Session 2 Work Breakdown Structure GANTT PERT.

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0 Project Management Antoine HARFOUCHE, PHD

1 Session 2 Work Breakdown Structure GANTT PERT

2 L’ordonnancement Qu’est-ce que c’est l’Ordonnancement?
Mission de l’Ordonnancement Ordonnancement : avantages et inconvénients Les Méthodes de l’Ordonnancement Les Caractéristiques de l’Ordonnancement Les 5 niveaux d’Ordonnancement

3 L’ordonnancement Un problème d'ordonnancement (ou méthode Metra) consiste à organiser dans le temps la réalisation de tâches, compte tenu de contraintes temporelles (délais, contraintes d'enchaînement) et de contraintes portant sur la disponibilité des ressources requises. Il est défini par le planning d'exécution des tâches (« ordre » et « calendrier ») et d'allocation des ressources et vise à satisfaire un ou plusieurs objectifs.

4 Mission de l’Ordonnancement
Prévoir la chronologie du déroulement des tâches Optimiser l’utilisation des moyens nécessaires, et les rendre disponibles Lancer les travaux au mement choisi Contrôler l’avancement et la fin des tâches, et prendre en compte les écartes entre prévisions et réalisations

5 Ordonnancement : avantages et inconvénients
Déterminer la date de réalisation d’un projet. Identifier les marges existantes sur certaines tâches ( avec une date de début au plus tôt et une date au plus tard). La date au plus tard de début d’une tâche, la date à ne pas dépasser sans retarder l’ensemble du projet. Inconvénient : Ne résoud pas tous les problèmes, en particulier si l’on doit planifier des fabrications qui viennent en concurrence pour l’utilisation de certaines ressources.

6 Méthodes d’ordonnancement
1. Work Breakdown Structure (WBS) 2. Méthode de Gantt : pour représenter 3. Méthode PERT pour planifier

7 1. Elements of Project Management Work Breakdown Structure (WBS)
WBS breaks down project into major components (modules). Modules are further broken down into subcomponents, components, activities, and finally, into individual tasks. Identifies activities, tasks, resource requirements and relationships between modules and activities. Helps avoid duplication of effort. Basis for project development, management , schedule resources and modifications. Approaches for WBS development: 1. Top down process Brainstorm entire project

8 Activity and process System view cutting

9 Activity and process System Process 9

10 Work Breakdown Structure

11 A Work Breakdown Structure (three levels) for a new business

12 Elements of Project Management
2. Gantt Chart Elements of Project Management Project Scheduling Project schedule evolves from planning documents, with focus on timely completion. Critical element in project management – source of most conflicts and problems. Schedule development steps: 1. Define activities, Sequence activities, 3. Estimate activity times, 4. Develop schedule. Gantt chart and CPM/PERT techniques can be useful. Computer software packages available, e.g. QM for Windows, Microsoft Project.

13 Elements of Project Management
Gantt Chart Popular, traditional technique, also known as a bar chart -developed by Henry Gantt (1914). Direct precursor of CPM/PERT for monitoring work progress. A visual display of project schedule showing activity start and finish times and where extra time is available. Suitable for projects with few activities and precedence relationships. Drawback: precedence relationships are not always discernible which limits chart’s use for smaller projects

14 Gantt Chart Visual scheduling tool
Graphical representation of information Show dependencies between tasks, personnel, and other resources allocations Track progress towards completion

15 Building a Gantt Chart List all tasks and milestones from the project along the vertical axis List time frame along the horizontal axis Activity 1 Activity 2 Milestone Time Frame: day 1 day 2 day3

16 Building a Gantt Chart Activities: Create box the length of each activity time duration E.g., activity one is scheduled from day1-day3 Activity 1 Activity 2 Time Frame: day 1 day 2 day3

17 Building a Gantt Chart Dependencies: Show dependencies between activities with arrows E.g., activity 2 cannot start until activity 1 is complete Activity 1 Activity 2 Time Frame: day 1 day 2 day3…

18 Sequence of Activities of The Project - House Building
Number Activity Predecessor Duration 1 Design house and obtain financing -- 3 months 2 Lay foundation 2 months 3 Order and receive materials 1 month 4 Build house 2,3 5 Select paint 2, 3 6 Select carper 7 Finish work 4, 6

19 Gantt Chart for House Building Project

20 Gantt Chart for House Building Project using QM for Windows

21 Gantt Représentation ancienne datant de 1918 et encore très répandue mais sous des formes résolument modernes (voir exemples de planning). Objectif - déterminer la meilleure façon de positionner les différentes tâches à exécuter, sur une période déterminée, en fonction : des durées de chacune des tâches, des contraintes d’antériorité entre les différentes tâches, des délais à respecter, des capacités de traitement. tâche A tâche B tâche C tâche D tâche E tâche F 3 jours 2 jours 4 jours 5 jours 1 jour Exemple – tâches à réaliser B et D après A C après B E après D F après C et E

