Développer une approche commerciale sensible au conflit

Présentation au sujet: "Développer une approche commerciale sensible au conflit"— Transcription de la présentation:

1 Développer une approche commerciale sensible au conflit
Objectif de cette diapositive : Titre de la diapositive pour la session sur le développement d’une approche commerciale sensible au conflit. Notes pour l’animateur : Cette session est conçue pour être présentée par le personnel des relations communautaires à une audience de membres du personnel qui n’occupent pas de rôle dans les relations communautaires, mais qui ont des interactions avec les parties prenantes externes. Afin de mener cette session avec succès, il vous faut les éléments suivants : un tableau de papier avec des feuilles et des marqueurs et suffisamment d’espace pour regrouper les participants en petites équipes de travail. Il est prévu que cette session dure environ 2 à 2,5 heures. Développer une approche commerciale sensible au conflit Audience C : formation pour le personnel ayant des rôles non afférant aux relations communautaires, mais qui ont certaines interactions avec les parties prenantes

2 Buts et objectifs de cette session
Dans cette session, nous allons aborder : Qu’entendons-nous par conflit ? Pourquoi le conflit est-il pertinent pour l’entreprise ? Quel est l’argument commercial pour développer une approche sensible au conflit ? Qu’est-ce que cela signifie dans la pratique ? Ressources complémentaires Objectif de cette diapositive : présenter les objectifs et le champ de cette session de sensibilisation. Points principaux : L’objectif de cette session est de fournir une introduction à la compréhension du conflit et le rôle de l’exploitation minière dans ce domaine – avec la vue de développer une approche commerciale sensible au conflit. Par « approche sensible au conflit », nous entendons les actions que les entreprises peuvent entreprendre pour s’assurer que les investissements et les opérations ne provoquent ou n’intensifient pas les conflits. Avec ceci en tête, la session de formation cherche à répondre aux questions suivantes : Qu’entendons-nous par conflit ? Pourquoi le conflit est-il pertinent pour l’entreprise ? Quel est l’argument commercial pour le développement d’une approche sensible au conflit ? Qu’est-ce que cela signifie dans la pratique ? Ressources complémentaires Remarque : l’emphase de cette formation est de comprendre et d’analyser le conflit, afin de développer une approche commerciale sensible au conflit. La focalisation n’est pas sur l’apprentissage des compétences nécessaires à la médiation du conflit.

3 Qu’entendons-nous par « conflit » ?
Comprendre la terminologie utilisée Qu’entendons-nous par « conflit » ?

4 Qu’entendons-nous par conflit ?
« Dans sa forme la plus simple, il s’agit d’une tension ou d’un désaccord entre des personnes ou des institutions. Dans sa forme extrême, il s’agit d’une guerre totale entre ou au sein d’états. Il englobe les disputes et les atrocités, les simples querelles et les exterminations en masse. Toutefois, le conflit n’est en fait qu’une conséquence. Il s’agit de ce qui se produit lorsque les désaccords ne sont pas résolus ou que les intérêts sont considérés être incompatibles. Le conflit violent est ce qui survient lorsqu’une ou plusieurs parties arrivent à la conclusion que le seul moyen ou le moyen le plus efficace de faire progresser leur programme est d’utiliser la violence. » Scoping paper: Mining and Conflict (Document de cadrage : l’industrie minière et les conflits, uniquement disponible en anglais), préparé pour l’ICMM (2013) Objectif de cette diapositive : Partager la définition du conflit avec les participants, comme définie dans le Scoping Paper on mining and conflict (Document de cadrage : l’industrie minière et les conflits, uniquement disponible en anglais) de l’ICMM (2013). Points principaux à retenir : il existe une échelle du conflit – allant de simples désaccords jusqu’à l’état de guerre – (par ex., désaccord verbal entre un résident réinstallé et l’agent des relations communautaires concernant la planification d’une réunion d’indemnisation [en bas de l’échelle] par contraste à des émeutes communautaires et l’endommagement de la propriété de l’entreprise en raison du mécontentement provenant du processus de réinstallation et des indemnisations associées [plus haut dans l’échelle]) ; le conflit est une conséquence – il s’agit de ce que les gens font (les actions prises) lorsqu’ils considèrent que leurs intérêts et ceux d’autres personnes sont incompatibles ; seuls certains conflits deviennent violents. Référence du contenu utilisé : Scoping paper: Mining and Conflict (Document de cadrage : l’industrie minière et les conflits, uniquement disponible en anglais) préparé pour l’ICMM (2013)

5 La nature du conflit Le conflit existe le long d’une échelle (des désaccords à la guerre totale) Le conflit est une conséquence – basée sur une incompatibilité réelle ou perçue Inhérent à l’humanité, fait partie de la vie, est inévitable Le conflit peut être une source de changement et une force positive du changement Varie en intensité, selon la taille de l’incompatibilité et de la réponse Varie en forme, selon de nombreux facteurs plus généraux Seuls certains conflits deviennent violents. Objectif de cette diapositive : Explorer plus en profondeur la nature du conflit Points principaux : il existe une échelle du conflit (des simples désaccords jusqu’à l’état de guerre) ; le conflit est une conséquence de l’incompatibilité perçue ou réelle de valeurs, principes et objectifs ; le conflit est une partie inhérente et inévitable des relations humaines – il est la source du dynamisme qui fait partie de toutes les formes de changement ; Certains conflits peuvent s’avérer être une force de changement positif – cela est le cas lorsqu’il provoque la prise de conscience, corrige les injustices ou introduit de nouvelles manières de mieux faire les choses et promeut le développement personnel, et parfois, l’escalade du conflit aide à résoudre l’inégalité et crée un changement positif (considérez les stratégies des mouvements de libération nationale et les communautés affectées par l’exploitation minière) ; bien que le conflit soit en grande partie inévitable dans la vie quotidienne, ce qui varie d’une situation à l’autre est l’intensité et la forme du conflit (l’intensité du conflit varie avec le niveau [perçu] de séparations des points de vue des parties et la manière dont les parties décident de réagir à cette dichotomie) ; la forme du conflit dépend des éléments interconnectés d’une gamme de thèmes, par ex. : les relations historiques et contemporaines des parties, leur puissance relative, leurs objectifs et comment elles choisissent de les poursuivre, leurs préférences innées et leurs personnalités collectives, leurs systèmes et normes existants de gestion des différends et leurs perspectives et perceptions ; Seuls certains conflits deviennent violents. Référence du contenu utilisé : Scoping paper: Mining and Conflict (Document de cadrage : l’industrie minière et les conflits, uniquement disponible en anglais) préparé pour l’ICMM (2013)

