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Les modes de développement

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Présentation au sujet: "Les modes de développement"— Transcription de la présentation:

1 Les modes de développement
L3 AES USMB – 4 nov – R. Dornier

2 Les modes de développement
Le choix d’une modalité de développement peut jouer un rôle déterminant dans la réussite ou l ’échec de l ’orientation stratégique Ce choix doit reposer sur des critères objectifs : Urgence/rapidité du mouvement stratégique Importance et nature des barrières à la mobilité Degré de maturité du secteur Capacités de l’entreprise : Financières, organisationnelles, humaines… Mais ce choix peut aussi obéir à des éléments plus subjectifs : Histoire & identité de l’entreprise Personnalité & aspirations des dirigeants Perception d’une opportunité L. Karoui

3 La croissance organique (interne)

4 La croissance interne (organique)
Consiste à mettre en oeuvre les stratégies en s’appuyant sur les propres ressources et compétences de l’organisation Choix à privilégier lors que les ressources et compétences à développer sont spécifiques et contribuent à constituer un avantage concurrentiel durable (cas de ressources technologiques) Exemples : Développement de Toyota en France et en Europe Carrefour dans le domaine du voyage L. Karoui

5 Intérêts & limites de la croissance organique (1/2)
Rythme de développement mieux maîtrisé car progressif Meilleure utilisation des ressources financières et humaines : Etalement de l’investissement Renforce la culture d ’entreprise Expérience acquise valorisée (compétences entrepreneuriales) L. Karoui

6 Intérêts & limites de la croissance organique (2/2)
Risques et limites Développent plus lent : - problème si marché en forte croissance Riposte de la concurrence : - ou opportunités manquées qui profitent à des concurrents Développement souvent plus coûteux L. Karoui

7 Les fusions et acquisitions
(croissance externe)

8 Les fusions & acquisitions
Préalables Quelques constats empiriques : Contrairement à certaines idées reçues, les F&A constituent des opérations souvent délicates à conduire Taux d’échec des rapprochements d’entreprises demeure très important : Une fusion sur 2 peut être considérée comme un échec au bout de 3 ans ; Seulement 20 % des F&A sont créatrices de valeur (amélioration de la rentabilité de l’ensemble) L. Karoui

9 Les acquisitions Consistent à développer les ressources et compétences de l’organisation par l’acquisition et l’intégration de ressources et compétences externes (appartenant à d’autre(s) organisation(s)) Permet de développer rapidement les R&C recherchées / d ’accéder rapidement à de nouveaux marchés Exemples : Sidérurgie : Mittal Steel absorbe Arcelor Alcan absorbe Pechiney Des grands groupes pharmaceutiques se renforcent dans les biotechnologies : Sanofi absorbe Genzyme, Vax Design et TargeGen Pfizer absorbe Pharmacia et Wyeth Merck & Co rachète GlycoFi et quelques 15 autres entreprises de biotech et des sciences de la vie L. Karoui

10 Sanofi: Un groupe forgé à coup de M&A
Source:

11 Deux catégories d ’acquisitions
Les acquisitions stratégiques : L’entreprise rachète une autre entreprise dans le cadre de son développement stratégique Croissance horizontale ou diversification Acquisition de ressources et de compétences Recherche de synergies Les acquisitions opportunistes : L’entreprise rachète une autre entreprise dans le but de la revendre (recherche de plus values financières) Restructurer une entreprise mal gérée Reprendre une entreprise en difficulté L. Karoui

12 Hertz prend le contrôle de Dollar Thrifty
Cette opération permet à Hertz de : Réduire l’écart avec le leader de l’industrie Renforcer le pouvoir de marché Eliminer un concurrent Acquérir un portefeuille de clients

13 Principales motivations des acquisitions stratégiques
La réalisation de synergies lors de diversifications liées (produits non directement concurrents / non substituables) Partage de ressources sur un maillon de la chaîne de valeur R&D : répartition des budgets sur un nombre plus important de produits Logistique : Mise en commun d’entrepôts et de moyen de transport Marketing et commerciaux : Exploitation commune d’une marque, d’une force de vente ou d’un réseau de distribution L. Karoui

14 Principales motivations des acquisitions stratégiques
L’acquisition de ressources & compétences nouvelles lors de pénétration de nouvelles activités : Savoir-faire techniques et / ou commerciaux Capacités de production Réseau de distribution Part de marché et portefeuille clients L. Karoui

15 Principales motivations des acquisitions stratégiques
Équilibre financier global : acquisitions conglomérales Logique principale : Gestion d’un portefeuille d’activités sans autres synergies que les complémentarités financières Principales sources de complémentarité : Equilibre des investissements et des flux de trésorerie Excédents de cash flow dégagés par des activités mures financent les activités en croissance L. Karoui

