Projet de recherche-action par Jean-François Côté et Véronique Lalande

Présentation au sujet: "Projet de recherche-action par Jean-François Côté et Véronique Lalande"— Transcription de la présentation:

1 Modèle de démarche opératoire d’évaluation du capital de compétences pour les entreprises
Projet de recherche-action par Jean-François Côté et Véronique Lalande Maîtrise en gestion de la formation Octobre 2007 Véro 2 minutes Bonjour à tous, Avant de commencer comme tel la présentation d’aujourd’hui, on a pensé vous raconter un petite histoire. En fait, c’est plutôt une anecdote mais une anecdote qui à laissé une empreinte forte dans la petite histoire de notre projet de recherche. Toujours est-il que notre histoire se déroule à Montréal en décembre dernier. C’est la fin de l’après-midi, il fait froid, il fait noir et nous avons rendez-vous dans une tour à bureau pour une rencontre avec un client potentiel pour notre projet de recherche. Une fois dans le bureau, au lieu d’avoir devant nous le gestionnaire classique au dessus de ses affaires qui nous expose clairement sa demande, statistiques et analyses à l’appuie, nous avons un homme qui se croise les bras et nous parle en toute humilité de ce qui le préoccupe. Il nous explique est depuis plus de 30 ans dans le métier, qu’il est à la tête d’un département de formation pour l’un des plus important employeur au Québec, qu’il gère annuellement des ressources importantes tant matérielles qu’humaine au développement des compétences par différentes stratégies et que pourtant, la question qui lui fait le plus peur est la plus simple «Et puis, où en sommes nous niveau compétences ?»… Parce que je ne sais pas quoi répondre… et je ne sais pas quoi répondre pas seulement parce que je n’ai pas l’information mais surtout parce que je ne suis pas encore certain de ce qui devrait répondre à cette question… Neuf mois plus tard, est-ce qu’on est arrivé hors de tous doutes à une réponse ? Non mais nous croyons néanmoins que notre modèle de démarche d’évaluation du capital de compétences pour les entreprises est un pas dans la bonne direction. Présentation des deux chercheurs

2 Plan de la présentation
Méthodologie Contexte et pertinence de la recherche Modèle de démarche opératoire Validation en entreprise Constats et recommandations Échange et discussion Véro 1 minute Plus sérieusement, la présentation d’aujourd’hui va se dérouler selon le programme suivant: Une brève explication de la méthodologie de recherche que nous avons utilisé suivi de la présentation du contexte de la problématique, de notre objet de recherche et de sa pertinence La plus grande partie de notre exposé portera sur notre modèle de démarche opératoire ainsi que les principaux résultats de sa validation en entreprise Nous terminerons avec les principaux constats et recommandations et suivra une période d’échange et de discussion tant sur le contenu de la présentation ou sur le cadre plus global de la recherche.

3 Méthodologie Modèle de Collecte de données Documentation Entrevues
Compilation Analyse Recension des écrits 15 Monographies 21 Articles 1 Ouvrage de référence Schématisation des principaux éléments Validation en entreprise Pré sélection Questionnaire Entrevues dans 3 entreprises Recherche des meilleures pratiques Constats en lien avec l’objet de recherche Retour à la problématique de notre client Véro 1 minute Donc, brièvement nous avons suivi une méthodologie en quatre temps qui permettait de produire un livrable à chacune des étapes. Premièrement, l’analyse. Une collecte de données à l’intérieur de notre entreprise cliente: Documentation interne et 12 rencontres individuelles (gestionnaires des opérations, gestionnaires formation, gestionnaires en planification de la main-d’œuvre et des conseillers en formation) Livrable=objet de recherche Deuxièmement, la recension des écrits. Lecture et analyse des principaux auteurs pour définir les principaux concepts en lien avec éléments de notre objet de recherche Livrable=cadre conceptuel soit les définitions, les étapes et les facteurs de notre démarche Troisièmement, la validation en entreprise. Restait ensuite à valider dans un cadre réelle soit en entreprise selon le processus suivant: Pré-sélection des entreprises, développement du questionnaire, entrevues dans trois (3) entreprises Livrable=modèle de démarche opératoire validé et amélioré Finalement, des constats en lien avec l’objet de recherche ont été émis et des recommandations en lien avec la problématique de notre client ont été produites. Objet de recherche Cadre conceptuel de la démarche Modèle de démarche opératoire validé Recommandations

