Les outils de pilotage de la performance par les processus

Présentation au sujet: "Les outils de pilotage de la performance par les processus"— Transcription de la présentation:

1 Les outils de pilotage de la performance par les processus
Jean-Louis LEIGNEL, vice président de l’AFAI Conseiller en stratégie informatique d’INEUM Consulting Management par les processus Séminaire AFAI du 4 Avril 2006

2 Sommaire Rôle des Processus “métier” dans l'alignement stratégique des Objectifs Déclinaison des Objectifs stratégiques aux 3 niveaux de pilotage : Stratégique Économique Opérationnel Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM Niveau opérationnel : tableaux de bord opérationnels Démarche continue d’amélioration de la performance structurée par les “processus métier”

3 Rôle des Processus “métier” dans l'alignement stratégique des Objectifs
Le bon fonctionnement de ce « cercle vertueux » repose largement sur la volonté et l’implication du management Les "macro-processus" jouent un rôle central dans la "déclinaison" des objectifs stratégiques et donc dans l'identification de la VALEUR pour l'entreprise

4 Rôle des Processus “métier” dans l'alignement stratégique des Objectifs
Exemple de mise en cohérence des projets avec la stratégie

5 Rôle des Processus “métier” dans l'alignement stratégique des Objectifs

6 Rôle des Processus “métier” dans l'alignement stratégique des Objectifs

7 Déclinaison des Objectifs stratégiques aux 3 niveaux de pilotage :
Économique Opérationnel

8 ( Stratégique, Économique et Opérationnel).
Déclinaison des Objectifs stratégiques aux 3 niveaux de pilotage Chaque objectif se décline, à des « mailles » différentes, à chacun des 3 niveaux de pilotage ( Stratégique, Économique et Opérationnel).

9 Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard

10 Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard
La mise en oeuvre du Balanced Scorecard s'élabore dans une démarche structurée afin de faciliter l'adhésion et l'implication des équipes de tous les niveaux (animation du changement)

11 Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard
Vision, Mission, Objectifs et Indicateurs de performance mesurables

12 La démarche : Etapes clés
Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard La démarche : Etapes clés Identifier et décliner les objectifs stratégiques au niveau des processus opérationnels majeurs de l'entreprise Formaliser les relations "Causes - Effets" entre les objectifs et les plans d’action par processus Identifier et valider les axes de progrès Quantifier les objectifs d’amélioration Trouver les indicateurs de mesure correspondant aux objectifs Evaluer les indicateurs de départ et indicateurs cibles

13 Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard

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15 Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM

16 Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
Une structuration de l'ensemble des informations à caractère économique selon un Modèle inspiré des approches ABC/ABB/ABM (Activity Based Costing /Budgeting / Management) permettra : d'avoir une vision "croisée" Processus & Ressources et donc de garantir la cohérence recherchée entre : les Budgets de Ressources les coûts de Produits / Services

17 La démarche : Etapes clés
Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM La démarche : Etapes clés Modéliser l’entreprise, à une maille « économique » pertinente, en articulant les 2 vues complémentaires indispensables à une modélisation exhaustive, grâce à la notion d’ « activité » : Processus : Clients (par exemple : Division commerciale …) Produits / services (Mise à disposition de PCs pour commerciaux itinérants) Inducteurs d’activité (Nombre d’appels à la Hot Line par PC) Activités consommées pour fournir les produits/services (Appels à la Hot Line) Ressources : Activités produites par les Ressources et consommées par les Processus Inducteurs de Ressources (Nombre de ETP/ appel) Ressources (ETP internes/externes, amortissements/locations de matériel/logiciels, surfaces, divers,…) Afin d’éviter toute dérive « comptable », n’introduire dans le Modèle que des « indicateurs de performance » : inducteurs d’activité, Inducteurs de ressources, prix d’acquisition des ressources, … pour lesquels il sera possible de se fixer des « objectifs d’amélioration » découlant des objectifs «stratégiques» préalablement déclinés dans le BSC. Valider le Modèle en calculant les « coûts réels » (de type TCO….) pour l’ensemble des produits/services (par exemple : Mise à disposition de PCs pour commerciaux itinérants)

18 Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
Exemple de calcul d’un “TCO partiel”, lors de la phase initiale de validation du Modèle Centre d’appels 2 ETP Personnel Matériel Consommables Surfaces, …. 100 50 20 30 Ressources Total = 200 K€, soit 100 K€ / ETP Inducteur de Ressources 5.000 Appels / ETP Appels Hot Line Activité Appels 2 € / Appel Inducteur d’ Activité 5 Appels / PC Mise à Disposition de postes PC Processus Part du TCO relative au support téléphonique = 100 € / PC PCs commerciaux itinérants Produit 2000 PCs

19 La démarche : Etapes clés (suite)
Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM La démarche : Etapes clés (suite) Elaborer, à partir du Modèle, un Budget de Ressources cohérent avec les objectifs de : volume de production performance et coût d’acquisition des Ressources associés aux indicateurs introduits dans le Modèle. Calculer des « coûts prévisionnels » de produits/services cohérents avec le Budget et l’ensemble des indicateurs de volume, de performance et de prix d’acquisition. Analyser, à partir du Modèle » les « réalisations » pour mettre en évidence les « écarts de performance » et les affecter aux « responsables » en charge de la mise en œuvre des « plans d’actions » correctifs. Calculer les « coûts réels » par intégration des « écarts de performance », afin de pouvoir : expliquer les évolutions constatées, mettre en évidence la contribution des « responsables » à d’éventuelles dérives, Relier les « plans d’action » correctifs aux dérives constatées.

20 Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM volet Prospectif
Une Modélisation basée sur les concepts ABC/ABB/ABM ….. permet d’aller bien au-delà de la seule démarche ABC La partie ABB garantit la cohérence entre le volume des prestations demandées, les activités à mettre en œuvre pour les réaliser, les budgets de Ressources correspondants et …. les coûts unitaires des prestations.

21 Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
Analyse de l’efficacité opérationnelle La partie ABM permet d’affecter à chaque Responsable les écarts sur les Indicateurs de performance qu’il maîtrise, d’expliquer les causes de dérives éventuelles constatées dans les coûts et d’identifier les plans d’action nécessaires à leur correction.

22 Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
Analyse de l’efficacité opérationnelle Affectation des Ecarts de performance aux responsables en charge de mettre en œuvre les plans d’actions pour corriger d’éventuelles dérives

23 Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
Une analyse des évolutions par rapport au Budget et par rapport aux Années Précédentes rendue possible par l’identification des causes d’écarts par indicateur de performance

24 Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
La mise en place d’un contrôle de gestion basé sur un modèle ABC/B/M permet d’avoir un impact fort au niveau stratégique grâce à : Amélioration de la productivité. Possibilité de benchmarking externe Limites = difficulté pour obtenir les données en milieu concurrentiel Possibilité de benchmarking interne Souvent plus facile à réaliser et source de progrès par alignement sur les «meilleures pratiques » Amélioration la communication Gouvernance Appropriation Animation du changement

25 Niveau opérationnel : Tableaux de Bord opérationnels

26 Tableaux de Bord opérationnels
Exemple :

27 Niveau opérationnel : les outils de “Business Intelligence”

28 Une démarche continue d’amélioration de la performance structurée par les “processus métier”

29 Une démarche continue d’amélioration de la performance structurée par les “processus métier”
L’approche « processus » permet de structurer et de mettre en cohérence l’ensemble des objectifs de pilotage déclinés aux 3 niveaux du « décisionnel » Le système de pilotage partage avec la Qualité la caractéristique d’induire une « boucle » d’amélioration continue …. sans fin ! La volonté et l’implication constante du Management sont des « pré requis » pour que la « roue » tourne de façon « vertueuse » et soit source de « progrès durable »