L’analyse stratégique dans les projets

Présentation au sujet: "L’analyse stratégique dans les projets"— Transcription de la présentation:

1 L’analyse stratégique dans les projets
Réalité des projets, c’est de la « politique », négociation, discussions, pourquoi est-ce indispensable à la réussite des projet, comment concrètement, on fait tous de la politique Méthode sociologiques, mais de la sociologie De terrain : prendre en compte les points de vue, acteur réels, anticiper Source Kamil Porembiński cc-by-SA photo

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3 Les « inventeurs » de l’analyse stratégique
Bibliographie : Le Phénomène bureaucratique (63) L’acteur et le système (77) Le Pouvoir et la Règle (93) Théorie développée par Michel Crozier et Erhard Friedberg  Sociologie des organisations Michel Crozier est un sociologue français né en 1922, décédé en 2013 Erhard Friedberg est un sociologue français d'origine autrichienne né en 1942 Crozier Le Phénomène bureaucratique (63) Crozier + Friedberg L’acteur et le système (77) Friedberg Le Pouvoir et la Règle (93) Source des photos : cso

4 Plan du cours Introduction : Les inventeurs de l’analyse stratégique
Chapitre 1 : Fondamentaux de l’analyse stratégique Chapitre 2 : Exemple d’application Chapitre 3 : Les concepts de l’analyse stratégique (1/2) Chapitre 4 : Les concepts de l’analyse stratégique (2/2) Chapitre 5 : Synthèse de la démarche  Conclusion = références pour approfondir

5 Plan du cours Introduction : Les inventeurs de l’analyse stratégique
Chapitre 1 : Fondamentaux de l’analyse stratégique Chapitre 2 : Exemple d’application Chapitre 3 : Les concepts de l’analyse stratégique (1/2) Chapitre 4 : Les concepts de l’analyse stratégique (2/2) Chapitre 5 : Synthèse de la démarche  Conclusion = références pour approfondir

6 Fondamentaux de l’analyse stratégique
Dans la vidéo suivante Chapitre 1 Source Davus - cc-by-SA photo

7 L’analyse stratégique : une approche particulière
On adopte une approche inverse de celle des « théories des organisations » classiques. Théories classiques : la société, l’organisation forment et conditionnent les individus Ecole française de sociologie des organisations : les individus se créent et exploitent des espaces de liberté.  l'individu est le produit des structures sociales et qu'il n'est donc pas nécessaire d'intégrer la dimension proprement individuelle dans la théorie = Bourdieu

8 L’analyse stratégique : une approche particulière
Deux postulats : L'organisation est une construction sociale, la résultante des actions des individus : Individualisme méthodologique Les individus utilisent l’espace de 'jeu' entre les contraintes et c’est cette zone d’incertitude qui est le point-clé de la théorie.  Raymond Boudon et crozier Elle rejoint donc les démarches qui analysent les causes en partant de l'individu pour aboutir à la structure (l'individualisme méthodologique) et non de la structure à l'individu (holisme) Jeu : pas pour s’amuser encore moins de se divertir Liberté de mouvement. Il y a du jeu car cette vis n’est pas bien serrée.

9 Concepts-clés de l'analyse stratégique
Enjeu Acteur Zone d’incertitude … …. et pouvoir Stratégie Système d'action 

10 Synthèse L’organisation : une construction sociale Espaces de liberté
  6 concepts clés : Enjeu, Acteur, Zone d’incertitude, Pouvoir, Stratégie et Système d’action

11 Réflexion et questions
Quels sont les paramètres « contraints » qui vous définissent ? Milieu et pays de naissance ? Votre métier, vos relations, votre culture… Mais, dans votre situation concrète actuelle (travail, études..) quels sont les éléments de contrainte ? Dans cette situation, quels sont vos espaces de liberté ou de choix ?   Quiz sous cette vidéo…

12 Plan du cours Introduction : Les inventeurs de l’analyse stratégique
Chapitre 1 : Fondamentaux de l’analyse stratégique Chapitre 2 : Exemple d’application Chapitre 3 : Les concepts de l’analyse stratégique (1/2) Chapitre 4 : Les concepts de l’analyse stratégique (2/2) Chapitre 5 : Synthèse de la démarche Conclusion = références pour approfondir

13 Exemple d’application Un nouveau plan de circulation
Attention basé sur des faits réels, mais mon objectif est de bien illustrer l’analyse stratégique, j’ai donc omis ou modifié certaines informations. Un nouveau plan de circulation Source Jakebouna - - cc-by-SA photo

14 Ce cas est basé sur des faits réels, mais j’ai omis ou modifié certaines informations pour les besoins de la démonstration. 