4 Entreprise cliente Hydro-Québec HQ TransÉnergie
Entreprise d’État intégrée dans le secteur de l’énergie Bénéfice net pour 2006 de 3,74 G$ employés HQ TransÉnergie HQ Équipement HQ Production HQ Distribution Véro 1 minute Et donc, ce client que nous vous avons présenté en introduction c’est ultimement Hydro-Québec, entreprise d’État intégrée dans le secteur de l’énergie dont le bénéfice net pour 2006 s’élevait à 3,74 G$ et qui gère annuellement 23 000 employés répartis dans quatre grandes divisions : Équipement, Production, TransÉnergie[1] et Distribution. Plus spécifiquement, la demande nous provient du Centre de développement des compétences, l’unité de formation chargée du développement des compétences techniques des 3 500 employés de TransÉnergie et de quelque 3 000 autres devant utiliser leurs équipements. [1] TransÉnergie est la division d’Hydro-Québec chargée du transport de l’énergie des centres de production vers le réseau de distribution. Centre de développement des compétences

5 Contexte de la problématique
Transformation de l’environnement Implantation d’une approche compétences Important départ anticipé de main-d’œuvre Difficulté à déterminer l’état du capital de compétences de la division et par conséquent sa capacité à assurer la pérennité des opérations JF 1 minute Si on revient à la demande telle qu’elle nous a été présenté par notre client, trois points importants sont ressorties de notre collecte de données Transformation de l’environnement: externe=régie de l’énergie interne=tâche mécanique vers un cadre technologique En réponse, passage d’une approche traditionnelle de formation vers l’implantation approche par les compétences De plus, départ anticipé de main-d’œuvre de l’ordre de 40 % d’ici 2010 Face à cette réalité notre entreprise client considère qu’elle a une problématique soit… (faire apparaître et lire la fenêtre bleue)

6 Objet de recherche Qu’est-ce qui constitue le capital de compétences d’une entreprise ? Comment procéder à son évaluation? Comment limiter sa vulnérabilité ? Mise en oeuvre d’un modèle de démarche opératoire d’évaluation du capital de compétences pour les entreprises JF 1 minute De cette problématique, nous avons centrer notre objet de recherche autour de trois éléments: (Lire les questions) Par l’orientation spontanée des éléments vers le comment, il était évident que ce qui allait ressortir ressemblerait plus à une démarche opératoire qu’à un schéma intégrateur plus classique: problématique, dimensions, facteurs. C’est pourquoi nous avons choisi de travailler exclusivement à la… (faire apparaître et lire la fenêtre bleue)

7 Pertinence et application
Éléments constitutifs de la problématique fréquemment rencontrés Rareté d’analyse systémique du capital de compétences Caractère opératoire de la démarche Potentiel intéressant d’application de la démarche et des recommandations dans un autre contexte JF 1 minute Mais avant, nous avons pris le temps de réfléchir si on répondait uniquement à un besoin du client ou bien si notre projet pouvait avoir de la pertinence et s’appliquer à l’extérieur de notre entreprise cliente. Trois choses ont retenus notre attention… (Lire les éléments) *éléments constitutifs= Transformation de l’environnement Implantation d’une approche compétences Important départ anticipé de main-d’œuvre *analyse systèmique=dans son ensemble au lieu de par différents éléments distinct du capital de compétences *caractère opératoire=applicable directement en entreprise Et donc nous croyons que … (faire apparaître et lire la fenêtre bleue)