6 Exercice Quels exemples de conflit associé avec votre département ou opération avez- vous ? De quelle manière a-t-il affecté votre opération ou département, et vous-même personnellement ? Objectif de cette diapositive : Donner aux gens la chance de partager les expériences en matière de conflits dans le cadre de leurs opérations. Note spéciale pour le ou les animateurs : soumettez cette question au groupe, en permettant des réponses individuelles à la question. Ici, aucune technique formelle d’animation n’est nécessaire. Planifiez 5 à 10 minutes pour la discussion.

7 La pertinence des conflits pour l’entreprise

8 La dimension bidirectionnelle du conflit
Les entreprises peuvent provoquer des incidences qui contribuent aux conflits, ou qui peuvent exacerber des conflits ou tensions préexistants Le conflit peut avoir une incidence sur l’entreprise et le projet, avec divers coûts Objectif de cette diapositive : Résumer la dimension bidirectionnelle du conflit et ses implications pour l’activité commerciale. Points principaux : Le conflit a une dimension bidirectionnelle : une entreprise ou un projet peut provoquer le conflit (par ex., la réinstallation provoque un conflit entre la communauté hôte et la communauté relocalisée) ou peut interagir avec des conflits et des tensions préexistants (par ex., la politique de recrutement sélectionne du personnel parmi un groupe ethnique, augmentant le ressentiment d’autres groupes) ; simultanément, le conflit peut avoir un impact sur l’entreprise ou le projet (par ex., les infrastructures peuvent être détruites), imposant divers coûts, risques et préoccupations sécuritaires. Afin de gérer le conflit, il est nécessaire de pouvoir comprendre ces deux dimensions – c.-à-d. quel conflit l’entreprise peut provoquer, quel conflit peut avoir une incidence sur l’entreprise et comment ces deux conflits peuvent être liés et/ou s’exacerber mutuellement. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005).

9 Principaux domaines de risques sociaux et points critiques courants
Vulnérabilités pour les entreprises et les communautés Investissements sociaux Opérations de l’entreprise Exploitation minière artisanale Implication des parties prenantes Sécurité Questions concernant l’emploi Corruption et transparence Traiter avec des groupes armés Peuples autochtones Droits de l’homme Questions environne-mentales Syndicats Objectif de cette diapositive : Surligner les principaux points critiques qui déclenchent le conflit dans l’industrie des mines et des métaux. Il existe des risques et des points critiques clés associés à l’industrie minière. Ces points critiques représentent des activités ou des déclencheurs qui ont le potentiel de déclencher des conflits, entre l’entreprise et la communauté et au sein des communautés (et/ou d’autres parties prenantes). La compréhension de votre contexte vous donnera la connaissance de la nature de ces points critiques et des risques qui s’y associent pour votre opération spécifique. Pour plus d’informations sur ces points critiques, voir Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : conseils pour les industries extractives) (uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005), Section 4. Remarque : les détails sur les mineurs artisanaux et les questions d’emploi proviennent de la Section 3 de Human Rights in the Mining & Metals Industry - Overview, Management Approach and Issues (Les droits de l’homme dans le secteur des mines et des métaux : Vue d’ensemble, approches de gestion et questions, uniquement disponible en anglais) de l’ICMM (2009). Réinstallation Indemnisations

10 Causes du conflit 2002 – 2015 Activité minière
artisanale et à petite échelle Consultation Pouvoir des entreprises Corruption Économie Environnement Santé et sécurité Peuples autochtones Main-d’œuvre Questions foncières Réinstallation Question de sécurité Utilisation de la force Eau Sous-jacente Primaire Objectif de cette diapositive : Renvoyer à la diapositive précédente sur les « poudrières à conflits » avec les données collectées sur les causes principales des conflits Points principaux : Comme l’illustre cette diapositive, les questions environnementales, l’eau et l’utilisation de la force font partie des causes principales d’incidents conflictuels entre les entreprises et les communautés. Il est intéressant de noter, du point de vue des relations communautaires, que les questions concernant l’environnement et l’eau étaient auparavant considérées comme distinctes des « relations communautaires », et réputées ne concerner que le domaine de l’environnement. Ce graphique met bien en valeur l’interconnexion des questions (par ex., l’incidence des questions environnementales sur les relations entre entreprises et communautés) et comment les « relations communautaires » sont affectées par tous les aspects d’une opération, son contexte et les problèmes associés. Ceci signifie que le champ des questions tombant sous l’égide des responsabilités du personnel chargé des relations communautaires devient de plus en plus complexe et difficile. Point complémentaire à remarquer : En ce qui concerne les questions environnementales : l’eau est le contributeur unique le plus important dans les conflits entre entreprises et communautés dans le monde. Remarque : ce graphique est extrait d’un rapport interne de l’ICMM

