Parties prenantes, contre- pouvoirs et gouvernance

Présentation au sujet: "Parties prenantes, contre- pouvoirs et gouvernance"— Transcription de la présentation:

1 Parties prenantes, contre- pouvoirs et gouvernance
Diriger et décider BTS 1ière année Aurélie Ogoudjian

2 Compétences attendues
Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision Evaluer les enjeux liés aux intérêts des parties prenantes Analyser le mode de gouvernance de l’entreprise

3 Introduction Les jeux de pouvoir, les rapports de force, les luttes d’influence sont fréquents dans les entreprises et contribuent à orienter les décisions des dirigeants. Il est donc nécessaire d’identifier les parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise et de comprendre les mécanismes qui contrôlent et régulent le comportement des dirigeants.

4 Définition Sont parties prenantes tous les acteurs qui peuvent être affectés ou affecter directement ou indirectement le fonctionnement de l’entreprise. Donnez des exemples

5 Parties prenantes internes et externes
CF fiche

6 Parties prenantes internes et externes
Nous pouvons également considérer comme partie prenantes externes : - Les associations professionnelles et groupes politiques qui exercent leur influence dans la sphère publique. - Les associations de consommateurs et ONG qui agissent pour la défense d’intérêts collectifs. Ils exigent la transparence dans la communication des entreprises et dans les techniques et méthodes de production.

7 Un enjeux stratégique Les parties prenantes et les contre-pouvoirs doivent être pris en compte dans l’étude de la prise de décision et du management des entreprises. Identifier les parties prenantes, évaluer leurs intérêts et leur influence est utile aussi bien en matière de management stratégique qu’en matière de prise de décision organisationnelle. Cf texte « des divergences d’intérêt » = fiche

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9 La gouvernance La gouvernance apparaît comme l’ensemble des mécanismes qui permettent de contrôler les dirigeants (nomination, comportement, décisions) pour qu’ils agissent dans l’intérêt des parties prenantes. Au point que l’on a pu définir la gouvernance comme « le management du management ». Autrement dit ou en simplifiant : QUI DIRIGE L’ENTREPRISE ?

10 Deux modèles de gouvernance
Conception actionnariale (shareholders) Le gouvernement d’entreprise désigne l’ensemble des règles de fonctionnement qui permettent de s’assurer que les dirigeants salariés des entreprises agissent en conformité avec les intérêts des actionnaires propriétaires.

11 Deux modèles de gouvernance
Conception partenariale (stakeholders) Le gouvernement ne donne plus un rôle central aux actionnaires mais repose sur la recherche d’un compromis entre les intérêts des différentes parties prenantes de l’entreprise.

12 Donc pour résumer : Gouvernance actionnariale ou modèle « shareholder » Gouvernance partenariale ou modèle « stakeholder » L’entreprise fonctionne avec un conseil d’administration et une assemblées d’actionnaires. Les rémunérations des dirigeants sont très liées aux résultats et au cours de bourse (« stock options »). La stratégie est focalisée sur les résultats à court terme et la création de valeur pour l’actionnaire. L’entreprise fonctionne avec un directoire et un conseil de surveillance qui contrôle en permanence les décisions du directoire. Les incitations pécuniaires des dirigeants sont limitées. La stratégie est orientée sur le long terme et privilégie stabilisation et expansion maîtrisée

13 Conceptions théoriques
Crozier Cyert et March travail sur les documents ressource (cf fiche) Etablir les fiches auteur pour la prochaine fois

14 Crozier Crozier et Friedberg sont à l’origine de l’analyse stratégique
L’analyse stratégique est une théorie sociologique qui permet de comprendre, analyser les problèmes rencontrés par les organisations, en particulier par rapport à un projet, au changement de façon générale. Elle permet d’anticiper les oppositions (résistance au changement) et mettre en place des actions.

15 Crozier On a donc une partie analyse et diagnostic fondée sur les notions théoriques clés développées par ces auteurs … et une partie concrète sous forme de plan d’actions

16 Donc en étude de cas ? Concrètement en étude de cas c’est ce qui vous est demandé On me parle de résistance au changement , je pense Crozier et vice versa ! En quelques lignes je redonne les mots clés essentiels (2 à 3 phrases maxi.) je ramène la théorie au cas dont il est question et je parle de plan d’actions

17 L’analyse stratégique
Pour comprendre , on part de quelques postulats de départ : L’analyse part des individus et de leurs comportements et non pas de l’organisation (le cadre dans lequel ils évoluent). Car pour Crozier l’organisation (le cadre) c’est la somme des actions des individus qui la composent ! Exemple : votre classe !