8 vulnérabilise le capital
Définir les concepts Qu’est ce qui constitue le capital de compétences d’une entreprise ? Comment procéder à son évaluation ? Comment limiter sa vulnérabilité ? Qu’est ce qui rend compte d’une compétence ? Qu’est ce qui vulnérabilise le capital de compétences ? Capital de compétences Niveaux de maîtrise Postes clés Temps complet 6 minutes JF 4 minutes (sauf présentation de l’application compétences collectives aux mesures d’urgences Véro 2 minutes) Nous devions maintenant procéder à une recension des écrits dans le but de définir les principaux concepts en lien avec les trois éléments de notre objet de recherche qui sont: (Faire apparaître les trois éléments) Le premier était en soit une recherche de définition. On a donc commencé par rechercher directement une définition pour le capital de compétences. (Faire apparaître le lien avec l’acétate Capital de compétences) Comme le capital de compétences est constitué d’une part des compétences individuelles et d’une part des compétences collectives nous devions aussi définir ses deux éléments (Faire apparaître les deux autres liens avec l’acétate CI et avec l’acétate CC) Véro 2 minutes Les deux autres éléments, soit la mécanique de l’évaluation du capital compétences, allait se retrouver dans notre modèle de démarche Cependant certains termes ou concepts ne pouvait être traité qu’après une recherche de définitions préalables autour des questions suivantes: Pour l’évaluation=qu’est ce qui… et la réponse se trouvent dans les niveaux de maîtrise Pour la vulnérabilité=qu’est ce qui… et la réponse se trouve dans les postes clés et l’obsolescence (Faire apparaître les deux autres liens avec les acétates Niveaux de maîtrise, Postes clés et Obsolescence des compétences) Suite à la recension des écrits nous avions maintenant la première partie de notre cadre conceptuel soit les définitions et nous pouvions alors poursuivre avec ce que nous avions trouver concernant le comment soit les étapes et les facteurs. Compétences individuelles Obsolescence des compétences Compétences collectives

9 Modèle de démarche opératoire
Capital Phases Étapes Facteurs d’influence Analyser les tâches réelles Recadrer sur le requis Définir les CI Ajouter les dimensions et les situations Adapter les CC Langage adapté Respect de la séquence : réel et ensuite requis Lien entre compétences et objectifs d’affaires Définition Compétences collectives Échelle variable Sources et méthodes variées Participation des employés Indicateurs observables et mesurables Établir les échelles Lier aux indicateurs Collecter les données Analyser les résultats Évaluation Compétences individuelles Temps complet 5 minutes Véro 3 minutes Comme mentionné précédemment, le premier élément de notre objet de recherche, qu’est-ce qui constitue le capital de compétences d’une entreprise, était complet par les définitions que nous avions ressorties. (Faire apparaître les éléments du capital de compétences un à un) Pour ce qui est de la dynamique propre à l’évaluation et au contrôle du capital de compétences, les éléments ressorties allaient se déployer en phases dans le modèle de démarche opératoire. Chacune des phases se divisant ensuite en étapes et soutenues par des facteurs d’influence. (Faire apparaître les boîtes titre) Très tôt par contre, il est devenu évident que bien que la démarche se rattachait à deux éléments de notre objet de recherche, elle serait constituée non pas de deux mais de trois grandes phases puisque l’évaluation ne pouvait exister sans la définition de l’objet à évaluer. (Faire apparaître les trois phases) Première phase Définition (lien avec acétate définition) Deuxième phase Évaluation (lien avec acétate évaluation ) Troisième phase Maintenance (lien avec acétate maintenance) JF 2 minutes (Faire apparaître les étapes et les facteurs d’influence liés à la définition) Présenter les étapes et les facteurs d’influence liés à la définition (Faire apparaître les étapes et les facteurs d’influence liés à l’évaluation) Présenter les étapes et les facteurs d’influence liés à l’évaluation (Faire apparaître les étapes et les facteurs d’influence liés à la maintenance) Présenter les étapes et les facteurs d’influence liés à la maintenance Analyser l’environnement Déterminer les postes clés Établir le potentiel d’obsolescence Élaborer les scénarios Valider les impacts Créer la stratégie Vigie constante Efficacité et efficience des actions correctives Communication  Maintenance