11 Les coûts directs des conflits pour l’entreprise
Exemple Sécurité Des paiements plus élevés aux entreprises de sécurité publiques ou privées ; temps du personnel consacré à la gestion de la sécurité. Gestion des risques Assurances, perte de couverture, formation spécialisée pour le personnel, mobilité réduite et coûts de transport plus élevés. Matériel Destruction de la propriété ou des infrastructures. Opportunités Perturbations de la production, retards des importations ; investissements ou expansions dans les sites vierges abandonnés. Temps Implication de la haute direction, heures supplémentaires pour le personnel, conseils juridiques. Capital Coûts accrus de la levée de fonds. Personnel Kidnappings, assassinats et blessures ; stress ; difficultés de recrutement ; salaires plus élevés pour compenser les risques encourus ; coût du temps de la direction consacré à la protection du personnel. Réputation Campagnes de protection des consommateurs, note de risque, cote des actions, perte concurrentielle. Contentieux Poursuites en justice onéreuses et préjudiciables. Objectif de cette diapositive : Fournir certains exemples spécifiques du coût des conflits pour l’entreprise. Points principaux : Les conflits imposent aux entreprises une série de coûts directs et indirects. Les coûts directs sont bien évidemment associés à l’augmentation des coûts de la protection du personnel et des installations. Les coûts indirects sont ceux qui affectent l’environnement d’exploitation, mais qui se traduisent par des coûts supplémentaires pour l’entreprise. Les coûts directs et indirects que les conflits imposent aux entreprises sont listés dans la diapositive suivante (Encadré 1). Une approche commerciale « tenant compte des conflits » – une approche qui cherche à éviter ces coûts en développant des stratégies informées de gestion des conflits et en s’efforçant de parvenir à des relations saines entre l’entreprise et les communautés – est donc une stratégie de choix pour les directeurs d’entreprise. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005), Encadré 1, page 2.

12 Les coûts indirects des conflits pour l’entreprise
Exemple Humain Perte de vies humaines, et en termes de santé, de capacités intellectuelles et physiques. Social Affaiblissement du capital social. Économique Endommagement des infrastructures financières et physiques, pertes de marchés. Environnemental Pollution, dégradation, épuisement des ressources. Politique Affaiblissement des institutions, de l’État de droit et de la gouvernance. Objectif de cette diapositive : Fournir quelques exemples spécifiques des coûts indirects dus aux conflits pour l’entreprise. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005), Encadré 1, page 2; Scoping paper: Mining and Conflict (Document de cadrage : l’industrie minière et les conflits, uniquement disponible en anglais), préparé pour l’ICMM (2013) et InBrief: Research on Company-community Conflict (Recherche sur les conflits entre entreprise et communauté, uniquement disponible en anglais) de l’ICMM (2015).

13 La pertinence du conflit pour votre rôle
Le conflit est provoqué par les activités minières habituelles il faut être conscient du rôle de votre département dans l’exacerbation ou le déclenchement du conflit Le conflit a une incidence sur toute l’entreprise toutes les incidences du conflit incluent un coût personnel, quel que soit le rôle de votre département dans le conflit Développez vos compétences en matière de pratiques commerciales sensibles au conflit Objectif de cette diapositive : Résumer la pertinence du conflit et d’une approche commerciale sensible au conflit de leur rôle. Note pour l’animateur : avant d’aborder le contenu de cette diapositive, demandez aux participants d’exprimer ce qu’ils pensent sur les raisons pour lesquelles le conflit et une approche commerciale sensible au conflit peuvent être pertinents à leurs rôles. Les diapositives précédentes devraient leur avoir donné les réponses à cette question, mais il est néanmoins utile de leur poser cette question. Notez leurs réponses sur le tableau papier et passez ensuite à cette diapositive. Points principaux : En résumé, les raisons de la pertinence du conflit et d’une approche commerciale sensible au conflit pour les membres du personnel qui n’occupent pas de rôle dans les relations communautaires reposent sur la cause du conflit et ses conséquences : le conflit est provoqué par les activités habituellement associées à l’activité minière – quel que soit votre département, vous devez être conscient du potentiel de vos activités à déclencher un conflit et vous devez mettre en place des mesures afin d’éviter ceci (voir diapositive 9) et si un conflit se présente, il a la possibilité d’avoir des incidences variées sur l’intégralité de l’activité commerciale (voir diapositive 11). Tous les coûts commerciaux mis en valeur dans les diapositives précédentes sont accompagnés d’un coût et d’un impact personnel, que votre département soit directement impliqué dans le conflit ou pas. Le conflit entre l’entreprise et la communauté crée un climat de malaise et de gêne (et parfois de risques à la sécurité) qui affecte tous les employés. Avec ceci en tête, il est important que l’ensemble du personnel soit familier avec les pratiques commerciales sensibles au conflit afin que le conflit soit compris, évité (autant que possible) et géré.

14 Étude de cas : la mine d’Obuasi au Ghana
Contexte : Région Ashanti dans le sud du Ghana Mine d’or souterraine avec un historique d’exploitation commençant dans les années 1890, détenue et exploitée par AngloGold Ashanti depuis 2004 Située dans une région principalement forestière et entourée de terres occupées par des agriculteurs de subsistance 80 communautés résident dans un rayon de 30 km de la mine Les opérations ont été suspendues à la fin de suite à d’énormes pertes financières sur plusieurs années Les employés ont reçu des indemnités de licenciement, conformément au droit ghanéen. Objectif de cette diapositive : Introduire l’étude de cas de la mine d’Obuasi au Ghana, qui illustre le coût du conflit pour l’entreprise et toutes les parties prenantes impliquées. Points principaux à ajouter à cette diapositive : Depuis la suspension des opérations en 2014, la mine d’Obuasi est dans une phase d’opération limitée approuvée par le gouvernement. Pendant cette phase, AngloGold Ashanti a réalisé une étude de faisabilité nécessaire pour déterminer s’il est possible de redévelopper la mine en une opération rentable et productive qui puisse redevenir un employeur et un contributeur important aux économies locale, régionale et nationale du Ghana.

