Pourquoi les CPOM ?. Les contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM) : Approche, enjeux, stratégies…

Présentation au sujet: "Pourquoi les CPOM ?. Les contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM) : Approche, enjeux, stratégies…"— Transcription de la présentation:

1 Les contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM) : Approche, enjeux, stratégies…

2 Pourquoi les CPOM ?

3 Problèmes rencontrés avec la réglementation antérieure :
Procédures budgétaires lourdes Analyse strictement budgétaire : perte de vue de la notion de qualité et de prospective Gestion à court terme L’amélioration continue de la qualité est au centre des préoccupations de chacun des acteurs : Pouvoirs publics Administrateurs Directeurs Personnels

4 Un nouveau contrat de confiance entre pouvoirs publics et organisme gestionnaire :
Une réflexion partagée sur la situation des établissements et services et de leur avenir Une dynamique interne sur le choix des priorités Une analyse globale des capacités de financement de l’organisme gestionnaire

5 4 atouts essentiels des CPOM

6 2/ Un pouvoir renouvelé pour les administrateurs :
1/ Une meilleure contractualisation entre pouvoirs publics et organismes gestionnaires : Un nouveau mode de gouvernance Passer d’un régime de tutelle à un régime contractuel 2/ Un pouvoir renouvelé pour les administrateurs : Définir des objectifs stratégiques Fixer des orientations politiques 3/ Une modernisation des règles budgétaires dans le sens d’une plus grande autonomie des Directeurs : Gérer leur budget sur une période de 5 ans Allouer librement les moyens sur les structures Mettre en œuvre des objectifs managériaux sur le moyen terme

7 4/ Une réorientation des missions des pouvoirs publics :
Le pilotage des objectifs sociaux et médico-sociaux Le contrôle d’efficience et l’évaluation des pratiques

8 Bases légales Article L du CASF modifié par l’ordonnance n° du 1er décembre 2005 Article R du CASF Circulaires du 18 mai 2006 et 26 mars 2007

9 La contractualisation : Une démarche en cinq temps

10 1/ Démarrage 2/ Diagnostic 3/ Propositions contractuelles 4/ Echanges – Discussions – Négociations 5/ Consultations et signatures

11 Les apports de la contractualisation
Pluriannualité Anticipation et visibilité accrue Plus grande maîtrise des moyens et des ressources Tarifications globalisées sur 5 ans Remise à niveau des établissements en difficulté Sanctuarisation des gains de productivité et économies d’échelle « Budget zéro » ou « Rebasage » Dialogue de gestion Responsabilisation Contrôle d’efficience à posteriori Souplesse de gestion Procédure allégée Responsabilisation

12 Des dispositions innovantes :
La pluriannualité du budget Contractualisation sur plusieurs ESMS ayant le même financeur et la même autorité de tarification Possibilité de CPOM pluri-départementaux et pluri-financeurs L’assouplissement des règles budgétaires

13 Pluriannualité du budget pluri-ESMS : Principes
Fixation pluriannuelle du budget Reconduction actualisée des ressources Garantie de prise en charge des surcoûts (PPF) Alignement progressif des ressources (établissements comparables) Réduction des écarts (établissements comparables ) et convergence tarifaire Modalités Taux d’évolution des dotations régionales limitatives Formule fixe d’actualisation ou revalorisation Procédures budgétaires annuelles allégées

14 De nouveaux modes de relations établissements/autorités de tarification
Acceptation de certains déséquilibres budgétaires annuels en contrepartie d’un retour à l’équilibre global en fin de CPOM Acceptation des déficits conjoncturels (2 à 3 ans) Étalement des déficits Dans la limite de « trésorerie zéro » Retour à un équilibre structurel garanti sur les années à venir Simplifications administratives et budgétaires

15 Un dialogue qui privilégie l’analyse
Contrôles comptables moins prédominants Référence à des indicateurs de comparaison Définition des niveaux de qualification à atteindre Inscription dans les PRIAC Prise en compte des objectifs de développement «soutenable» du gestionnaire

