STRUCTURE OSBL ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DES MEMBRES (PARENTS)

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1 TÂCHES ET RESPONSABILITÉS DES ADMINISTRATEURS VERSUS CELLES DU PERSONNEL TECHNIQUE

2 STRUCTURE OSBL ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DES MEMBRES (PARENTS)
STRUCTURE ADMINISTRATIVE CONSEIL D’ADMINISTRATION STRUCTURE TECHNIQUE DIRECTEURS ET ENTRAÎNEURS SECTEUR COMPÉTITIF SECTEUR RÉCRÉATIF

3 Dans la majorité des cas, la structure du club ne devrait pas être plus compliquée que ça. L'assemblée générale élit des administrateurs selon leurs règlements généraux pour administrer leur club. Le conseil d'administration (dorénavant appelé C.A.) devrait engager (à temps plein ou à temps partiel) un gestionnaire. Ce gestionnaire sera le dirigeant des autres employés de la corporation.

4 Nous recommandons que le C. A
Nous recommandons que le C.A. n'ait qu'un seul employé direct, le gestionnaire. Tous les autres employés dépendent de ce gestionnaire principal. Ce poste doit être créé pour deux raisons principales: Libérer les bénévoles du C.A. de tâches administratives et de gestion Éviter les conflits d'intérêt dans des décisions où l'administrateur ou son enfant pourrait être impliqués.

5 RÔLE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Le C.A. est responsable de La gestion administrative La gestion des politiques et procédures Assurer la légalité de ce qui se passe dans le club

6 RÔLE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
La prise de décision lui appartient mais la mise en œuvre et les décisions journalières sont à un autre niveau. Une autre raison importante justifiant l’engagement des ressources pour la gestion du club est d’éviter la concentration de pouvoir par bénévole très actif au niveau de l’organisme

7 LA RAISON D’ÊTRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Le conseil d’administration est légalement responsable du club, il doit veiller au respect de la charte du club, à la légalité des décisions, à la gestion de l'argent qui lui est confié. Il est au service du club pour permettre la réussite du projet collectif.

8 Le C.A. doit délèguer des pouvoirs pour des raisons reliés à la technique
Palier à un manque de connaissances techniques Assurer une connaissance du milieu de la gymnastique

9 COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Nous recommandons aux clubs de se doter d’un conseil d’administration de 5 à 7 membres. S'il y a plus de membres, la possibilité d'avoir un conseil exécutif est une bonne alternative.

10 RESPONSABILITÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Définir et assurer la mission du club Déterminer les règles et procédures de l’organisme Assurer le suivi financier de l’organisme Prévision budgétaire Bilan financier Prévoir la mise en place d’activité d’auto financement Représenter les intérêts de l’organisme auprès des municipalités

11 RESPONSABILITÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Assurer le rayonnement du club auprès des médias Définir et gérer les tâches des directeurs siégeant sur le conseil d’administration Supporter la structure opérationnelle dans l’organisation de compétition Assurer la bonne gestion interne de l’organisme Plaintes, conflits internes, conflits avec les parents

12 MODÈLES ACTUELS Dans notre milieu, il existe deux modèles de fonctionnement pour l'engagement de l'administrateur principal: Un directeur général ou un entraîneur-chef…. Cette décision appartient au club. Elle dépend de nombreux facteurs tels: Le nombre de participants inscrits au club Les moyens financiers du club Les tâches principales.

13 Souvent les petits clubs avec peu de moyens financiers ont un entraîneur-chef à temps partiel ou à temps plein. Les clubs avec des programmes sport-études devront engager un entraîneur à temps plein de niveau 3 ou +. Les clubs avec plus de moyens auront un directeur général ou un entraîneur-chef à temps plein ou à temps partiel.

14 Quel que soit le modèle que vous choisirez, il nous semble difficile de penser qu'un club de gymnastique puisse se développer sans un personnel technique important. Si le C.A. est garant du projet du club, c'est l'entraîneur- chef (ou le ou les responsables techniques) qui pourra en valider la faisabilité et la pertinence. La compréhension technique est essentielle pour évaluer le potentiel des gymnastes, la qualité des programmes et des entraînements et pour l'évaluation des entraîneurs.

15 RESPONSABILITÉS DE LA STRUCTURE TECHNIQUE
Fonctions administratives Gestion du personnel, de l’équipement, du ou des gymnases Production de documents pour le club Contact avec les partenaires Relation avec la FGQ, les municipalités et l’association régionale Gestion financière Comptabilité Paies Budgets Tarification des services Chartes salariales

16 RESPONSABILITÉS DE LA STRUCTURE TECHNIQUE
Fonctions techniques Composition des groupes Cheminement du club Cheminement des athlètes Choix ou production des programmes Engagement des entraîneurs Gestion des entraîneurs Soutien technique pour les entraîneurs et formation Évaluation des entraîneurs Inscription aux compétitions et évaluations

17 Le C.A. devra trouver son ou ses partenaires principaux
QUI ENGAGER ? L'engagement de la ressource principale par un club est un processus important qui ne peut se faire sans un questionnement important. Le C.A. devra trouver son ou ses partenaires principaux

18 QUI ENGAGER ? Trop souvent les administrateurs engagent un entraîneur-chef ou un directeur sans se positionner. De même les entraîneurs ou directeurs acceptent le travail sans se questionner sur les valeurs du milieu ou sur leur capacité à remplir les tâches demandées. Ces oublis mènent à des situations conflictuelles. Quelques questions nous semblent importantes à se poser autant pour les administrateurs que pour les entraîneurs ou directeurs avant de procéder à l’embauche.