15 Étude de cas : chronologie du conflit
Fin 2014 Suspension des opérations de la mine en raison d’importantes pertes financières sur plusieurs années Versement d’indemnités de licenciement aux employés, conformément à la loi et aux accords Réalisation d’une étude de faisabilité pour réorganiser les opérations d’une manière plus rentable et durable 2 févr. 2016 Le gouvernement retire la protection militaire de la mine, en place depuis mars 2013 Incursion de plusieurs centaines de mineurs illégaux sur le site 6 févr. 2016 Mort accidentelle du directeur des communications essayant d’échapper à l’incursion des mineurs illégaux L’entreprise cesse toute activité, hormis les fonctions critiques, afin de minimiser le contact entre employés et mineurs illégaux. Févr..-sept. 2016 L’entreprise annonce qu’en dépit d’implications continues et intensives avec les autorités, rien n’a été fait pour protéger la mine et la situation se détériore Les mineurs illégaux continuent d’endommager certaines parties du gisement et des infrastructures importantes Estimation de 130 mineurs illégaux décédés en raison du manque de sécurité, d’accidents, etc. Le nombre de mineurs illégaux augmente au fil du temps pour atteindre des milliers L’entreprise fait appel au CIRDI et à la Banque mondiale Oct. 2016 Le gouvernement agit finalement pour évacuer les mineurs illégaux et sécuriser la zone Des manifestations de la communauté obligent le Conseil municipal de sécurité à proroger la période de réinstallation jusqu’au 10 novembre 2016 Objectif de cette diapositive : Fournir un résumé des événements associés au conflit de la mine d’Obuasi. Points principaux : Entre mars 2013 et février 2016, les forces armées gouvernementales ont assuré les services de sécurité de la mine. En février 2016, ces services de sécurité ont été retirés sans aucune explication. Ceci a eu comme conséquence l’incursion de centaines, et même de milliers, de mineurs illégaux dans la concession, ce qui a provoqué des morts et des blessés en raison d’accidents dus à des conditions de travail non sécurisées. L’entreprise a fait appel à divers niveaux du gouvernement pour rétablir l’ordre, mais aucune action n’a été prise. En fait, à un certain point, les forces de sécurité sont revenues, mais elles n’ont pas évacué les mineurs illégaux. En lieu, il a été rapporté qu’elles ont sécurisé les entrées des galeries minières pour ces mineurs. Après neuf mois d’activité incontrôlable et un état de force majeure, le gouvernement a finalement commencé a évacuer les mineurs illégaux vers un site préparé sur lequel ils peuvent travailler.

16 Étude de cas : le coût du conflit
Pour l’entreprise Personnel : mort du directeur des communications Sécurité, gestion des risques :risque sécuritaire continu pour les employés de la mine effectuant des services essentiels ;déploiement de plus de 400 employés de sécurité Opportunité, temps : plus de 9 mois de retard dans la réalisation de l’étude de faisabilité et retard conséquent dans la capacité de commencer la moindre opération avec les implications financières s’y associant Matériel : endommagement des infrastructures et des gisements (pas encore évalué à ce jour) Mineurs illégaux Humain : estimation de 130 morts et probablement beaucoup plus de blessés Pour les communautés  Humain : menace d’arrêt de provision des services essentiels, tels que l’électricité, qui étaient fournis par la mine Social : perturbation de la communauté en raison de l’influx de mineurs illégaux dans la région Pour les organismes gouvernementaux Politique : affaiblissement de l’état de droit, de la capacité de gouvernance Économique : endommagement des relations avec l’entreprise minière et endommagement probable de la réputation du pays comme « pays facile à faire des affaires », empêchant probablement les investissements futurs Objectif de cette diapositive : Fournir un résumé des coûts du conflit dans la mine d’Obuasi. Points principaux à ajouter à cette diapositive : Depuis le 14 octobre 2016, l’entreprise a attendu que le gouvernement termine l’évacuation des mineurs illégaux, qui était planifié de se terminer le 11 novembre. Une fois l’évacuation achevée, l’entreprise avait planifié d’entreprendre une évaluation de tous dommages subis par les infrastructures et le gisement minéral suite à cet événement.

17 Une approche commerciale tenant compte des conflits
Regarder ce que cela signifie dans la pratique Une approche commerciale tenant compte des conflits

18 Outils qui soutiennent une approche sensible au conflit (1 de 2)
Graphiques d’orientation opérationnelle Ils relient les investissements types des cycles des projets des secteurs pétrolier et minier aux éléments pertinents des conseils en matière de pratique commerciale sensible au conflit et aux autres actions recommandées. Outil d’évaluation Une évaluation rapide pour identifier les principales questions du conflit dans la phase de préinvestissement. Fournit une analyse initiale du pays et de sa dynamique du conflit et marque les principales questions préoccupantes. Identifie le niveau de risque, ainsi que les obstacles insurmontables. Objectif de cette diapositive : Introduire ce qu’une approche commerciale tenant compte des conflits signifie, et les conseils disponibles pour l’étayer. Points principaux : Étant donné les risques commerciaux et les coûts associés aux conflits, la plupart des entreprises n’ont bien évidemment pas d’intérêt à exacerber ou à se trouver impliquées dans des conflits. Toutefois, la plupart des entreprises (minières ou autres) manquent souvent des compétences et de l’expérience pour ce faire. En dépit des avances dans les méthodologies des risques politiques, des normes d’études d’impact social et environnemental et de la responsabilité sociale des entreprises en général, il existe chez les entreprises des manques fondamentaux entre la compréhension des causes des conflits et leurs impacts et la meilleure manière de les gérer. Pour aider à combler ce manque, International Alert (une ONG internationale) a développé des conseils dans un ouvrage intitulé Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : conseils pour les industries extractives, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) (2005). Ces conseils sont en cours de révision. Ces conseils visent à combler le manque existant entre les études traditionnelles des risques et des impacts et les processus de gestion dans l’analyse et l’évaluation de la gamme complète de questions qui peuvent provoquer, déclencher ou exacerber les conflits. Ces conseils sont divisés en quatre sections (ou outils) principales : Operational Guidance Charts (Graphiques de conseils opérationnels) Screening Tool (Outil d'évaluation) Macro-level Conflict Risk and Impact Assessment Tool (Outil d’étude des risques et des impacts à grande échelle) Project-level Conflict Risk and Impact Assessment Tool (Outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet) (Notes : 1 de 2)

19 Outils qui soutiennent une approche sensible au conflit (2 de 2)
Outil d’étude des risques et des impacts à grande échelle Une analyse contextuelle réalisée par des experts au niveau national ou régional Explore les questions préoccupantes qui sont ressorties au cours de l’évaluation. Identifie les interactions potentielles de projets avec ces questions. Outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet Analyse plus approfondie des interactions potentielles d’un projet et de son contexte Comprend des processus pour l’analyse participative et la prise de décisions avec les parties prenantes. Aide à établir la confiance et à concevoir des actions partagées qui assurent la paix. L’Outil 4C de la Boîte à outils d’évaluation socio-économique (SEAT) d’Anglo American, version 3, 2012 fournit aussi un guide très utile sur la manière de comprendre et de gérer le conflit – cet outil particulier a été créé par International Alert. En résumé, une approche commerciale tenant compte des conflits est une approche qui cherche à comprendre le conflit (ses causes et ses conséquences), et sur cette base, à développer des stratégies informées de gestion du conflit qui réduisent les risques commerciaux et soutiennent des relations saines entre l’entreprise et la communauté. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005), Encadré 10. (Notes : 2 de 2)

20 Composantes principales d’une approche sensible au conflit
Compréhension contextuelle complète des conflits (existants ou potentiels) Compréhension bidirectionnelle des incidences des conflits Stratégies de gestion spécifiques aux conflits Identification des parties prenantes et informations pour les stratégies d’implication Établissement du soutien des parties prenantes pour le projet Objectif de cette diapositive : Introduire les principaux aspects d’une approche commerciale tenant compte des conflits. Points principaux : Au cœur d’une approche sensible au conflit se trouve la notion d’« analyse du conflit » – essentiellement, comprendre le contexte, les questions et les parties prenantes qui donnent forme au conflit existant ou potentiel – et sur la base de cette compréhension, de développer des mesures pour éviter ou gérer les conflits existants ou potentiels. Un des outils développés par International Alert (Project-level Conflict Risk and Impact Assessment Tool [Outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet]), identifie les étapes principales suivantes comme étant essentielles à s’assurer d’une approche sensible au conflit : réalisation d’une analyse compréhensive du contexte autour des sites de projets, y compris de tout conflit existant ou potentiel ; prédiction, surveillance et atténuation des impacts bidirectionnels sur les projets et le contexte ; génération de stratégies appropriées de gestion et d’atténuation qui répondent aux besoins et aux priorités des communautés locales, ainsi que de l’entreprise elle-même ; identification des parties prenantes et informations pour les stratégies d’implication et développement de l’adhésion, et de la propriété, au projet parmi les groupes de parties prenantes. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005).

21 Passer à l’identification des impacts
Explorer les causes, les moteurs et les déclencheurs Objectif de cet outil : introduire un autre outil d’analyse du conflit dans le SEAT version 3, l’Outil 4C. Points principaux : En général, lors de la tentative de compréhension du conflit, les gens ont tendance à se concentrer sur les déclencheurs et la manifestation du conflit, sans considérer de manière adéquate les causes fondamentales et les moteurs (la même chose que de se concentrer sur les bourrasques plutôt que sur les conditions météorologiques qui les génèrent). Pour comprendre les conflits, il est important de distinguer les causes fondamentales du conflit, les moteurs du conflit, les déclencheurs et la manifestation du conflit. La figure 4.2 de l’Outil 4C de la SEAT version 3 propose un support visuel utile pour comprendre les divers éléments du conflit. Les causes fondamentales / structurelles : les facteurs omniprésents qui se sont incorporés dans les politiques, structures et le tissu d’une société et qui peuvent être de conditions préalables à de violents conflits. Les moteurs du conflit : les facteurs contribuant à un climat amenant à un conflit violent ou à une escalade du conflit, parfois symptomatiques d’un problème plus profond. Les déclencheurs / événements : les actions, événements clés uniques ou leur anticipation qui enflammera ou fera escalader la violence d’un conflit. La manifestation : comment la violence / le conflit se manifeste / se produit dans la réalité. Note spéciale pour le ou les animateurs : d’autres exemples de chacune des expressions précédentes sont fournis dans l’Outil 4C du SEAT version 3, Tableau 4C.1 (aussi collé comme image dans la diapositive 25). Référence du contenu utilisé : Boîte à outils d’évaluation socio-économique (SEAT) d’Anglo American, version 3, 2012, Outil 4C.