16 Un dialogue de gestion (juin-septembre)
Réalisation des objectifs Gestion Résultats Aide par des crédits non reconductibles à l’accélération, «boostage», ajustement des objectifs Analyse en début de N+5 des facteurs endogènes et exogènes des écarts Résultats cumulés et combinés en fin de CPOM Préparation de 2ème CPOM fin N+5

17 Assouplissements des règles budgétaires
Une seule dotation globale commune aux ESMS inclus dans le cadre du CPOM qui est fixée automatiquement en décembre-janvier Un seul plan pluriannuel de financement Décisions budgétaires modificatives concomitantes en charges comme en produits entre groupes fonctionnels, entre ESMS Redéploiements et convergence tarifaire entre les ESMS entrant dans le cadre du COM Affectation libre des résultats dans le cadre de l’Article R du CASF

18 Plus de propositions budgétaires à transmettre au tarificateur
Comptes administratifs par catégories homogènes d’ESMS et compte consolidé certifié par le commissaire aux comptes (harmonisation plan comptable ESMS et plan comptable associatif) Indicateurs de convergence tarifaire par catégories homogènes d’ESMS

19 Liberté d’utilisation des « gains de productivité »
« Privilège du bénéfice » des trésoreries d’enveloppe ou crédits non reconductibles pour des dépenses non-pérennes et pour « saturer le groupe 3 » (circulaire du 8 août 2006) Priorité dans les PRIAC « à projet de qualité similaire » Engagements de l’autorité de tarification inscrits dans les priorités du rapport d’orientation budgétaire prévu au 5° de l’article R du CASF

20 Des outils… Les indicateurs médico-sociaux et médico-économiques
Convergence tarifaire interne entre ESMS relevant du COM : IME<>SESSAD<>MAS Le guide de calcul de la masse salariale et des dépenses de personnel C’est un outil adapté de celui développé par la commission interministérielle d’audit salarial du secteur public (CIASSP) Articulation entre le CPOM sur 5 ans et le renouvellement de l’autorisation des frais de siège social Articulation CPOM et accord d’entreprise

21 Des moyens pluriannuels

22 1/ Assurer une reconduction, actualisée chaque année selon des règles permanentes, de ressources allouées lors d’un exercice antérieur 2/ Garantir la prise en charge, sur plusieurs années, des surcoûts résultant d’un programme d’investissement ou d’une restructuration 3/ Programmer sur plusieurs années l’alignement des ressources de l’établissement sur celles des équipements comparables

23 Des avantages… La contractualisation des engagements devrait garantir leur réalisation Les Présidents et Directeurs Généraux sont mieux associés à la procédure budgétaire Les tarifs annuels pourront être fixés dès le début de l’année

24 Des risques ou limites…
Hypercentralisation de la gestion – perte de responsabilité des directeurs de structure Rôle central des sièges et gouvernance associative Nécessité d’accélérer la qualification des cadres du siège (niveau I) Perte de proximité avec les services et établissements (projets nouveaux) « Clonage » d’ESMS contre organisation matricielle sur des fonctions, des territoires et des métiers

25 Le COM n’est pas un chèque en blanc : en l’absence d’objectif national de dépenses d’assurance maladie pluriannuel, les autorités de tarification peuvent difficilement prévoir ce que seront leurs moyens les années suivantes Le COM n’est pas une source de financement supplémentaire Le COM introduit une «certaine» obligation de résultats : si les objectifs ne sont pas atteints, quelle marge de manœuvre ?

26 Les groupements de coopération : apprendre à jouer collectif…

27 Question de survie pour les structures fragiles, trop petites ou isolées ?
Outil indispensable au développement et au décloisonnement des secteurs social, médico-social et sanitaire Un outil très intéressant de planification Le partage de valeurs communes