Catherine Privé, MAP, CRHA, Présidente directrice générale

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1 Catherine Privé, MAP, CRHA, Présidente directrice générale
Le leadership partagé Catherine Privé, MAP, CRHA, Présidente directrice générale Novembre 2011

2 Pourquoi parler de leadership partagé aujourd’hui?
Complexité et changement… ça change tout le temps. Niveau d’éducation et niveau d’implication des personnes. L’augmentation de la pression sur les leaders et l’évolution des valeurs de gestion. (yves la montagne)médecins ne sait plus tout Dans le secteur de la santé, le Président du Collège des médecins du Québec, le Dr. Yves Lamontagne, insistait aussi sur l’importance d’un leadership partagé : « Dans le passé, nous formions un médecin pour être le meilleur dans son domaine. C’est bien, mais ce dont nous avons réellement besoin aujourd’hui, ce n’est plus tant d’être le meilleur, mais d’être meilleurs ensemble ». L’intelligence passe d’une capacité à résoudre des problèmes à la capacité d’entrer dans un onde de sens partagé. Varela, Thompson et Rosch, On peut plus faire seul L’ère de l’ensemble. de l’interdépendance La diversité, le changement et la complexité Collaboration-competition

3 Le leadership et nos leaders significatifs
Voir le cahier du participant. 3

4 Des leaders en deux dimensions
L’ensemble des leaders significatifs identifiés lors des séminaires témoigne de deux grandes familles de qualité. Avoir une vision, une direction et démontrer le courage d’agir dans ce sens. Un leadership intentionnel Savoir reconnaître, apprécier et être à l’écoute. Un leadership appréciatif  4

5 L’impact du leader transformationnel
Les méta-analyses ont démontré l’existence d’une relation entre le leadership transformationnel et l’efficacité organisationnelle (Howell et Avolio, 1993; Lowe et al., 1996; Waldman et al., 2001). En effet, le leader transformationnel augmente la performance en stimulant un comportement citoyen chez les subordonnés. Peu d’études ont été consacrées aux processus médiateurs entre le leadership transformationnel et l’efficacité organisationnelle (Kark, Chen, & Shamir, 2003; Yukl, 1999).

6 L’impact du leader transformationnel (suite)
Toutefois, des études empiriques ont démontré que les subordonnés peuvent avoir un effet médiateur sur l’efficacité organisationnelle de par : leur sentiment de confiance; leur accord avec les valeurs organisationnelles; leur cohésion de groupe; leur motivation intrinsèque; leur sentiment d’efficacité personnelle.

7 Le leadership transformationnel
Le leadership transformationnel renvoie à la capacité du dirigeant à amener ses subordonnés à transcender leurs intérêts personnels et à transformer leurs croyances, leurs besoins et leurs valeurs au nom d’une vision collective. (Bass, 1985, 1990) Le leadership transformationnel a un grand souci de stimuler l’engagement de ses subordonnés envers les objectifs et le développement organisationnel. (Stone et al., 2004)

8 Les quatre composantes du leadership transformationnel
1) Influence charismatique Les subordonnés admirent, respectent et font confiance à leur leader. Le leader transformationnel est donc perçu comme un modèle aux yeux de ses subordonnés; ceux-ci veulent lui ressembler. Cette idéalisation du leader s’explique par l’intégrité et la moralité de sa conduite, car il agit selon un système de valeurs existentielles qui ne peuvent être négociées.

9 Les quatre composantes du leadership transformationnel (suite)
2) Inspiration et motivation Le leader transformationnel procure un sens au travail et des défis à ses subordonnés, ce qui les motive à performer. Le leader transformationnel communique une vision positive de l’avenir, explicite ses attentes et se montre engagé envers la vision et les objectifs de l’organisation. Le leader transformationnel fait preuve d’enthousiasme et d’optimisme, ce qui favorise l’esprit d’équipe

10 Les quatre composantes du leadership transformationnel (suite)
3) Stimulation intellectuelle Le leader transformationnel incite ses subordonnés à être créatifs et à innover en questionnant les hypothèses, en recadrant les problèmes et en envisageant les situations passées sous un angle nouveau. Les subordonnés sont impliqués dans le processus de résolution de problème. Ceux-ci ne sont pas blâmés ou critiqués publiquement pour leurs erreurs.

11 Les quatre composantes du leadership transformationnel (suite)
4) Considération indidualisée Le leader transformationnel est à l’écoute des besoins de chacun de ses subordonnés et favorise une communication bidirectionnelle. Le leader transformationnel permet à ses subordonnés de se développer et de grandir professionnellement. Il agit souvent comme un mentor ou un coach pour les développer. Ainsi, de nouvelles opportunités d’apprentissage sont offertes en fonction des besoins et des désirs de chacun.

12 Le leadership transformationnel et ses effets
Emphase mise sur la relation d’échange et le développement. Stimule le comportement citoyen à l’intérieur de l’organisation ainsi que l’innovation. À un impact sur l’adhésion à la vision. Emphase mise sur la relation économique : l’identification des besoins, la clarification et la négociation des objectifs à atteindre et la détermination de la récompense. N’incite pas les subordonnés à en faire plus. Leadership transformationnel Leadership transactionnel

13 Le comportement citoyen
Le comportement de citoyenneté organisationnelle comprend les comportements qui ne sont pas nécessairement requis dans le rôle du subordonné, mais qui sont néanmoins très importants pour l’efficacité des processus organisationnels. Trois caractéristiques du comportement citoyen Collaboration. Esprit d’équipe. Conscience de soi et des autres.

14 L’innovation Le leader transformationnel stimule l’innovation en favorisant la tenue de débats d’idées créatrices entre les subordonnés puisqu’il : renforce le sentiment d’efficacité personnelle et la confiance des subordonnés; amène les subordonnés à s’engager envers les objectifs à réaliser; crée une identité commune au sein de l’équipe et un climat de coopération propice aux échanges d’idées divergentes. Bref, en stimulant le comportement citoyen et l’innovation, le leader transformationnel augmente la performance de façon qualitative et quantitative.

15 Un leadership de changement qui :
Pousse au changement Attire au changement L,antidote aujeux d,ego-qqvfe et qui

16 « Ne doutez jamais du fait qu'un petit nombre de gens réfléchis et engagés peuvent changer le monde. En fait, c'est la seule façon par laquelle il ait toujours changé. » Margaret Mead Qu’est-ce qui peut faire changer les choses? Le sentiment d’efficacité collective.

17 Leadership, espoir et santé
D’après les travaux de Daniel Goleman sur l’intelligence émotionnelle au travail, une émotion positive comme l’espoir a des effets significatifs sur : la santé psychologique et physique des personnes; les capacités de raisonnement et de résolution de problème; l’adaptabilité aux circonstances et aux personnes; le sentiment d’efficacité collective. L'espoir est intrinsèque au leadership. Politique-economique. Hopeful imagery, embeded in discourse, attracts energy and mobilizes intention and action. Positive conversations lead to positive actions. Barret & Fry, p.49 Les organisations humaines dans lesquelles nous travaillons remplissent toutes une fonction utilitaire en livrant un produit ou un service. Mais elles sont aussi des communautés vivantes, des lieux d’appartenance, de partage et de réalisation. La détresse qu’on y retrouve est souvent symptômatique de fragmentation et de perte d’un sens commun. Un leadership qui anime ces communautés d’un sens partagé peut nourrir la vitalité et prévenir beaucoup de détresse. Effet placebo+++

18 Leadership partagé contribue à…
L’efficacité des relations La santé psychologique des personnes Le groupe peut abrutir comme il peut épanouir- on est les maitre de notre destin. Besoin d’être un. D’appartenance, réalisation – surtout changement- le sens et la santé Problèmes ethiques et loi d’omerta La cohésion et à l’éthique au sein d’un groupe

19 Les cinq meilleures pratiques de leadership
Dix engagements Montrer la voie. 1. Clarifier ses valeurs en trouvant sa voie et en affirmant des idéaux partagés. 2. Montrer l’exemple en alignant ses actions sur les valeurs communes. Inspirer et partager une vision commune. 3. Être en mesure de projeter le futur et de visionner des possibilités enrichissantes et stimulantes. 4. Favoriser l’engagement des membres de l’équipe par le partage d’une vision commune et mobilisatrice. Remettre en cause les processus. 5. Rechercher les opportunités et les initiatives afin de trouver des moyens innovateurs d’améliorer les processus et les façons de faire. 6. Expérimenter et prendre des risques en remportant constamment des petites victoires et en tirant des leçons de ses expériences. Ces meilleures pratiques sont le fruit d’une étude des pratiques personnelles de milliers de leaders. Les leaders faisant partie de l’étude provenaient de différents milieux, de différentes nationalités, de diverses tranches d’âge, etc. Malgré cette diversité, les analyses effectuées ont permis de dégager les cinq meilleures pratiques et les dix engagements communs à l’ensemble des leaders rencontrés. KOUZES, James M. et Barry Z. POSNER. The Leadership Challenge, 4th edition, Jossey-Bass, Inc., 2007, San Francisco, 389 pages. 19

20 Les cinq meilleures pratiques de leadership (suite)
Dix engagements Mettre son équipe en mouvement. 7. Favoriser la collaboration en bâtissant la confiance et en facilitant les relations. 8. Renforcer les habiletés des autres en favorisant la responsabilisation et en développant leurs compétences. Engager le cœur. 9. Reconnaître les contributions en montrant son appréciation pour l’excellence. 10. Célébrer les valeurs et les victoires en créant un esprit de communauté. 20

21 Les services offerts Santé organisationnelle
Efficacité organisationnelle Développement de l’engagement du personnel Soutien aux gestionnaires dans la gestion du changement Santé psychologique au travail Stratégies en management Stratégies et pratiques en gestion des ressources humaines Organisation et documentation du travail Développement du leadership Développement des compétences Animation de sessions de formation Activités d’apprentissage Rencontres d’accompagnement individuel (coaching) Sessions de codéveloppement Gestion du développement des compétences Gestion des connaissances Développement d’activités d’apprentissage Notre mission : « Accroître la performance et la santé des organisations en misant sur les personnes comme levier de développement. » Notre vision : « En contribuant au développement des leaders et des organisations de demain, Alia Conseil est la référence d’excellence et de qualité en développement organisationnel, tout en étant un employeur qui pratique ce qu’il prône. » Une couleur qui fait la différence 21

22 213, 92, 25 130, 120, 111 203, 199, 191 Toute reproduction d’un extrait quelconque ou de la totalité de ce manuel par quelque procédé que ce soit, notamment la photocopie, est strictement interdite sans l’autorisation écrite de Alia Conseil. © (2011) Alia Conseil inc. 26, 145, 192 184, 207, 149 W ALIACONSEIL.COM L A V A L 4000, boul. le Corbusier Bureau 101 Laval (Québec) H7L 5R2 T M O N T R É A L 550, rue Sherbrooke O. Tour Ouest Bureau 1780 Montréal (Québec) H3A 1B9 T Q U É B E C Place Iberville III 2960, boul. Laurier Bureau 214 Québec (Québec) G1V 4S1 T S A G U E N A Y 930, rue Jacques-Cartier E. 5e étage Chicoutimi (Québec) G7H 7K9 T 2010/11/14 Alia Conseil \CHIC\UTILISATEURS\AMDA\PPT_LEADERSHIP_PARTAGE.ppt 22

23 Gérer dans une culture de déficit ou de reconnaissance
Une gestion de déficit : peur, insécurité; est associée au sentiment de « résignation acquise »; favorise la compétition et le repliement sur soi (individualisme); limite la créativité. Une culture de reconnaissance : confiance; stimule l’initiative; favorise la coopération et le « sentiment d’efficacité collective »; favorise davantage de créativité et d’innovation.

24 Leadership partagé et « pouvoir-avec »
« Si votre entreprise est organisée de telle sorte que vous pouvez influencer un cogestionnaire pendant qu’il vous influence aussi; de telle sorte qu’un employé a l’opportunité de vous influencer comme vous pouvez l’influencer; s’il existe en tout temps une influence interactive entre vous, le "pouvoir avec" peut se bâtir. » Mary P. Follett, 1918. 24