10 Validation en entreprise
Phases Étapes Facteurs d’influence Absence séquence réel/requis Présence langage adapté Apparition lien compétences et objectifs d’affaire Déficience généralisée Présence compétences collectives dans une entreprise Définition Forte présence sources et méthodes variées Échelle fixe, lorsque présente Apparition participation des opérations au processus Forte présence compétences individuelles Présence limitée compétences collectives et sur une base individuelle Évaluation JF 2 minutes Après la réflexion initiale, après la recension des écrits, le balisage des meilleures pratiques est venu ajouter cette dimension qui manquait, la validation dans un cadre réel. Nous avons effectué un balisage auprès de trois entreprises des secteurs financier, aéronautique et pharmaceutique sur les trois phases autant pour les étapes que pour les facteurs d’influence. (faire apparaître les boîtes Phases, Étapes et Facteurs d’influence) Avant de consulter le tableau comparatif des résultats, les principaux points qui sont ressorties sont… (Faire apparaître les points liés à la Définition) Présenter les principaux résultats pour les étapes et les facteurs d’influence (Faire apparaître les points liés à l’Évaluation) (Faire apparaître les points liés à la Maintenance) Présence qualité de la communication Présence efficience et efficacité des actions Dominance de la logique de succession Maintenance

11 Validation en entreprise
Étapes de la démarche Aéronautique Pharmaceutique Financier Profils de compétences comprenant une définition complète Profils de compétences incluant les dimensions et les situations Capital de compétences comprenant l’aspect individuel et collectif Présence d’indicateurs Évaluation niveau de maîtrise des compétences individuelles Évaluation niveau de maîtrise des compétences collectives Détermination de postes critiques Détermination de l’obsolescence des compétences Développement de scénarios réalistes Véro 1 minute Correspond fortement Correspond Correspond peu

12 Validation en entreprise
Facteurs d’influence Aéronautique Pharmaceutique Financier Langage adapté aux destinataires Respect de la séquence: analyse de tâche réelles et recadrage requis Lien entre les compétences et les objectifs d’affaire Échelle variable en fonction de la complexité Sources multiples d’évaluation Outils, méthodes ou approches d’évaluation variés Participation des gens des opérations au processus Vigie constante Rapidité, cohérence et constance des actions correctives Véro 1 minute Correspond fortement Correspond Correspond peu

13 Constats et recommandations
Objet de recherche Constats Recommandations Qu’est-ce constitue le capital de compétences d’une entreprise ? Individus, compétences individuelles et collectives Compétences individuelles trop sommairement définies Reconnaître la part des compétences collectives Définir adéquatement les compétences individuelles nécessaires Comment procéder à son évaluation ? Pas de réelles problèmes pour l’évaluation Lien logique objet/échelle difficile Importance de l’objectivité du processus Respecter la séquence définition et évaluation Inclure l’échelle à même les profils de compétences Varier les méthodes, les sources d’évaluation Temps complet 6 minutes Véro 2 minutes Évidemment, nos principaux constats et recommandations se retrouvent dans l’une ou l’autre des phases de la démarche opératoire. Cependant, en reprenant les trois questions qui constituaient notre objet de recherche, nous avons regroupé les principaux constats et recommandations génériques qui nous semblent répondre directement à la problématique. (Faire apparaître les titres et les points liés au premier objet de recherche) Présenter les points pour le premier objet de recherche JF (Faire apparaître les titres et les points liés au deuxième objet de recherche) Présenter les points pour le deuxième objet de recherche (Faire apparaître les titres et les points liés au troisième objet de recherche) Présenter les points pour le troisième objet de recherche Comment limiter sa vulnérabilité ? Dominance logique succession mais émergence logique compétences Vulnérabilité liée aux compétences individuelles Effectuer une analyse systémique du capital de compétences Miser de plus en plus sur les compétences collectives

14 Conclusion Mal nommer les choses… c’est ajouter au malheur du monde
Albert CAMUS Véro 1 minute En terminant, une phrase qui selon nous fait bien le résumé de l’ensemble de notre recherche. S’il est normal que la problématique surgisse au moment de l’évaluation, parce que l’évaluation est par nature un moment de réflexion où on tente de qualifier et de quantifier, il est risqué de nécessairement déduire qu’il s’agisse d’une problématique à l’évaluation. Le réel défi de l’évaluation se relève d’abord dans la rigueur et la qualité du travail qui doit avoir eu lieu dans la phase de définition, en amont au moment de définir, par un processus rigoureux et en des termes simples, la nature même de l’objet qui devra subséquemment faire l’objet de l’évaluation.

