Introduction Domicile Date Nom de l’évaluateur Jouer un brise-glace –

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1 Modèle de progression dans la gestion des risques et processus d’évaluation
Introduction Domicile Date Nom de l’évaluateur Jouer un brise-glace – Nom Division Fonctions Nombre d’années dans l’institution financière

2 Coanimateurs Chronométreur Tableau papier
Notes (décisions, questions en attente, points d’action) Photos

3 Ordre du jour (1 heure) Initiative pour la gestion des risques dans le secteur de la microfinance (RIM). Qu’est-ce que le Modèle de progression dans la gestion des risques (MPGR) ? Rappel sur la gestion des risques : Définition du risque en microfinance. La « maison » de la gestion des risques. La démarche évolutive institutionnelle. Programme de l’évaluateur in situ. Résultats escomptés. Auto-évaluation de la « maison » de la gestion des risques.

4 Règles de base Éteignez vos portables ; Soyez ponctuel ;
Respectez l’avis et les idées de chacun ; La discussion sur le niveau de gestion des risques n’est pas le reflet de la performance de votre division. Tableau papier nécessaire

5 Initiative pour la gestion des risques dans le secteur de la microfinance (RIM)
Vision : un secteur de la microfinance axé sur l’aspect social, grâce auquel les clients sont protégés contre les effets des risques internes et externes inhérents à la prestation de services financiers inclusifs. Mission : Faciliter le transfert de connaissances à travers la sensibilisation, la collaboration de l’industrie et l’adoption intégrale et la mise en œuvre de normes de gestion de risque appropriées dans tout le secteur de la microfinance. Lancement de la RIM : Initiative lancée en 2013. Initiative axée sur les membres, composée d’organisations ayant un intérêt pour la gestion des risques (investisseurs, fournisseurs de services technologiques, cabinets de conseil, réseaux, dirigeants visionnaires, experts.) Une collaboration ouverte et honnête peut améliorer notre position, nous faire épargner des ressources, etc. L’objectif est de développer la prise de conscience, les bonnes pratiques et des normes appropriées. Où va la RIM ? Discuter le plan stratégique de la RIM ; Revoir le site Internet de la RIM pour les membres actuels et les groupes de travail actifs ; Pour tout autre renseignement, examiner la page Internet de nouvelles et d’événements de la RIM.

6 Modèle de progression dans la gestion des risques (MPGR)
2 1 Le modèle de progression dans la gestion des risques (MPGR) est une liste de lignes directrices de gestion des risques (politiques, limites, gestion des risques et outils de suivi) pour différents niveaux de développement institutionnel. Une IMF peut évaluer sa propre capacité par rapport au modèle, pour identifier les domaines prioritaires de renforcement des capacités dans la gestion des risques. Il existe différents niveaux de lignes directrices pour différents niveaux d’IMF – plus le niveau est élevé plus les lignes directrices sont complexes. Une fois que le niveau a été identifié, l’IMF peut dès lors établir les lignes directrices appropriées à sa propre institution dans diverses catégories de gestion des risques et de fondations organisationnelles, afin d’identifier les carences dans la gestion des risques. Connaissant les carences dans sa gestion des risques, une IMF peut ensuite travailler de manière « proactive » à la gestion des risques dans les processus de planification stratégique et planifier en conséquence. 3

7 Je suis là pour vous soutenir dans le processus d’identification, d’évaluation et d’établissement d’une stratégie de la démarche évolutive institutionnelle. La mise en pratique relève de la responsabilité de l’IMF, pas de celle de l’évaluateur. Discutez de tout le processus et définissez comment l’évaluation du MPGR s’inscrit dans ce processus.

8 Comment le risque est-il défini en microfinance ?
La RIM est définie comme : « the possibility of adverse events occurring and their potential for financial losses and negative social performance » (la possibilité de la survenance d’effets adverses et leur potentiel de pertes financières et de performance sociale négative.) Les points clés ici sont : La double mission de l’IMF (sociale et financière). Elle ne peut pas regarder le risque d’un point de vue financier seulement. Le contraste avec une vision traditionnelle du risque comme purement financier — mais venant d’une industrie axée sur les résultats, comme la banque commerciale où le profit est la motivation centrale. Le lien entre la performance sociale et la mission sociale de notre institution. La mission sociale de chaque institution financière sera différente ; notre façon d’évaluer le risque de la mission sociale sera donc différente.