19 QUI ENGAGER ? Quelle est la mission du club ?
Quelles sont les aspirations de l’entraîneur-chef ? Quel sera l'accueil du milieu ? De combien de temps dispose l’entraîneur-chef pour faire les changements et s’adapter ? De quelle marge de manœuvre dispose l’entraîneur-chef ? Quel degré de liberté lui accorde-t-on? Quels sont les besoins réels du club ; veut-on engager un Entraîneur-chef? Directeur général? Administrateur? Directeur technique ? Chef de secteur?

20 LES SOURCES DE CONFLITS
L'entraîneur-chef ou le directeur général fait habituellement parti du C.A avec ou sans droit de vote. Son rôle est de faire rapport sur les dossiers dont il est responsable et de donner son avis sur toutes les décisions du C.A concernant les responsabilités qui lui sont confiés. L'entraîneur-chef fait partie de l'équipe d'entraîneurs. Il assiste aux réunions techniques et doit assurer le leadership dans ce groupe. Au sein du C.A., il aura à défendre les entraîneurs et à présenter leurs doléances. Au sein du groupe d’entraîneurs, il aura à défendre des décisions du C.A. Cette double appartenance sera souvent source de conflit.

21 L’insatisfaction des parents ou des gymnastes
Les autres sources de conflits pour l'entraîneur-chef ou le directeur général souvent mentionnés sont les suivants : Engagé pour faire des modifications, le gestionnaire n’est pas appuyé par le milieu. Le gestionnaire et le C.A n’évaluent pas les entraîneurs sur les mêmes critères… Les attentes du C.A envers la tâche du gestionnaire ne sont pas claires. La tâche est trop lourde et le temps accordé à la tâche est insuffisant. L’insatisfaction des parents ou des gymnastes

22 Charte salariale La Fédération de gymnastique du Québec ne veut pas proposer de charte salariale. Nous représentons à la fois les clubs et les entraîneurs. Cette double représentation nous met dans une situation difficile. Nous ne voudrions pas être identifiés pour ou contre un groupe. De plus, les réalités régionales et les différences entre les clubs sont énormes. Le nombre de membres, le niveau de compétition, l'expérience des entraîneurs et la concurrence dans le milieu sont des critères dont les organisations doivent tenir compte.

23 Charte salariale Cependant, nous pouvons vous donner des pistes de réflexion qui pourront vous aider à composer votre propre échelle salariale. D'entrée de jeu, le niveau de PNCE ne nous semble pas être la meilleure façon d'établir une échelle salariale. Le PNCE est un programme de formation obligatoire pour certains secteurs et la formation à des niveaux plus élevés n'est pas toujours utile. Néanmoins, la compréhension des niveaux du PNCE, surtout dans sa nouvelle forme peut aider à se faire une idée.

24 NIVEAUX DE FORMATION PNCE (ANCIEN) PNCE (NOUVEAU) FORMATION POUR
CLIENTÈLE Niveau 1 Cours de fondement Fondement de la gymnastique Récréatif et petite enfance Niveau 2 Initiation Récréatif avancé + Provincial Débutant Niveau 3 Compétition de développement Compétition provinciale avancée+ nationale Niveau 4 Compétition de haut niveau Compétition nationale et internationale

25 NIVEAUX DE FORMATION Le PNCE amène aussi des nuances quant à l'expertise d'un entraîneur. Un entraîneur peut être en formation, formé, ou certifié. En formation dès le premier cours d'un niveau, formé quand il a complété les cours d'un niveau et certifié quand il a prouvé ses compétences. De plus, à l'intérieur d'un niveau, vous retrouverez des entraîneurs certifiés débutants, des entraîneurs avancés et des experts pour ce niveau. Les années d'expérience seront aussi des facteurs à considérer. Le niveau de responsabilité et les tâches confiées à un entraîneur pourront aussi amener un salaire plus élevé. Finalement, la formation scolaire (diplôme collégial, universitaire, éducateur physique ou en kinésiologie) pourrait aussi être pris en compte.

26 En formation fondement
Selon l'expérience Certifié expert Certifié avancé Certifié débutant Formé en Niveau 4 En formation Niveau 4 Formé en Niveau 3 Formé en Niveau 2 En formation Niveau 3 Formé en fondement En formation Niveau 2 En formation fondement

27 MERCI ! Document préparé par Guy Lavoie, coordonnateur de la formation
Fédération de gymnastique du Québec