salle de pilotage est un espace réservé, où se rencontrent les membres d’une direction pour faire le point et identifier les opportunités qui serviront à améliorer leur performance. Elle permet, entre autres, de : assurer transparence et cohérence dans le processus décisionnel; pousser la recherche de la performance en mettant l’accent sur les services aux usagers/ clients internes; supporter la prise de décisions sur la base de données pertinentes, de qualité et disponibles à temps; faire des liens entre les efforts consentis et les résultats obtenus.

10 Grâce aux principes intégrés de cascade et d’escalade dans les salles de pilotage, la performance opérationnelle est ainsi liée à la performance d’une direction et contribue par conséquent à la performance générale de l’organisation.

11 La conception

12 Les 4 dimensions d’une salle de pilotage
1 Matrice en X Objectifs stratégiques Indicateurs de la planification stratégique 2 4 Un modèle qui a fait ses preuves! Un changement de culture bénéfique pour une organisation en pleine transformation Une occasion qui nous permet de prendre le temps de s’améliorer, ensemble ! Opportunités d’amélioration Enjeux opérationnels et pistes de solutions Bons coups Portefeuille de projets Suivi des livrables et échéanciers de projets 3 Indicateurs en lien avec dimension 3 de la salle stratégique Indicateurs/préoccupations de gestion

13 Dimension 1 : Planification stratégique (matrice en X)

14 Dimension 2 : Élaboration

15 Salle tactique - Dimension 2

16 Salle tactique - Dimension 2
Exercice de la charge et de la capacité

17 Dimension 3 : Vérification

18 Dimension 3 : Vérification

19 Dimension 3 : TS01-ASAL01-PCI01

20 Dimension 4 : Ajustement
Mode résolution de problème Identification de la problématique: obstacle rencontrée Situation actuelle Situation désirée Analyse des écarts EXPÉRIMENTATION

21 L’animation

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24 Le modèle

25 Démarche pour le déploiement des salles de pilotage et des stations visuelles

26 Le but poursuivi «Tout ce qui est mesuré et observé s’améliore»
Améliorer de façon quotidienne et continue la qualité et la pertinence des services donnés aux clients afin que ces derniers puissent remplir leur mission. Pourquoi l’adoption d’un tel système? «Tout ce qui est mesuré et observé s’améliore» - Bob Parson, président de GoDaddy La mobilisation : Se réunir, partager et avancer ensemble. La prévoyance : Anticiper les résultats, prévenir le risque et minimiser les impacts. Prendre des décisions et alignements basés sur des faits. L’amélioration continue : Défier le statu quo, affronter le changement pour améliorer l’efficience organisationnelle.

27 Les impacts sur l’organisation
Bénéfices et acquis L’amélioration de la cohésion organisationnel Une volonté de poursuivre et de ne pas revenir en arrière Amélioration des indicateurs transversaux (agrégés) Une solidarité entre les directions Une meilleure prise en charge des portefeuilles de projet par direction Difficultés rencontrées Un effet « top down » prononcé si pas déployé jusqu’au bout Un changement organisationnel trop rapide Difficulté d’appropriation (surtout pour les directions de soutien) Une méthodologie encore en expérimentation en santé Révision de la stratégie de gestion et de l’exploitation des données. Des équipes essoufflées

28 Questions Référence: Cadre de référence des salles de pilotage stratégiques et tactiques, MSSS novembre 2015

29 Calendrier de déploiement des salles de pilotage et des stations visuelles