Les alliances stratégiques

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1 Les alliances stratégiques

2 Leur multiplication est un phénomène qui a bouleversé l’environnement des entreprises. Mais la définition de cet expression n’est pas encore très aboutie. Pour certain les alliances stratégiques associent maîtres d’œuvre et sous-traitants dans la notion d’  « entreprise étendue » ou d’ « entreprise réseau » ; d’autres désignent de cette expression les rapprochements d’entreprises concertés.

3 I- Définition Ce qui caractérise fondamentalement les alliances stratégiques, c’est l’existence d’une certaine concurrence au moins potentielle entre des entreprises ayant affirmé leur volonté de coopérer. Cet état intermédiaire entre concurrence ouverte, arbitrée par le marché, et rapprochement définitif est ce qui permet de cerner le plus sûrement la spécificité des alliances stratégiques.

4 On peut donc définir les alliances stratégiques comme « des associations entre plusieurs entreprises concurrentes, ou potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires.

5 Typologie Entreprises concernées Formes de relations Clients-
fournisseurs Concurrents Relations de marché Transactions Concurrence Fusion et acquisition intégration concentration Coopération Partenariats Alliances stratégiques

6 II- Rivalité/coopération
Les alliances stratégiques sont ambiguës, elles combinent à la fois rivalité et coopération. On peut parler de « stratégies relationnelles ». Comme les partenaires demeurent malgré l’alliance, des entités autonomes, les alliances stratégiques sont aussi le vecteur, ou le lieu de réalisation d’objectifs particuliers, potentiellement conflictuels, propre à chaque firme partie prenante à l’alliance.

7 L’alliance est dés lors un mode d’organisation qui laisse subsister des centres de décision multiples, chaque firme partenaire disposant d’un pouvoir de décision sur la politique mise en œuvre au sein de l’alliance. Un degré trop faible de collaboration risque de nuire à la réalisation des objectifs communs. Trop de transparence peut aboutir à l’affaiblissement de l’une des firmes.

8 III- Fonctionnement des alliances
-A- Avantages des alliances Les avantages fondamentaux sont : La préservation de l’autonomie La réversibilité

9 La première caractéristique avantageuse des alliances est qu ’elle permette de ne pas avoir à supporter les contraintes de la concentration. Les entreprises alliées peuvent bénéficier en unissant leur force sur une activité donnée, d’effet de taille, de synergies ou d’effets d’expérience. Elles ne vont pas pour autant perdre leur autonomie stratégique.

10 Les alliances préservent donc l’identité et la culture des entreprises contrairement aux fusions et autres acquisitions. Les alliances permettent d’optimiser les synergies stratégiques en circonscrivant assez précisément le domaine de la collaboration de manière pragmatique. L’autre avantage des alliances est qu’elles donnent un degré de réversibilité aux décisions stratégiques.

11 Les stratégies de diversification peuvent utiliser les alliances pour intégrer de nouvelles activités. Les alliances doivent donc en principe correspondre à une anticipation, par chaque entreprise impliquée, de l’évolution de l’alliance, de son issue et surtout de ses effets. On observe cependant que les alliances correspondent davantage à une réponse à une difficulté du moment, dans une perspective de court terme.

12 -B- Les limites Les négociations qui entourent un projet d’alliance privilégient les montages juridiques, les aspects comptables et financiers plutôt que les implications stratégiques.

13 III- Les types d’alliance
-A- Les alliances complémentaires On associe des entreprises dont les compétences et les contributions sont de nature différente. Pour que s’établisse une alliance de complémentarité, il faut que le produit amené par un allié ne soit pas directement concurrent de celui d’un partenaire.

14 -B- Les alliances de co-intégration
Elles unissent des firmes qui s’associent pour réaliser des économies d’échelle sur un composant ou un stade du processus de production isolés. Ces éléments communs restent spécifiques à chaque entreprise et se font concurrence sur le marché. La concurrence peut rester frontale.

15 -C- Les alliances de pseudo-concentration
Elles associent des entreprises qui développent, produisent et commercialisent un produit commun. Les compétences et contribution de l’entreprise sont de nature similaire et l’objectif recherché est un objectif de taille. C’est un seul et même produit qui est mis en commun sur le marché. Les alliés s’y comportent comme des entités fusionnées. Cela n’exclut pas des rivalités internes dans la structure.

16 Co-intégration Pseudo- concentration complémentaire Objectifs Effets de taille sur un stade isolé Effet de taille sur le produit complet Valorisation de la complémentarité Effets sur la concurrence La concurrence peut rester frontale La concurrence est neutralisée La concurrence directe est évitée Exemples - Galliléo Airbus Matra-renault

17 IV- Structure des alliances
Dans les alliances de co-intégration, la recherche d’un accroissement d’efficacité lié à la taille se traduit le plus souvent par la mise en place d’une structure commune (joint-venture). Dans les alliances complémentaires, chaque allié prend la responsabilité des tâches liées aux compétences qu’il possède. Dans ce cas les alliés n’ont pas besoin de créer une filiale commune.

18 Les alliances de pseudo-concentration ont pour objectif principal de procurer un projet commun des avantages de taille, entraînant soit des mises en commun pour certaines tâches, soit une répartition entre les partenaires pour certaines autres. L’arbitrage s’opère à partir de la nature des tâches.

19 V- Evolution des alliances
Les alliances de co-intégration conjointes rencontrent souvent un problème de perte d’efficacité et voient leur produit devenir progressivement inadapté aux besoins de leur clients partenaires. Les difficultés peuvent être aggravées par des difficultés liées au partage des responsabilités.

20 Dans les alliances de pseudo concentration, face au risque de perte de compétences et aux inconvénients de la duplication de certaines tâches, deux évolutions sont possibles : Maintien d’une polyvalence des partenaires au détriment de la rationalisation de l’ensemble. « Pseudo-fusion » sur l’activité, chaque partenaire devenant un fournisseur spécialisée de la structure d’alliance.

21 Les alliances de complémentarité peuvent poser un problème au niveau de l’acquisition des compétences par un des partenaires au détriment de l’autre ou celui d’une situation de dépendance d’un allié vis-à-vis de l’autre.

22 Conclusion Les pièges et problèmes des alliances dépendent avant tout du type d’alliance noué au départ. Dans les alliances de pseudo-concentration, l’efficacité de l’ensemble s’oppose au maintien de l’autonomie stratégique de chaque allié. Pour préserver cette autonomie, chaque entreprise doit gérer un portefeuille d’alliances diversifié et cohérent.

23 Dans les alliances de co-intégration, la structure mise en place provoque une inertie qui nuit progressivement à l’efficacité du partenariat. Le succès de l’alliance dans le long terme est conditionné à la mise en place d’un système de management stratégique capable de piloter son évolution face aux nouvelles donnes de l’environnement.

24 Dans les alliances de complémentarité, en revanche, les positions respectives des partenaires sont dissymétriques. Un des alliés sera souvent amené à mettre en place des systèmes de protection contre les fuites technologiques. C’est dans ce type d’alliance que peuvent se poser les problèmes de renforcement d’un allié au détriment de l’autre.