9 Responsabilité pour la gestion des risques
Direction générale (1er responsable) Mise en phase interne (2nd responsable) Gestion des risques (2nd responsable) Audit interne (3e responsable) Conseil d’administration Audit externe Autorité de tutelle Qui est responsable de la gestion de la « maison » ? De la gestion des risques ?

10 Responsabilités du conseil d’administration dans le processus de gestion des risques
Responsabilités des membres du conseil Processus de gestion des risques Approuver le cadre de la gestion des risques en s’assurant que tous les risques actuels et futurs sont proactivement identifiés par la direction générale. Approuver les modifications proposées aux politiques de risque, les procédures et les limites soumises par la direction générale. 1. Identifier les risques 2. Mesurer les risques 3. Definir les politiques et les limites 4. Atténuer et gérer les risques 5. Assurer le suivi des risques 6. Reviser les politiques, procedures, et limites Approuver le cadre de gestion des risques, y compris les approches de mesure des risques proposées par la direction générale. Superviser la performance institutionnelle et s’assurer que la prise de risque reste en phase avec l’appétence du risque. Décrire le processus de gestion des risques en mettant en évidence les responsabilités du conseil d’administration dans ce processus ; Comparer les rôles du conseil dans le processus et ceux de la direction générale. Approuver la politique de gestion de risque, y compris les limites de risque, qui reflètent l’appétence au risque institutionnelle, proposée par la direction générale. Approuver les stratégies d’atténuation et de gestion des risques et s’assurer qu’elles sont mises en place.

11 La structure de la Maison de la gestion des risques
Les 2 côtés de la médaille de l’encadrement : croissance (objectifs) et risques Les fondations institutionnelles : la base institutionnelle sur laquelle repose la gestion des risques formelle. Le plancher et les piliers de la gestion des risques : les principales catégories de risque auxquelles une IMF peut faire face au cours de son cycle de vie. Le toit : des objectifs financiers et sociaux d’une IMF.

12 Les fondations Gouvernance et stratégie, Culture du risque,
Contrôle interne et système d’information de gestion (SIG) La catégorie Gouvernance et stratégie donne le ton sur la façon dont l’institution est gérée, depuis sa mission sociale jusqu’à ses objectifs financiers. La catégorie Gouvernance et stratégie comprend la définition et le suivi de l’appétence au risque de l’institution — les niveaux acceptables de risque que l’institution est prête à assumer pour atteindre ses objectifs financiers et sociaux. ***Un cadre de gestion des risques formelle exige la participation du conseil d’administration au processus de gestion des risques, en commençant par l’approbation de l’appétence au risque de l’institution vis-à-vis de son plan d’affaires et sa stratégie. Contrôle interne et SIG : Séparation des fonctions ; Un SIG efficient ; Formalisation et diffusion des directives ; Contrôles a posteriori.

13 Le plancher et les piliers
Partie centrale de la Maison de la gestion des risques Risque stratégique (Le plancher) Risque de crédit (Pilier 1) Risque financier (Pilier 2) Risque opérationnel (Pilier 3) Les risques et les politiques, les limites et les outils requis pour gérer ces risques, augmenteront en même temps que l’expansion et la complexité croissante de l’IMF. Le plancher et les piliers constituent la partie centrale de la Maison de la gestion des risques et recouvrent les zones à risque de risque stratégique, risque de crédit, risque financier et risque opérationnel. Du fait qu’ils font partie intégrante de la structure de la maison, ils représentent l’essence même de la fonction de gestion des risques de l’IMF : développer et mettre en œuvre un cadre de gestion des risques intégral et formel, notamment les politiques, les limites, les processus et les outils pour identifier, mesurer, atténuer et contrôler les risques.

