Mettre en œuvre une bonne gouvernance L’apport des référentiels

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1 Mettre en œuvre une bonne gouvernance L’apport des référentiels
AFAI - CIGREF Mettre en œuvre une bonne gouvernance L’apport des référentiels

2 Le nouveau contexte Business Réglementaire 11 MAI 2004
Patrick Stachtchenko

3 Contexte business Rôle central des systèmes d’information :
Appui aux opérations : automatiser les processus, réduire les coûts,… Appui à la croissance : mieux connaître ses clients, augmenter le chiffre d’affaires,… Contribution à la création de valeur : produits, clients, salariés, partenaires, actionnaires,… Mais après quelques années d’«euphorie technologique» retour à la gestion en bon père de famille 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

4 Contexte business Phase de rationalisation :
Intégration des vagues technologiques : ERP, CRM, SCM, E-business, call centers,… Mondialisation : internet, télécoms, externalisation, partenariats,… Concentration : Fusion / Acquisition,… Modernisation de l’Etat : téléprocédures, Adèle, Accor2, retraites,… Recherche d’efficacité et d’efficience 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

5 Contexte business Nécessité de mettre en place
une organisation adaptée, les compétences appropriées, les meilleures pratiques des outils performants de manière alignée et intégrée au reste de l’organisation dans la durée 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

6 Contexte business Attentes spécifiques
Une SI « gouvernée » : dirigée, contrôlée et suivie, et alignée sur la stratégie business Une SI « flexible et évolutive » : capacité d’innovation avec le développement de nouveaux services SI et architecture adaptée et flexible Une SI « contributive » : capacité de livrer des services pertinents, de qualité, dans les délais, au moindre coût, avec un niveau de risque acceptable 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

7 Contexte réglementaire
Contrôle interne, protection des données Sarbanes Oxley Act Loi sur la Sécurité Financière Autres : Turnbull, KonTra-G, Bâle 2, 8ème directive européenne,… 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

8 Contexte réglementaire
Contrôle interne Rapport du président et du directeur financier : SOA Evaluation par l’auditeur : SOA Rapport du président : LSF Rapport du Commissaire aux Comptes : LSF Comité d’audit responsable de la supervision : 8ème directive 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

9 Contexte réglementaire
Définition du contrôle interne selon le COSO Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par la direction générale, le management et le personnel et conçu pour fournir une assurance raisonnable quant à l'accomplissement des objectifs: optimisation des opérations, fiabilité des informations financières, conformité aux lois et aux réglementations en vigueur L’optimisation des opérations comprend l’amélioration des performances et la protection des ressources / actifs Les activités pour y répondre Activités de gouvernance Activités opérationnelles Activités de support 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

10 Contexte réglementaire
Dans l’esprit de la loi, le contrôle interne contribue directement au gouvernement d’entreprise Créer/rétablir le « chaînon manquant" Renforcer la structure de contrôle interne existante Gouvernement d'Entreprise Activités de contrôle 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

11 Contexte réglementaire
La gouvernance informatique : un cycle de vie continue Source : IT Governance Institute 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

12 Contexte réglementaire
La gouvernance informatique : de nombreuses activités Source : IT Governance Institute 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

13 Comment faire : pratiques, normes, standards,…?
COSO, COBIT, ISO, CMM/CMMI, ITIL, … De nombreux référentiels traitant de sujets divers gouvernance, contrôle interne, sécurité, développements informatiques, exploitation,… process, ressources, fonctions/organisation, objectifs,… mise en œuvre, autoévaluation, benchmarking, audit,… indicateurs de performance, facteurs de succès, niveaux de maturité,… 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

14 Quelques apports des référentiels
Langage commun Exemple dans le domaine financier L’objectif : élaborer et communiquer les comptes de manière fiable et homogène La réponse actuelle: des standards comptables (nationaux, sectoriels,…) utilisés par tous (DAF, CAC, analystes, autorités de contrôle,…) Cette réponse n’est plus satisfaisante avec de nombreuses incohérences : mise en place des IFRS, IPSAS,… 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

15 Quelques apports des référentiels
Efficacité : ne pas réinventer la roue, industrialisation, accélération,… Souplesse et continuité : enrichissement permanent, fusion, changement de responsable, changement d’organisation, recrutements,… Positionnement/Benchmarking : différents niveaux de maturité (best practices, bonnes practices, practices satisfaisantes, practices minimales,…) Contrôle : suivi, mais ce que l’on veut contrôlé doit être mesuré 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

16 Quelques facteurs de succès
Maturité et pragmatisme : adapté au contexte spécifique, prise en compte de la notion de temps, étapes, inscription dans une démarche continue,… Volonté et cohérence: responsabilisation, prise en compte de la conduite du changement, alignement au processus d’évaluation de la performance Opportunité : évolutions, attentes spécifiques,… Faisabilité opérationnelle : outils, disponibilité, formation,… 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

17 Exemple : COBIT Un cadre conceptuel construit à partir de plusieurs dizaines de normes, standards, … 4 grands domaines : planifier et organiser, acquérir et mettre en œuvre, livrer et appuyer, et suivre et contrôler, 34 processus, des activités 5 types de ressources : données, applicatifs, technologie, locaux, personnes, 7 critères informationnels couvrant les critères de qualité, de sécurité et de conformité : efficacité, efficience, confidentialité, intégrité, disponibilité, conformité et fiabilité. Fondé sur les objectifs de contrôle 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

18 Exemple : COBIT A destination de plusieurs populations
Direction : management Guidelines (facteurs clés de succès, indicateurs clés d’objectifs, indicateurs clés de performance, niveaux de maturité,…) Opérationnels : objectifs de contrôles détaillés Auditeurs internes et externes : audit Guidelines Fournissant plusieurs outils de support : guides de mise en œuvre, outils de diagnostic, études de cas, FAQ, présentations,… 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

19 Exemple : COBIT 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

20 Exemple COBIT PO1 Définir un plan stratégique
Contrôle sur le process “Définir un plan stratégique informatique” ayant pour objectif d’atteindre un équilibre optimum des opportunités informatiques et des besoins business ainsi que d’assurer leur réalisation complète (8 objectifs détaillés de contrôle précisés) Qui assure la transmission de l’information au business qui couvre les critères informationnels requis (ie. efficacité et efficience) et est mesuré par des indicateurs clés d’objectifs (6 ICO précisés) Qui est facilité par un processus de planification stratégique effectué à intervalles réguliers qui donne lieu à des plans à long terme. Ces plans long terme doivent être traduits en plans opérationnels qui fixent des objectifs concrets et clairs à court terme Qui prend en compte les facteurs clés de succès (7 FCS précisés) qui font effet de levier avec certaines ressources informatiques, et qui est mesuré par des indicateurs clés de performance (6 ICP précisés) 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko

21 Exemple : COBIT PO1 Définir un plan stratégique
Ceci est complété par un guide d’audit : qui doit être interviewé (4 catégories de personnes à voir), type d’information ou de document à obtenir (8 types de document à obtenir), checklist de thèmes et de questions à traiter (7 domaines à couvrir), tests de contrôle à effectuer (5 type de tests à effectuer), tests de validation de risques à effectuer (8 types de tests à effectuer) 11 MAI 2004 Patrick Stachtchenko