18 L’analyse stratégique
Par ailleurs, l’organisation impose aux individus des contraintes (règles) mais, en analyse stratégique, on s’intéresse, à l’inverse, aux « espace de liberté », « espace de jeu » c’est-à-dire tout ce qui échappe à la contrainte. Exp : chef de prod en agence de communication Ces « espaces de liberté » constituent des « zones d’incertitude»= part d’indétermination que comporte une situation et fait que l’on puisse agir sur elle.

19 L’analyse stratégique
Outre ces postulats, quelques notions clés de l’analyse stratégique : Enjeux : lorsqu’il y a changement, projet, on se pose la question suivante : quelles sont les conséquences des changements envisagés ? Pour l’individu : qu’est ce que j’ai à perdre ou à gagner ? Pour l’organisation : les aléas, les problèmes éventuels, les tensions, les difficultés…

20 L’analyse stratégique
Acteur : individu concerné et capable d’intervenir sur le problème étudié. Plus l’enjeu pour un acteur est fort, plus il va être impliqué dans le changement. Si l’enjeu est partagé par plusieurs acteurs, on considère alors l’acteur collectif (groupe d’individus qui partagent le même enjeu)

21 L’analyse stratégique
Or, un acteur va être plus ou moins puissant en fonction de sa capacité à s’emparer des zones d’incertitude. Ce pouvoir va dépendre : des ressources dont dispose l’individu de sa marge de manœuvre (autonomie) pour les mettre en œuvre. Pouvoir et zone d’incertitude sont liés = plus la zone d’incertitude contrôlée est cruciale, plus l’acteur dispose de pouvoir.

22 L’analyse stratégique
Exemples de ressources : La situation hiérarchique (ordres/sanctions) le savoir-faire technique relationnelles (capacité à parler à quelqu’un qui a de l’influence, relation client…) possession d’informations capacité d’analyse

23 L’analyse stratégique
Exemple : votre boîte ne fonctionne pas. A= seul un informaticien (par ailleurs « très occupé ») peut résoudre votre problème. Il a donc : la maîtrise de la ressource nécessaire (savoir faire technique) la marge de manœuvre pour intervenir plus ou moins rapidement. B = vous attendez un important La zone d’incertitude = son pouvoir sur vous = c’est le produit des deux facteurs A et B Vous êtes obligé d’obtenir ses faveurs !!!!!

24 L’analyse stratégique
Autre exemple (observé par Crozier) Un chef d’atelier à le pouvoir de nommer les individus sur des postes vacants. Or, il doit respecter une règle stricte, celle de l’ancienneté. Ce chef d’atelier dispose bien d’une ressource (pouvoir de nommer) mais il n’a pas la zone d’incertitude correspondante (contraint par la règle de l’ancienneté).

25 L’analyse stratégique
En fonction des enjeux, et de leur pouvoir, les acteurs ou groupes d’acteurs, vont développer des stratégies, des alliances, en fonction de leurs propres intérêts. Exemple : fédérer les mécontents jouer la montre … L’ensemble de ces stratégies constitue le système d’action concret pour Crozier.

26 L’analyse stratégique
On voit donc que cette analyse stratégique met en lumière « le jeu des acteurs ». Ce dernier permet de comprendre les résistances au changement, anticiper les oppositions/soutiens… …et surtout prévoir des actions possibles car le but ce n’est pas l’analyse en soi mais la réussite du changement, du projet. Exemples à partir du document ressource (cf fiche)

27 Si on essaie de résumer Tout changement a des enjeux, pour l’organisation et pour les individus qui la composent. Les acteurs concernés par ces enjeux sont plus ou moins puissants (plus ou moins grande influence par rapport à ce changement) cette puissance c’est leur pouvoir lié au contrôle de zones d’incertitude (ressources et autonomie dans certaines situations) en fonction de ce pouvoir, les acteurs sont s’allier, développer des stratégies de soutien ou d’opposition au changement en fonction de leurs propres intérêts. « jeu des acteurs ».

28 Cyert et March Dès les années 60; les chercheurs J. March et R. Cyert ont montré que le fonctionnement d’une entreprise pouvait être décrit comme une COALITION D’ACTEURS (salariés, partenaires, actionnaires…) DONT LES OBJECTIFS SONT SOUVENT CONTRADICTOIRES ( = AUX INTERÊTS DIVERGENTS !).

29 Cyert et March le pouvoir de décision apparaît alors comme le résultat de négociations et de compromis, les dirigeants devant en permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs.