Evaluation des actions (2)

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1 Evaluation des actions (2)
Arbitrage court terme – long terme MULTIPOL Arbre de Pertinence Groupe de travail

2 Arbitrage court terme – long terme
Chaque décision comporte des avantages et des inconvénients (ex: coûts, risque, profitabilité, …) Pour arbitrer, il faut des critères d’évaluation (ex: importance, facilité de mise en œuvre) Les avantages et inconvénients attachés à des actions programmées dans le CT/LT aide à l’identification des critères d’arbitrage CT/LT Le choix des critères dépend de l’identité (préférences) du(des) décideur(s) et de la nature du problème Les problèmes de décision sont souvent multicritères

3 MULTIPOL (multicritère et Politique)
But : Compare plusieurs actions différentes suivant plusieurs critères/politiques Méthode : Une politique=jeu de poids sur les critères Évaluation des actions par moyenne pondérée Prise en compte de l’incertitude par la dispersion autour de la moyenne Utilités :simple, appropriable, évolutive Le jeu de poids peut dépendre de plusieurs choses : options stratégiques non arrêtées, scénarios multiples, …

4 Arbre de pertinence But :
identifier des projets cohérents tenant compte de l’identité de l’organisation et des scénarios les plus probables Méthode : Construction de l’arbre de pertinence Notation du graphe et agrégation

5 Construction de l’arbre
On distingue : Les finalités (politique, mission, objectif) Moyens (jusqu’aux actions élémentaires) (5 à 7 niveaux généralement) Règles de remplissage : Pas de liaison entre nœud de même niveau Pas de liaison entre nœuds de niveaux non successifs Équilibrer le remplissage Remplissage : méthode descendante / ascendante Identification des éventuelles incohérences

6 Notation du graphe Pertinence = contribution d’une action de niveau (i-1) à la réalisation d’actions de niveau (i) Agrégation => hiérarchisation de cheminements Utilités : Eviter les redondances Fait découvrir de nouvelles idées Explicite les choix Améliore la cohérence Structure les objectifs et moyens

7 Groupes de travail Reprendre l’exemple JIRAMA
Faire une analyse descendante en partant d’un axe stratégique Appliquer une notation (1 à 3) de la contribution d’une action aux objectifs directement supérieurs Identifier les cheminements les plus importantes