14 Le plancher et les piliers
Risque de Crédit Risque financier Risque operationnel Ensemble des risques liés aux activités de crédit de l’IMF  ; il comprend le risque sur opération et le risque sur portefeuille. Ensemble des risques liés à la gestion des actifs et passifs d’une IMF  ; il comprend le risque de liquidité, le risque de marché, le risque sur por tefeuille investissement et capital adéquat risque. Ensemble des risques liés à la défaillance de de personnes, processus et systèmes dans les opérations quotidiennes de l’IMF ; il comprend le risque d’événement extérieur et le risque juridique et respect de la réglementation. Risque stratégique Ensemble des risques liés à la gestion de l’orientation stratégique de l’institution ; il comprend le risque de gouvernance et le risque stratégique. À lire vite, examiner chaque définition des diapositives suivantes.

15 Le plancher : risque stratégique
Risque de gouvernance Risque stratégique La gouvernance est le processus par lequel le conseil d’administration, en équilibrant les intérêts de toutes les parties prenantes et par l’intermédiaire de la direction, guide une institution vers l’accomplissement de sa mission d’entreprise et la protection des actifs de l’institution, tout en prévenant et en surmontant les crises. Les aspects stratégiques tels que la mission, la vision, le plan stratégique et la mise en phase avec la mission parmi les actionnaires de l’institution. Un des aspects les plus importants du risque stratégique porte sur le risque de dérive de la mission d’une IMF. Discuter aussi du risque de réputation, ou risque d’image.

16 Pilier 1 : Risque de crédit
Risque de crédit sur opération Risque sur portefeuille Risque de crédit sur opération Risque de pertes financières et de performance sociale négative lié aux prêts aux clients, du fait de politiques inadéquates concernant le déboursement, le suivi et le recouvrement des prêts. Risque sur portefeuille Risque de pertes financières et de performance sociale négative lié à la composition de l’ensemble du portefeuille de prêts, du fait d’une diversification inadéquate du portefeuille.

17 Pilier 2 : Risque financier
Risque de liquidité Risque de marché Risque de taux d’intérêt Risque de change Risque de portefeuille d’investissement Risque d’adéquation du capital Risque de liquidité Risque lié à l’incapacité à répondre, de façon opportune et rentable, aux obligations courantes en espèces, et à disposer de liquidités suffisantes pour financer une croissance planifiée et survivre à une crise. Le risque de liquidité se pose souvent en raison de décalages dans les profils de maturité et de concentration, mais aussi en raison de la nature comportementale des actifs et passifs de l’institution. Risque de marché Risque lié aux fluctuations de la valeur des actifs et passifs de l’IMF. Ces changements sont déterminés par les fluctuations des taux d’intérêt et des taux de change sur le marché. La structure des actifs et passifs de l’institution a un impact direct sur sa résistance aux chocs extérieurs. Cette résilience affecte directement sa capacité à fournir, de manière durable, des produits et services à ses clients. Le risque de marché est subdivisé en risque de taux d’intérêt et risque de change. Risque de taux d’intérêt : lié aux fluctuations défavorables des taux du marché, causées par des décalages dans la structure de réajustement des taux d’intérêt (risque de réajustement), ou par un risque de base, soit la corrélation imparfaite entre les taux de référence du marché et les taux appliqués en interne sur les actifs et passifs. Risque de change : lié à des fluctuations défavorables des taux de change, habituellement en raison d’une asymétrie dans la structure des devises des actifs et passifs. Risque de portefeuille d’investissement Risque lié au portefeuille d’investissement de l’IMF. Elle recouvre les cas dans lesquels les plus grandes IMF placent un certain pourcentage de leurs actifs dans des investissements financiers ou non financiers. Le risque de portefeuille d’investissement comprend également les investissements de capitaux propres dans des IMF ou autres, s’il y a lieu. Risque d’adéquation du capital Risque lié à la capacité des capitaux propres de l’IMF à absorber les risques. La base des capitaux propres d’une institution est une réserve de capitaux qui doit suffire à absorber les pertes financières associées à toutes les autres zones de risque de ses activités.