22 Le diagramme de Gantt Présentation du diagramme de Gantt 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 Tache A Tache B Tache C Tache D Tache E Tache F Représentation des tâches Marge

23 Evolutions du diagramme de gantt
Le diagramme de Gantt Evolutions du diagramme de gantt

24 Le diagramme de Gantt au plus tôt
Dates au plus tôt Le diagramme de Gantt au plus tôt 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 DEBUT B A FIN J C I D H F E G

25 Le diagramme de Gantt au plus tard
Dates au plus tard 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 B DEBUT A FIN J C I D H F E G

26 (Program Evaluation Review Technique)
3. Le diagramme PERT Le diagramme PERT (Program Evaluation Review Technique)

27 Origine A la fin des années cinquante, la marine américaine conçoit une nouvelle technique d'ordonnancement qui devait conduire à des gains de temps importants dans la réalisation de ses missiles à ogive nucléaire Polaris : C'est la technique PERT (Program Evaluation and Review Technique) = Technique d‘Ordonnancement et de Contrôle des Programmes.

28 Origine Le projet POLARIS représentait entre autres : fournisseurs, sous-traitants, - 7 ans de réalisation. L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans. Cette méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie occidentale.

29 Origine La méthode PERT est :
« une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un produit fini ». La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit " critique ".

30 Principe Le graphe PERT est composé d’étapes et de tâches (ou opérations). On représente les tâches par des flèches. La longueur des flèches n’a pas de signification. Tâche ou opération : elle fait avancer une oeuvre vers son état final. Exemple de représentation de la tâche A. Habituellement, on nomme les tâches et on indique leur durée.

31 Principe Etape : On appelle étape, le début ou la fin d’une tâche.
Exemple de représentation de l’étape 1. Habituellement, on numérote les étapes. On indique aussi leur temps de réalisation au plus tôt et au plus tard.

32 Principe Réseau : on appelle réseau ou diagramme PERT, l’ensemble des tâches et des étapes qui forment le projet. - Un réseau possède toujours une étape de début et une étape de fin. - On lit un réseau de la gauche vers la droite. - Les flèches sont orientées dans ce sens. Il n’y a jamais de retour. - On ne peut représenter une tâche que par une seule flèche.

33 Règles Règle 1 - Toute tâche a une étape de début et une étape de fin.
- Une tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée.

34 Règles Règle 2 - Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se suivent.

35 Règles Règle 3 - Deux tâches C et D qui sont simultanées sont représentées de la manière suivante :

36 Règles Règle 4 - Deux tâches E et F qui sont convergentes (c’est à dire qui précèdent une même tâche G) sont représentées de la manière suivante :

37 Règles Règle 5 Parfois, il est nécessaire d’introduire des tâches fictives. Une tâche fictive a une durée nulle. Elle ne modifie pas le délai final. Par exemple, si la tâche K succède aux tâches H et J, et que la tâche L succède seulement à la tâche H, on représente le problème de la manière suivante :

38 Application 1

39 Application

40 Application

41 Application

42 Application

43 Application

44 Application

45 Chemin critique Nous pouvons maintenant définir les temps au plus tôt et au plus tard de chaque étape. Nous définirons aussi le chemin critique en reliant les étapes qui n’ont aucune marge.

46 Dates de début au plus tôt
La date début au plus tôt dptôt(i) d’une tâche i = longueur du plus long chemin de la tâche Début (ou 0) à i Formule de récurrence dptôt(i)=maxjPred(i)(dptôt(j)+durée(j)) dptôt(0) =0

47 Dates de fin au plus tard
On souhaite terminer le projet au plus tard à la date D=dptôt(n+1) Date de début au plus tard de i = Date maximum à laquelle on peut exécuter i sans retarder le chantier Longueur du plus long chemin de i à Fin (ou n+1) Formule de récurrence dptard(n+1)=D dptard(i)=minjSucc(i)dptard(j)-durée(i)

48 Marges, chemin critique
La marge totale d’une tâche i est le retard total qu’on peut se permettre sur i sans remettre en cause la date de fin du projet MT(i)=dptard(i)-dptôt(i). Les tâches critiques ont une marge nulle. Tout retard sur leur exécution entraîne un retard global sur le projet Un chemin est critique s’il relie Début à Fin et s’il ne contient que des tâches critiques

49 Application 4 11 3 8 15 15 13 13 24 24 13 13 5 5 16 17

50 Chemin critique