Gestion Internationale des Ressources Humaines

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1 Gestion Internationale des Ressources Humaines

2 Les étapes de l’internationalisation
Etape 4: Opérations Multinationales La firme devient une entreprise multinationale avec des opérations de production dans différents pays. Une décentralisation des décisions est souvent pratiquée, avec des décisions stratégiques maintenues au siege de la firme. Etape 2: Opérations d’export La firme étend son marché a d’autres pays en mainteanant la production dans son pays d’origine Etape1 Opérations domestiques Le marché de la firme est exclusivement domestique Etape 5: Opérations Transnationales La firme est appelee transnationale car elle n’est plus identifiée a un pays d’origine .Les opérations sont tres décentralisées, avec toutes les décisions adoptées au niveau des business units ,le siege central a une fonction juridique. This illustration shows the five stages that firms progress through as they internationalize their operations. The higher the stage, the more HR practices must be adapted to diverse cultural, economic, political, and legal environments. Etape 3: Filiale ou Joint Venture La firme déplace une partie de ses opérations a l’extérieur de son pays d’origine.

3 Cinq Dimensions de la Culture
Distance hiérarchique Individualisme Aversion du risque Masculin/féminin Planification à long terme/court terme It may be obvious that culture is important to HRM practices, but the relevance of this may be lost in a country like the United States, where many of the best-known theories of management practice are firmly rooted in Western culture. Shown here are five dimensions of culture set forth by Geert Hofstede.

4 Gestion d’une filiale internationale
Approche Ethnocentrique Les cadres superieurs et les postes-clés sont occupés par des personnes émanant du pays d’origine de la firme Approche Polycentrique Les filiales sont gerées par des personnes issues du pays d’accueil . Approche Geocentrique La nationalité est negligée et le recrutement à l’echelle internationale s’effectue selon le critère de competence. This illustration presents the three different approaches to managing an international subsidiary.

5 Avantages et inconvénients du recrutement de ressources humaines locales ou expatriés dans les filiales internationales R H Locales Avantages Coûts reduits de M.O. Démontre la confiance dans les ressources locales Intégration de la firme dans la communauté locale Reconnaissance de la firme en sa qualité d’acteur dans l’economie locale. La prise de décision au sein de la firme tient compte des facteurs locaux. Inconvénients Difficulté d’arbitrage entre les demandes locales et priorités globales Report des décisions pénibles ayant des conséquences locales ce qui complique la situation de la firme. Difficulté de recruter des personnes qualifiées Réduction du contrôle exercé par le siège central. As the next two illustrations show, there are both advantages and disadvantages to using local nationals and expatriates in foreign subsidiaries. Most firms use expatriates only for key positions such as senior managers, high-level professionals, and technical specialists. Because expatriates tend to be very costly, it makes little financial sense to hire expatriates for positions that can be competently filled by foreign nationals.

6 Avantages et inconvénients du recrutement de ressources humaines locales ou expatriés dans les filiales internationales Expatries Avantages Ttransfert aisé des pratiques managériales à cause des similitudes culturelles Contrôle plus rapproché de la part du siège central Offre aux cadres une orientation internationale à travers l’experience dans l’entreprise mère Formation d’une équipe de cadres dotés d’une expérience internationale. Les competences locales peuvent être moins qualifiées que les expatriés. Inconvénients Problèmes d’ adaptabion au nouveau contexte environmental culturel. Image “etrangère” de la filiale. Coûts éleves à cause des frais d’installation et des indemnités de déplacement Engendre parfois des problemes personnels et familiaux Démotivation des cadres locaux incapables d’atteindre les postes- clés occupés par les expatriés. Assujettis parfois à des restrictions de la part des autorités locales

7 Echecs des mutations internationales
Blocage dans la carrière Choc culturel Absence de formation interculturelle Priorité accordée aux compétences techniques Planque pour les cadres peu ambitieux/moyen pour se débarasser des cadres trouble-fêtes Problèmes personnels et familiaux surtout pour les cadres mariés dont la famille demeure dans le pays d’origine ou suit le cadre dans sa mutation. Hantise du retour au pays d’origine(valorisation de l’expérience acquise, adaptation de l’épouse et des enfants au pays d’origine,perte d’une partie de l’ancienneté) It is important to understand the reasons behind expatriates’ high failure rates so that preventive measures can be taken. The six factors shown here account for most failures, although their relative importance varies by firm.