15 Capital de compétences
«Les compétences se réfèrent toujours à des personnes. Il n’existe pas de compétences sans individu. Par contre toute compétence comporte deux dimensions indissociables : individuelle et collective» LE BOTERF, G. (2006) JF 1 minute Première piste… la définition à la négative. Deuxième piste… Individus Qui possèdent un certain nombre de CI Qui entre en interelation en mobilisant un certains nombre de CC

16 Compétences individuelles
«Un ensemble de savoirs, savoirs-faire et savoirs-être liés qui permettent à un individu d’assumer effectivement les activités d’une occupation, une fonction ou un travail au niveau attendu par l’emploi» KLEIN, J.D., R.C. RICHEY (2005) JF 0.5 minute Choix parce que simple sans être simpliste et collé à l’univers des entreprises

17 Compétences collectives
«Elle est une émergence, un effet de composition. Elle résulte de la qualité de la coopération entre les compétences individuelles» Savoir élaborer des représentations partagées Savoir communiquer Savoir collaborer Savoir apprendre collectivement de l’expérience LE BOTERF, G. (2000) (2006) JF 0.5 minute La définition de la compétence collective sont moins nombreuses et moins consensuelles. Par contre, Le Boterf amène une définition et surtout des types de CC

18 Désastre externe Potentiel humain Processus Réponse adéquate
Code orange Ambulancier Infirmière Médecin Agent Logistique Technique Potentiel humain Savoir élaborer des représentations partagées Processus Savoir communiquer Savoir collaborer Véro 2 minutes L’univers des compétences collectives est assez difficile à saisir et pour y arriver nous l’avons mis en action dans une situation réelle lié à mon travail soit les mesures d’urgences dans un centre hospitalier. (Faire apparaître la boîte Désastre) Prenons l’exemple d’un désastre externe (accident de la route, effondrement d’une structure, fusillade) pour lequel ont prévoit une réception massive de blessés à l’urgence. Ce qui correspond chez nous au déclenchement du code orange. (Faire apparaître la boîte code orange) Pour assurer une réponse adéquate lors d’un code orange, mon organisation doit mobiliser l’ensemble de ses ressources dont nommément les ressources cliniques mais aussi le personnel chargée de la sécurité, les services logistiques (centre d’appel, entretien ménager, transport, etc.) et les services techniques (ascenseurs, approvisionnement, etc.) (Faire apparaître les boîtes de métier) Tous ses individus on un profil de compétences individuelles, il est même possible que dans ses profils se retrouvent des compétences comme la communication ou des dimensions de méta-cognition mais ce qui va permettre une réponse adéquate ce n’est pas uniquement l’addition de ces compétences individuelles mais bien la compétence de l’ensemble de l’organisation en sur 4 aspects collectifs qui se retrouvent autant dans le potentiel humain à mettre en œuvre ses compétences collectives que les processus et les outils mis en place par l’organisation pour qu’il se déploie. (Faire apparaître les boîtes de côté) Il faudra premièrement s’entendre sur les buts recherchés, sur l’organisation du travail, sur le partage de l’autorité dans le but d’établir un consensus sur la nature de la situation et comment y faire face. C’est là qu’entre en jeu la première compétence collective. (Faire apparaître la première boîte) Il faudra ensuite s’assurer qu’à toutes les étapes les points de vues, les informations, les ordres se rendent et sont compris. C’est là qu’entre en jeu la deuxième compétence collective. (Faire apparaître la deuxième boîte) Il faudra ensuite s’assurer qu’avant, pendant et après l’action les interfaces entre les compétences individuelles sont facilités et que les obstacles dans l’exécution sont réduits. C’est là qu’entre en jeu la troisième compétence collective. (Faire apparaître la troisième boîte) Il faudra finalement, une fois l’événement terminé regarder ce qui vient de se passer, en tirer des apprentissages et les réinvestir dans l’amélioration des activités. C’est là qu’entre en jeu la quatrième compétence collective. (Faire apparaître la quatrième boîte) Il est évident que le capital de compétences de mon organisation dans la réponse adéquate lors d’un désastre dépend en partie de la qualité des compétences individuelles des individus concernés mais aussi grandement de la qualité pour l’ensemble de l’organisation de l’interrelation entre ses compétences tant sur le plan humain que sur le plan des processus et des outils. Savoir apprendre collectivement de l’expérience Réponse adéquate

