MARKETING MANAGEMENT Semestre 2

Présentation au sujet: "MARKETING MANAGEMENT Semestre 2"— Transcription de la présentation:

1 MARKETING MANAGEMENT 2 2015 - 2016 Semestre 2
4 Mai 2016 Plan marketing et contrôle de l’activité marketing

2 La démarche marketing

3 Marketing stratégique et résultats de l’entreprise
Choix de la stratégie de développement Choix du segment visé (=ciblage) Choix du positionnement Impact sur le chiffre d’affaires, le potentiel de développement, la croissance, les budgets, le profit

4 L’impératif du retour sur investissement
Le marketing est la fonction de la dépense dans une entreprise ! Mais c’est en fait un investissement qui doit rapporter du chiffre d’affaire additionnel. Poids croissant du ROI – return on investment – pour choisir les actions marketing les plus efficaces. Importance de la mesure des actions (tracking) pour faciliter les arbitrages budgétaires.

5 L’impératif financier
Les innovations ont nécessité un investissement qui doit être rentabilisé en 1, 2, 5 ans ou plus selon les projets. Nécessité de se fixer des jalons intermédiaires (planning des actions, objectifs et prévisions des ventes, actions correctrices) et de les atteindre au risque de pertes financières, faillites etc. Importance du choix des actions marketing et commerciales en termes de coût et de CA généré.

6 Marketing stratégique  Marketing opérationnel : le budget
Entreprise X en crise de croissance, perte de 2 points de PDM sur l’année soit 10 M€ de CA et 5M€ de profit opérationnel. Objectif : lancer une innovation qui génère 15M€ d’ici 3 ans. Après intégration des différents éléments (potentiel de ventes, budgets, marges …), les objectifs suivants ont été établis : Le challenge : atteindre les objectifs de vente avec le budget imparti Objectifs de l’innovation (M€) Année 1 Année 2 Année 3 CA 8 12 15 Budget marketing 3 2 1,5 Profit opérationnel 7

7 Plan année 1 Action Budget Objectif de CA Pub TV 1 800 K€ 5 000 K€
Promo prix d’essai 600 K€ 1 500 K€ Echantillonnage HM 400 K€ 700 K€ Merchandising, PLV 200 K€ 800 K€ TOTAL 3 000 K€ 8 000 K€ Difficilement mesurable dans certains cas ! « Effet de mix »

8 Les tableaux de bord Critères différents selon les catégories de produits, les types d’entreprises, les projets à suivre En général : PDM valeur CA net % de marge opérationnelle avec % d’évolution par rapport à l’année précédente

9 Présentation d’un plan marketing
Présentation de l’analyse des résultats passés Présentation de l’analyse externe Objectifs futurs Recommandations stratégiques Détail des recommandations opérationnelles : objectif, action, budget, dates…. Récapitulatif sous forme de calendrier sur 1 an Soit par ligne de produits/marques Soit par type d’activités Description sommaire des actions Montant des dépenses par action, par mois, par ligne de produit

10 J F M A S O N D Total Produit A 1135 Offre prix 300
Echantillonnage rue 250 Pub presse 485 Pub facebook 100 Produit B 550 Pub radio 150 Affichage 80 Video Youtube 120 PLV 200 TOTAL 225 180 110 70 1685 Prix de lancement -10% 300K€ unités 250K€ 18 parutions 285K€ 10 parutions 200K€ 100K€ Spots 20 sec 150K€ 80K€ 120K€ 200K€

11 Gestion de portefeuille de produits ou de marques
Un groupe dispose de plusieurs marques. Comment attribuer les budgets ? En fonction du CA respectifs des marques En fonction de la profitabilité respectives des marques ? En fonction de leur potentiel de développement En fonction de leur importance stratégique

12 Matrice BCG (Boston Consulting Group)
Informations nécessaires : vos CA vos PDM les PDM du concurrent principal les taux de croissance de la catégorie

13 Méthode Calcul de la PDM relative = votre PDM/PDM du concurrent principal Tracer le graphique Placer les marques avec des bulles proportionnelles à leur CA Interpréter en fonction du quadrant Recommander les meilleures options

14 Marques clés pour le groupe car vecteur de croissance : prioritaires dans les choix d’investissements Si potentiel : à soutenir pour les transformer en stars Sinon : soutien minimal ou suppression Suppression Marques clés pour le groupe car vecteur de rentabilité : investissements limités, réallocation du profit aux stars ou dilemmes