22 Exercice : utiliser l’« Arbre des problèmes »
Pour un conflit non résolu (ou situation ou question), identifiez : Le tronc (le nom et la nature du conflit) (par ex., les tensions entre la communauté des pêcheurs et les pasteurs) Les racines : les causes fondamentales ou facteurs structurels du conflit (par ex., pauvreté, préjudice ethnique, corruption) Les branches et les feuilles : les manifestations et les effets des problèmes (par ex., les conflits entre les anciens combattants et les communautés hôtes, les disputes foncières des réfugiés qui sont revenus) Le déclencheur : les événements principaux uniques (ou leur anticipation) qui peuvent provoquer ou déclencher le conflit. … et les RISQUES pour votre entreprise de ce conflit. Notez vos réponses sur le tableau papier et partagez vos commentaires avec le groupe. Objectifs de cette diapositive : Introduire deux outils dans le cadre de l’étude des risques et des impacts au niveau du projet qui aident à l’analyse des causes fondamentales du conflit. Ce sont : l’arbre des problèmes et la fleur de la paix. Remarque : les exercices dans les diapositives 22 et 23 doivent être réalisés en parallèle, avec la moitié des participants réalisant un exercice, et l’autre moitié, l’autre. Exercice : Prenez la moitié des participants et répartissez-les en quatre groupes de 4 à 6 personnes, chaque groupe ayant accès à un tableau papier et des marqueurs. Un membre de chaque groupe doit sélectionner une situation conflictuelle affection son opération et les communautés associées à l’heure actuelle. Encouragez les groupes à choisir une situation conflictuelle qui n’est pas encore résolue. Puis, pour le conflit sélectionné, travaillez à identifier les points suivants (voir les exemples de la diapositive 24) : le nom et la nature du conflit (tronc) ; les causes fondamentales / les facteurs structurels (racines) (les participants doivent considérer les causes internes ET externes) ; les manifestations / effets (branches) ; le déclencheur (ceci est une considération supplémentaire, extraite d’autres conseils d’International Alert) et les risques posés à votre entreprise ou opération. Les diapositives 24 et 25 fournissent des exemples et des conseils extraits de l’Outil 4C du SEAT version 3, qui aideront à l’accomplissement de cet exercice. Les participants doivent avoir 30 minutes pour la discussion et 15 minutes pour le partage des commentaires. Si vous manquez de temps, choisissez un groupe pour partager leurs commentaires.

23 Exercice : utiliser la « Fleur de la paix »
Pour une situation de paix, identifiez : Le centre de la fleur, son nom : la question de la paix (par ex., bonnes relations entre l’entreprise et les communautés) Les racines : les causes fondamentales ou les facteurs systémiques étayant la paix (par ex., accès aux ressources) La tige : les processus en place (par ex., fortes structures communautaires) Les pétales : efforts continus de maintient de la paix (par ex., lignes de communication ouvertes entre l’entreprise et la communauté). Identifiez ensuite les principaux enseignements qui peuvent être répliqués ou transférés pour promouvoir la paix ailleurs en relation avec votre entreprise et les communautés associées (peut-être dans une situation où il existe actuellement une certaine tension ou qui a la possibilité de soulever des tensions). Notez vos réponses sur le tableau papier et partagez vos commentaires avec le groupe. Objectif de cette diapositive : Résumer l’exercice qui suit. Activité : Prenez l’autre moitié des participants et répartissez-les en groupes de 4 à 6 personnes, chacun avec accès à un tableau papier et des marqueurs. Un membre de chaque groupe sélectionne une situation, une relation ou un environnement qu’il définirait comme paisible et harmonieux, et qui s’applique à son opération et la ou les parties prenantes et/ou communautés associées. Sélectionnez une situation où le niveau de paix et d’harmonie vous surprend ou n’est pas complètement compris. Puis, pour la situation de paix choisie, efforcez-vous d’identifier les points suivants : la question de paix / son nom (le centre de la fleur) ; les causes fondamentales / les facteurs systémiques soutenant cette paix (les racines) ; les processus en place (la tige) ; les efforts continus de paix (les pétales). Identifiez ensuite les enseignements clés de cette « analyse de la paix » qui peuvent être répliqués ou transférés pour promouvoir la paix ailleurs au sein de votre entreprise et dans les communautés associées (peut-être dans une situation où il existe des tensions à l’heure actuelle ou des tensions peuvent surgir) Les diapositives 24 et 25 fournissent des exemples et des conseils extraits de l’Outil 4C du SEAT version 3, qui aideront à l’accomplissement de cet exercice (bien que la focalisation de ces deux diapositives soit orientée vers la compréhension des situations conflictuelles). Les participants doivent avoir 30 minutes pour la discussion et 15 minutes pour le partage des commentaires. Si vous manquez de temps, choisissez alors uniquement un groupe pour partager ses commentaires.

24 Exercice : matériel d’appui pour aider à identifier les causes, les moteurs et les déclencheurs
Peut être interne et/ou externe Cause fondamentale Objectif de cette diapositive : Fournir ces informations comme support aux exercices de l’arbre des problèmes et de la fleur de la paix. L’Outil 4C de la SEAT d’Anglo American, version 3 (développé par International Alert)

25 Exercice : matériel d’appui pour différentes catégories de causes et de moteurs
Objectif de cette diapositive : Fournir ces informations comme support aux exercices de l’arbre des problèmes et de la fleur de la paix. L’Outil 4C de la SEAT d’Anglo American, version 3 (développé par International Alert)

26 Des stratégies pour gérer les impacts des conflits
Cons- truction de la paix « Ne pas faire de mal » Conformité Contribution proactive à un environnement plus stable Développement de mesures pour éviter de créer ou d’envenimer les conflits Objectif de cette diapositive : Résumer ce que la gestion et l’atténuation signifient dans le contexte du conflit. Points principaux : Conflict-Sensitive Business Practice guidance (Pratique commerciale sensible au conflit, uniquement disponible en anglais) d’International Alert se penche sur la gestion du conflit sur trois niveaux différents. En résumé, les entreprises peuvent adopter une gamme de stratégies de gestions des impacts d’entreprise / de conflit (voir Figure 1: Strategies for managing company/conflict risk [Figure 1 : Stratégies de gestion des risques de conflit / pour l’entreprise], page 10) : Au minimum, les entreprises doivent respecter le droit national (même si le gouvernement hôte ne le met pas en œuvre ou ne les surveille pas de manière efficace) et les lois, conventions et normes internationales. Ceci est montré comme « Conformité » à la base de la pyramide. Au-delà de la simple conformité, les entreprises doivent avoir conscience de leur capacité à créer ou à exacerber le conflit et elles doivent développer des mesures d’atténuation pour éviter ou minimiser les incidences négatives. Ceci exige des outils améliorés d’études d’impact et de risque de conflit et est montré dans la section « Ne pas faire de mal » au centre de la pyramide. Il faut noter que le simple fait d’empêcher le conflit peut créer d’autres tensions sur le long terme – la meilleure manière d’éviter le conflit dès le départ est par l’entremise de l’implication positive et l’établissement de relations continues. Aller au-delà de la « Conformité » et de « Ne pas faire de mal » est le rôle que les entreprises peuvent assumer de manière proactive en contribuant au soulagement des causes structurelles ou déclencheurs de conflit – dans l’intérêt d’un environnement opérationnel plus stable et d’un monde plus sûr. Ceci est montré par la section « Construction de la paix » au sommet de la pyramide. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005), Figure 1 Avec le droit national et les lois et normes internationales