18 Pilier 3 : Risque opérationnel
Risque de personne Risque de procédure Risque de systèmes Risque d’événement extérieur Risque juridique et de respect de la réglementation Risque de personne Risque lié à des écarts entre le capital humain et la gestion des ressources humaines. Il englobe l’incapacité à attirer, gérer, motiver, développer et conserver des ressources humaines compétentes, ce qui mène souvent à des erreurs humaines, à des fraudes ou tout autre comportement contraire à l’éthique, à l’intérieur et à l’extérieur de l’institution. Risque de procédure Risque lié à la défaillance des procédures opérationnelles internes dans tous les aspects des activités. Cela peut inclure des défaillances au niveau de la conception du produit et des failles internes au niveau du projet. Risque de systèmes Risque lié à une défaillance des systèmes internes. Il regroupe la connectivité interinstitutionnelle, l’information de gestion et les systèmes bancaires de base, les systèmes de technologies de l’information, les systèmes d’alimentation de réserve, et d’autres systèmes techniques. Risque d’événement extérieur Risque lié à la survenance d’événements extérieurs, indépendants de la volonté de l’IMF généralement. Cette catégorie regroupe les catastrophes naturelles — ouragans, inondations, tremblements de terre et incendies — et les événements provoqués par l’homme — troubles civils, guerres, vols, incendies volontaires, barrages routiers et attaques terroristes. Risque juridique et de respect de la réglementation Risque lié au non-respect des lois et règlements internes et externes. Cela englobe la non-conformité à la réglementation de la microfinance, aux exigences de la lutte contre le blanchiment de capitaux (LBC), aux lois fiscales, aux lois de ressources humaines, à l’immatriculation obligatoire des véhicules, aux codes de conduite éthique internes, et à d’autres réglementations.

19 Le toit — Objectifs financiers et sociaux
Résultats sociaux – capacité d’une IMF à rester fidèle à sa mission sociale et d’atteindre ses objectifs sociaux. Rentabilité — capacité d’une IMF à maintenir ou à augmenter son niveau actuel d’adéquation des fonds propres et à attirer de nouveaux investisseurs et actionnaires, tout en atteignant ses objectifs sociaux. Efficacité et productivité — capacité de l’IMF à atteindre ses objectifs de façon optimale. La réalisation de ces objectifs financiers et sociaux relève de la responsabilité du conseil d’administration et de la direction générale de l’IMF, et n’entre pas dans la fonction de la gestion des risques.

20 Interdépendance et évolution
1. Une bonne performance permet d’investir les ressources dans une meilleure gestion des risques. 2. Une meilleure gestion des risques conduit à un bilan positif. 3. Une saine gestion des risques améliore les fondations. 4. Des fondations solides sont la base de la construction d’une gestion des risques robuste. Évolution : – À mesure que l’institution s’épanouit et se développe (niveaux accrus), chaque élément du modèle devient plus complexe (piliers, plancher, fondations, etc.)

21 Démarche évolutive du MPGR
Le MPGR a trois catégories de paliers, ou niveaux Chaque niveau vers le haut offre un plus grand nombre de lignes directrices pour une gestion des risques formelle portant sur les politiques, les limites, et sur les outils de gestion de risque et de suivi. Niveau 1 — le plus haut niveau Niveau 3 — le plus bas niveau

22 Définition de niveau de l’IMF par MicroRate
Pérennité : le ROA (rendement des actifs), résultat du revenu net opérationnel moins les taxes, comme un pourcentage de la moyenne du total des actifs, sert d’indicateur de rentabilité, de pérennité et d’utilisation efficace du capital. Taille : La taille est un indicateur objectif de maturité et du total des actifs. C’est un critère raisonnable pour le principe de niveau. Les plus petites IMF de niveau 3 (représentant moins de 5 millions USD) sont généralement jeunes, ou opèrent sur un petit marché, ou n’ont pas été en mesure de se développer de façon organique. Les plus grandes institutions sont généralement stables et consistantes. Transparence : La transparence fait office d’indicateur approché (proxy) pour la maturité, en reflétant la volonté et la capacité de l’IMF de rendre compte au public. Les institutions financières réglementées représentent le plus haut niveau de transparence en raison de normes élevées imposées par la plupart des autorités bancaires locales. Dans les pays qui n’ont pas une réglementation adéquate, ou pour les IMF qui ne recherchent pas les règlements, on peut aussi attribuer la transparence de niveau 1 aux IMF qui ont été évaluées au moins une fois dans les deux dernières années. De quel niveau est votre institution ? À quel niveau avez-vous l’intention d’atteindre d’ici 20 ans ?