16 Le processus d’acquisition: trois phases clés
Préparation Négociation Intégration Définition des objectifs stratégiques de l’acquéreur La définition des critères d’acquisition La recherche des cibles potentielles L’évaluation des cibles Prise de contact avec les dirigeants des cibles Négociation du prix d’acquisition Négociation des modalités d’acquisition Regroupement / Hybridation des équipes Développement conjoints des produits et services Développement conjoint des processus, etc. L. Karoui

17 Les erreurs observées…
Objectifs mal définis : Recours à l’imitation des concurrents Focalisation sur une cible préférée d’emblée Confiance excessive accordée aux experts Différences culturelles et organisationnelles sous estimées Préparation Le refus du conflit et la réduction de problèmes centraux Excès d’optimisme et surestimation des synergies potentielles La précipitation et impulsivité dysfonctionnelle Escalade de l’engagement sans fondement fiable Prix d’acquisition excessif et difficultés de rentabilisation Négociation La reproduction de pratiques et de procédures antérieures Arrogance managériales et clivages entre les membres des deux entreprises L’apathie (mauvaise transmission d’information) L’aveuglement et la rigidité : incapacité de prise en compte de l’émergent Intégration

18 Conclusion Les fusions acquisitions représentent une option très prisée par les entreprises car : Elle permet un développement rapide L’acquisition de nouvelles ressources et de compétences Le renforcement de la position concurrentielle Mais ces opérations de croissance externes peuvent s’avérer risquées voire couteuses Le risque d’échec reste très élevé Les coûts cachés peuvent miner l’intégration La réalisation des synergies promises peuvent s’avérer difficile à obtenir

19 Les coopérations et alliances

20 Le développement coopératif : Les alliances, coopérations et partenariats stratégiques
Même si les coopérations inter-firmes existent depuis «toujours», elles suscitent depuis quelques années un engouement particulier ; Selon D. Jolly : « on assiste depuis quelques années à l’érosion du paradigme concurrentiel » D’un jeu à somme nulle, on est passé à une logique de jeu à somme positive L. Karoui

21 Définition X Y Alliance Autres opérations
Une alliance est une relation de coopération entre entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes pour conduire conjointement une ou un ensemble d’actions dans un périmètre défini. L’existence d’intérêts convergents ne doit pas occulter les affrontements « inévitables » entre les concurrents sur le marché !!! (Coopétition) X Y Alliance Autres opérations Concurrence L. Karoui

22 Typologie des coopérations
Entreprises concurrentes Entreprises non concurrentes Alliances Ressources complémentaires Effets de symbiose Ressources identiques Effets de taille (Échelle) Partenariats Relations clients-fournisseurs Partenariat d’impartition Sans relation directe Partenariat symbiothique L. Karoui Adapté de Jolly, 2001

23 Les 4 éléments fondateurs de l’alliance
Intérêts divergents Indépendance Allié A Allié B Avantage Coopératif Avantage Coopératif Contrôle Conjoint Ressources Ressources Alliance Conduire conjointement une action sur un espace donné Mise en commun ou échange de ressources Avantage réciproques tirés de la coopération Indépendance des alliés en dehors du champs de l’alliance L. Karoui Adapté de Jolly, 2001

24 Facteurs à intégrer lors de la préparation d’une alliance
Répartition Centralisation Duplication Mode d’organisation Modalités de transfert Limité Espace de la coopération Horizon temporel Ressources engagées Non défini Nature des ressources Stades de la chaîne de valeur couverts L. Karoui Une activité Plusieurs activités Adapté de Jolly, 2001

25 Les avantages des alliances (1)
Partage des risques Accroissement du pouvoir de négociation Alliance visant des effets de taille Partage des Coûts Économies d’échelle L. Karoui

26 Les avantages des alliances (2)
Partage des risques Apprentissage mutuel Alliance visant des effets de symbiose Transferts de : Compétences connaissances L. Karoui

27 Les risques des alliances
Risque de désaccord ou de conflit Incompatibilités culturelles mal appréhendées lors de la conclusion de l’accord Divergences sur les stratégies à conduire Risque d’opportunisme de l’allié Comportement non coopératif de l’allié, Non respect des termes de l’accord par l’un des partenaires Comportement prédateur de l’un des partenaires Risque de déséquilibre des forces Un allié peut se renforcer au détriment de l’autre Transfert de compétences unilatéral Risque d’excès de spécialisation Perte de compétences du fait de l’alliance L. Karoui


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