27 Conseils d’atténuation par une focalisation sur le conflit
Les stratégies d’atténuation de conflit d’une entreprise doivent : répondre à tous les aspects des incidences sur l’entreprise ; répondre aux besoins réels au niveau local ; être durables ; éviter de créer une culture de dépendance en fournissant simplement des services ; considérer et répondre aux questions structurelles plus générales sous-jacentes au conflit et assurer la conception participative des stratégies d’atténuation Objectif de cette diapositive : Résumer la signification de gestion et surveillance dans le contexte du conflit. Le Project-level Conflict Risk Assessment Tool (Outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet) d’International Alert suggère que les stratégies d’atténuation du conflit de l’entreprise doivent accomplir plusieurs objectifs : répondre à tous les aspects des incidences sur l’entreprise ; répondre aux besoins réels au niveau local ; être durables ; éviter de créer une culture de dépendance en ne fournissant que de simples services et tenir compte et répondre aux questions structurelles plus générales sous-jacentes au conflit ou au sous-développement de la société. Les commentaires principaux à faire concernant ces puces sont les suivants : la première puce montre un lien au champ de responsabilité élargie mis en valeur dans les conseils sur les droits de l’homme ; remarquez la focalisation concernant la réponse aux besoins – être durable et d’éviter la dépendance en ne fournissant que de simples services – ce qui oriente vers l’optimalisation des avantages du projet comme une approche à la gestion des conflits (c.-à-d., parfois, la création proactive d’avantages durables et l’exploitation des opportunités est une approche précieuse pour éviter et/ou gérer le conflit – il ne s’agit pas toujours d’avoir à gérer les incidences négatives) et l’optimalisation des avantages est aussi une approche importante ; la pénultième puce aborde le besoin de considérer les questions structurelles sous-jacentes au conflit et de prendre des décisions conscientes quant à savoir si et comment l’entreprise peut œuvrer pour y répondre, et cherchez la participation des parties prenantes dans la conception de vos stratégies d’atténuation – ceci vous aidera à vous assurer du caractère approprié de vos mesures. Remarque : la page 11 de l’outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet fournit quelques exemples de stratégies d’atténuation du conflit – basés sur des causes spécifiques du conflit ; de la même manière, le Tableau 4C.3 de l’Outil 4D du SEAT fournit aussi quelques exemples de mesures de prévention et d’atténuation des conflits. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005) (Section 3 : Outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet, Étape 3, page 27)

28 Contrôler Les indicateurs clés de performance doivent être développés en relation avec : les causes du conflit les manifestations du conflit et l’efficacité des mesures préventives ou d’atténuation. Objectif de cette diapositive : Fournir un aperçu de certaines considérations de contrôle dans le cadre de l’évaluation et de la gestion des conflits. Afin de suivre le progrès, il faut développer des indicateurs de performance concernant : les causes du conflit actuel ou potentiel (par ex., la pollution, les pénuries alimentaires, etc.) ; les manifestations du conflit actuel ou potentiel (par ex., l’endommagement de la propriété, les zones « interdites », les blessures, les morts, etc.) et l’efficacité des mesures préventives ou d’atténuation (par ex., si les mesures ont empêché ou réduit le conflit). Il est aussi important que les indicateurs clés de performance se composent à la fois d’indicateurs d’effort et de résultat et de résultats et d’impact : Efforts : ce que nous investissons (par ex., ressources, argent, personnel, etc.) Réalisations : produits de ces efforts (par ex., augmentation du nombre de centres de formation pour les jeunes sans emploi) Résultats : ce qui se produit en raison des activités entreprises (à court et à moyen terme) (par ex., proportion de jeunes sans emploi ayant trouvé un emploi) Impacts : ce qui se produit en raison des activités entreprises (à long terme) – l’objectif final que vous voulez atteindre (par ex., arrêt des protestations de la communauté en raison du nombre limité d’opportunités d’emploi dans la mine) Ces indicateurs doivent être revus au fil du temps, dans le cadre d’un plan de contrôle systématique. Lorsque les mesures de contrôle repèrent le besoin d’apporter des changements aux mesures de gestion du conflit existantes et/ou à la compréhension de la situation conflictuelle, les ajustements nécessaires doivent être réalisés. Si les indicateurs qui suivent les causes du conflit progressent dans la bonne direction, mais que le conflit ne se réduit pas, ceci peut indiquer que les causes du conflit n’ont pas été correctement identifiées.