19 Niveaux de maîtrise « Des critères qui […] distinguent des degrés de maîtrise de ressources internes et externes en termes qualitatifs en recourant à des dimensions jugées essentielles» TARDIF, J. (2006) Véro 0.5 minute Entendre, qualifier par des mots le niveau effectif d’un individu face à une compétences

20 Effet d’une vacance sur la poursuite des opérations
Postes clés «Postes qui exercent une influence déterminante sur les activités opérationnelles ou les objectifs stratégiques de l’organisation.» Effet d’une vacance sur la poursuite des opérations Capacité à combler quantitativement et qualitativement ROTHWELL, W.J. (2001), HUSELID M.A. et al.(2005) , FOUCHER, R. et al. (2005) Véro 0.5 minute

21 Pertinence de la compétence
Obsolescence «Décalage entre les connaissances, les aptitudes et les qualités requises pour effectuer les tâches immédiates et nécessaires, ainsi que celles prévues dans le futur» Pertinence de la compétence Vitesse à laquelle la compétence peut devenir obsolète Cycle de vie de la compétence BOUTEILLIER, D. (1997), VAN DER HEIDJEN B. et BARBIER G (1999) Véro 0.5 minute

22 Modèle de démarche opératoire
Définition «Détermination des limites de la signification d’un mot, d’une expression ou de tout autre symbole linguistique dans un ensemble de termes interreliés» LEGENDRE, R., Dictionnaire actuel de l’éducation, 3e édition, Guérin Des compétences individuelles nécessaires à l’atteinte des objectifs d’affaire Pour l’ensemble de l’organisation, du sens à donner aux compétences collectives Véro 0.5 minute LEGENDRE, R., KLEIN, J.D. et R.C. RICHEY, LANGDON, D., et K. WHITESIDE, LE BOTERF, G., ARDOUIN, T., MEIGNANT, A.

23 Modèle de démarche opératoire
Évaluation «Démarche permettant de porter un jugement, à partir de normes ou de critères établis, sur la valeur d’une situation, d’un processus ou d’un élément donné en vue de décisions pédagogiques ou administratives» LEGENDRE, R., Dictionnaire actuel de l’éducation, 3e édition, Guérin Du niveau de maîtrise par individus des compétences individuelles Du niveau de maîtrise pour l’entreprise des compétences collectives Véro 0.5 minute LEGENDRE, R., LAIRD, D., TARDIF, J., MEIGNANT, A.

24 Modèle de démarche opératoire
Maintenance «Ensemble d’actions tendant à prévenir ou à corriger les dégradations du matériel afin de maintenir ou de rétablir sa conformité aux spécifications.» LEGENDRE, R., Dictionnaire actuel de l’éducation, 3e édition, Guérin Du niveau de compétences individuelles et collectives nécessaires De la quantité et de la qualité des individus nécessaires Véro 0.5 minute FOUCHER, R. et A. GOSSELIN, VAN DER HEIDJEN B. et BARBIER G., BOUTEILLIER, D., ROTHWELL, W. J., HUSELID, M.A., R.W. BEATTY et B.E. BECKER