23 Autres considérations
Approche et application du MPGR en souplesse ; Définition d’attentes réalistes ; Le rôle du MPGR vis-à-vis de la réglementation nationale de la microfinance. Approche et application du MPGR en souplesse : bien que le système de niveaux de MicroRate permette une identification objective des IMF et un classement en trois catégories, chaque IMF doit également prendre en compte sa réalité institutionnelle, ses projections pour l’avenir et son contexte extérieur. Une IMF devra prendre des décisions, à savoir quelles lignes directrices du MPGR prioriser, en fonction de sa stratégie future et de ses ressources disponibles. Une grande IMF, réglementée, mature et pérenne pourrait affronter un événement exceptionnel, une fraude très importante par exemple, qui pourrait avoir des répercussions sévères en termes de rentabilité, et diminuer son ROA à moins de -5 % ; dans ce cas, l’IMF restera de niveau 1 et suivra les lignes directrices niveau 1 du MPGR. Le MPGR devrait servir de feuille de route des politiques, des limites et des outils à mettre en œuvre, dès lors qu’il s’agit du développement institutionnel d’une IMF. Définition d’attentes réalistes : bien que les lignes directrices de niveau 1 représentent un ensemble de politiques, de limites et d’outils que toutes les IMF devraient adopter, de nombreuses IMF ne les atteindront pas nécessairement tous. Suivre les lignes directrices de niveau 3 représente déjà une réussite, voire un défi important pour certaines IMF. Le rôle du MPGR vis-à-vis de la réglementation nationale de la microfinance  : l’autorité de tutelle nationale de la microfinance est l’organe responsable de l’application des règlements relatifs en fonction des bonnes pratiques de la gestion des risques d’un pays ou d’une région en particulier. Le MPGR n’est pas destiné à remplacer les cadres de gestion des risques que l’autorité de tutelle impose, mais plutôt à fournir à cette dernière des normes adaptables par lesquelles elle pourra donner une valeur ajoutée à leurs propres cadres de gestion des risques ou constituer une base appropriée de conception d’un nouveau cadre national de gestion des risques. Par ailleurs, le cadre du MPGR fournit également des approches utiles qui peuvent être incorporées dans le renforcement de la surveillance sur le site des institutions de microfinance réglementées.

24 Programme de l’évaluation du MPGR in situ
Domicile Date Nom de l’évaluateur Jouer un brise-glace – Nom Division Fonctions Années de travail dans l’institution

25 Programme de l’évaluation du MPGR in situ
Réunion initiale Entretiens d’évaluation in situ Analyse des résultats Atelier sur la démarche évolutive Conclusion. Examiner le programme et en discuter. En voici un échantillon.

26 À quoi ressemble votre « maison » de la gestion des risques ?
Auto-évaluation de la Maison de la gestion des risques Date limite : [[[INSÉRER LA DATE LIMITE DES ENTRETIENS D’ÉVALUATION IN SITU]]] Coordonnées de contact : Coordonnées de l’évaluateur, en cas de doute Pour plus de détails : Note aux évaluateurs : Distribuer des copies de l’outil pratique 4.1 — Modèle d’auto-évaluation de la Maison de la gestion des risques ; Il s’agit d’un exercice à faire chez soi, destiné à tous ceux qui ont assisté à la réunion d’introduction ; Lire les instructions sur le modèle d’auto-évaluation de la Maison de la RIM ; Donnez-leur un délai — idéalement avant le dernier jour des entretiens d’évaluation in situ (les exercices seront révisés au cours de l’analyse des résultats.)