29 Au cœur d’une approche sensible au conflit
« Des processus d’implication des parties prenantes précoces, consistants, réels et collaboratifs reposent au cœur d’une approche commerciale sensible aux conflits. » Objectif de cette diapositive : Introduire le rôle de l’implication dans la compréhension et la gestion du conflit. Points principaux : Des processus d’implication des parties prenantes précoces, consistants, réels et collaboratifs gisent au cœur d’une approche commerciale sensible aux conflits. La transparence concernant les plans, échéanciers et projets de l’entreprise (avec la création de canaux efficaces par l’entremise desquels les parties prenantes peuvent soulever et résoudre les problèmes) invite des relations de confiance, réduit l’incertitude du futur et crée un sens de propriété partagée des opérations de l’entreprise. L’implication des parties prenantes (c.-à-d., de les faire participer au processus d’analyse des conflits) joue aussi un rôle essentiel dans l’identification et la compréhension des causes et conséquences des conflits, ainsi que dans le développement de réponses de gestion de conflit adaptées. NOTA BENE : une approche commerciale sensible au conflit est donc de comprendre et d’analyser le conflit. Elle est aussi destinée à améliorer la qualité des relations créées entre une entreprise et ses parties prenantes. Référence du contenu utilisé : Project-level Conflict Risk and Impact Assessment Tool (Outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) (2005) d’International Alert.

30 En conclusion : Un aperçu
Les conflits sont inévitables et peuvent s’avérer être une force de changement positif Il n’est donc pas nécessaire de les éviter à tout prix Toutefois, les conflits peuvent avoir des conséquences négatives à la fois pour les entreprises et les communautés associées Une approche tenant compte des conflits est par conséquent essentielle Cette sensibilité constitue la base de vos interventions. Au cœur de cette approche se trouvent la mobilisation réelle des parties prenantes et le développement et la compréhension des conflits (le contexte, les problèmes, les parties prenantes et le rôle de l’entreprise dans le conflit). Objectif de cette diapositive : Proposer quelques pensées en conclusion à propos d’une approche commerciale tenant compte des conflits. Points principaux : Le conflit est une partie inhérente et inévitable des relations humaines et il est largement inévitable dans la vie quotidienne. Certains conflits peuvent s’avérer être une force de changement positif. Cela est le cas lorsqu’il provoque la prise de conscience, corrige les injustices ou introduit de nouvelles manières de mieux faire les choses. Parfois, l’escalade du conflit aide à résoudre l’inégalité et crée un changement positif. Le conflit ne doit donc pas être évité à tout prix. Ceci étant dit, le conflit peut avoir des conséquences négatives à la fois pour les entreprises et les communautés associées. Pour les entreprises, ces coûts comprennent la perte de productivité, la perte d’opportunités, la perte de temps, l’endommagement de la propriété, l’impact sur la réputation, etc. Pour les communautés, ces coûts peuvent comprendre la perte de vie, les blessures, l’endommagement de la propriété, la rupture des relations et la perte de capital social, etc. Ainsi, bien que le conflit puisse mettre le doigt sur des questions méritant d’être approfondies, et encourager ainsi un changement positif, il reste important que nous adoptions une approche commerciale sensible au conflit, afin que les conséquences négatives des conflits soient évitées ou minimisées. Comme précédemment discuté, une approche commerciale tenant compte des conflits fait référence aux actions que les entreprises peuvent prendre pour s’assurer que les investissements et les opérations ne provoquent pas ou n’intensifient pas de conflit. Au cœur d’une approche sensible au conflit se trouve la mobilisation réelle des parties prenantes, accompagnée de l’« analyse du conflit » – essentiellement, la compréhension du contexte, des questions et des parties prenantes qui donnent forme à un conflit existant ou potentiel et le rôle que tient l’entreprise dans ce conflit – et sur la base de cette compréhension, le développement de mesures pour éviter ou gérer les conflits potentiels ou existants.

31 Les avantages de cette approche
Des relations entre l’entreprise et la communauté améliorées Des réponses de la direction et une gestion des risques mieux informées Suivi des risques sur l’ensemble du cycle de vie du projet Système d’avertissement pour les points faibles existants dans la gestion des risques Sécurité améliorée du personnel, des installations et des communautés. Objectif de cette diapositive : En conclusion, résumer les avantages généraux pour l’entreprise d’une approche tenant compte des conflits. Points principaux : Une approche commerciale tenant compte des conflits : forme le socle de relations améliorées entre l’entreprise et les communautés, avec les avantages associés en matière de permis social d’exploitation ; offre un niveau d’analyse qui sépare les causes, les moteurs, les déclencheurs, les manifestations – ceci permet à la direction d’adopter des réponses mieux informées et d’améliorer la gestion des risques ; les conseils fournis par International Alert proposent des outils personnalisés en fonction des différentes étapes du cycle de vie des opérations, des études de préinvestissement, à la clôture en passant par la phase d’exploitation ; Le conflit, bien qu’inhérent aux relations humaines, fournit un indicateur utile sur la bonne (ou mauvaise) performance d’une entreprise dans la gestion de ses incidences sur les communautés et autres parties prenantes affectées (y compris l’environnement). Une « focalisation sur les risques de conflit » sert donc de « système d’avertissement » pour une gestion des risques améliorée sur l’ensemble de l’opération. La gestion des conflits présente l’avantage distinct d’améliorer la sécurité du personnel, des installations et des communautés et elle est donc vitale à la durabilité et la viabilité opérationnelles.

32 Ressources complémentaires
Les ressources suivantes sont utiles : L’Outil 4C : évaluer et gérer les conflits de la SEAT d’Anglo American, version 3(2012) InBrief: Research on Company-community Conflict (Recherche sur les conflits entre entreprise et communauté, uniquement disponible en anglais) (2015) de l’ICMM Boîte à outils : comprendre les relations entre l’entreprise et la communauté (2015) de l’ICMM Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) (2005) d’International Alert Red Flags: Liability risks for companies operating in high risk zones (Drapeaux rouges : risques de responsabilité pour les entreprises opérant dans des zones à haut risque, uniquement disponible en anglais) (2008) d’International Alert

33 Conseil international des Mines et des Métaux (ICMM) 35/38 Portman Square Londres W1H 6LR Royaume-Uni Standard : +44 (0) Fax principal : +44 (0)  :