15 Un nouveau plan de circulation
 Source : la Voix du Nord 22/05/2005

16 Concrètement : des sens interdits


17 Les conséquences …  Fond de carte : Google maps

18 Le comité du quartier  Source : la Voix du Nord 14/05/2005
déviation d’un kilomètre et demi, pour aller faire ses courses, travailler, aller chercher ses enfants aux heures de pointe, c’est un ralentissement/embouteillage Source : la Voix du Nord 14/05/2005

19 Les riverains  Source : la Voix du Nord 30/09/2005

20 D’autres riverains  Source : la Voix du Nord 30/09/2005
déviation d’un kilomètre et demi, pour aller faire ses courses, travailler, aller chercher ses enfants aux heures de pointe, c’est un ralentissement/embouteillage Source : la Voix du Nord 30/09/2005

21 Le maire adjoint à la sécurité
 Source : la Voix du Nord 30/09/2005

22 Les commerçants  Source : la Voix du Nord 07/09/2005
Baisse de chiffre d’affaire Notamment pour les hôtels Association des artisans et commercants (Art’com) Source : la Voix du Nord 07/09/2005

23 Le maire  Source : sept 2005

24 Réflexion et questions
Votre étude de cas : choisissez une situation que vous connaissez bien, idéalement un projet apportant un changement important : Clarifiez la situation Faites l’inventaire des acteurs .. décrivez leurs caractéristiques (vous pouvez utiliser un QQOQCP)   Quiz sous cette vidéo…

25 Plan du cours Introduction : Les inventeurs de l’analyse stratégique
Chapitre 1 : Fondamentaux de l’analyse stratégique Chapitre 2 : Exemple d’application Chapitre 3 : Les concepts de l’analyse stratégique (1/2) Chapitre 4 : Les concepts de l’analyse stratégique (2/2) Chapitre 5 : Synthèse de la démarche Conclusion = références pour approfondir

26 Concepts de l’analyse stratégique (1/2)
Photo Marceau R CC-by-SA-NC : Source

27 Enjeux Quels sont les enjeux d’un projet ?
Question à se poser : Quels sont les conséquences des changements envisagés ? Pour une personne, ce qu’elle a à gagner ou à perdre Quels sont les enjeux dans une organisation ? Aléas (machine tombe en panne…) Points-clés (« de quoi dépend la réussite de l’entreprise ») Tensions et difficultés rencontrées Problèmes importants/récurrents non résolus 

28 Acteur Individu concerné et capable d’intervenir sur un problème
concerné : à partir des enjeux, on trouve les acteurs impliqués. capable d’intervenir : l’acteur est d’autant plus influent qu’il peut mobiliser des ressources pertinentes.. L’enjeu fait l’acteur ! Enjeu faible pour un acteur = l’acteur peu motivé donc peu actif Si l’enjeu est commun, l’acteur peut être collectif = le « groupe d’individus qui partage cet enjeu »  Acteur= pas un rôle mais une capacité à agir

29 Acteur Pompiers  Source : la Voix du Nord 11/10/2005

30 Acteur collectif : association
 Baisse de chiffre d’affaire Notamment pour les hôtels Association des artisans et commercants (Art’com) Source : la Voix du Nord 07/09/2005

31 Les ressources d’un acteur
Atouts/handicaps pour influer sur la situation Les ressources mobilisables sont variées… Hiérarchie (donner des ordres, infliger des sanctions) Savoir-faire technique (faire fonctionner, réparer) Relationnel (accéder à quelqu’un d’important, connaître le client) Informations, connaissances (savoir analyser, anticiper) …  un individu accomplit (ou s'abstient d'accomplir) conformément à la volonté d'un autre individu, une action qu'il n'aurait pas accomplie( ou aurait accomplie) spontanément. (ancienneté, rôle formel) ou charisme (personnalité, force de conviction) La capacité à obtenir d’un individu qu’il se comporte d’une certaine manière. Reconnaissance d’une position d’autorité = légitimité

32 Hiérarchie 

33 Ressources techniques


34 Les automobilistes de passage…
 ... n’ont pas de ressources mobilisables !

35 Zone d’incertitude Part d'indétermination que comporte une situation et comment on peut agir sur elle. Ressources dont dispose un acteur mais aussi et surtout sa marge d'autonomie dans leur mise en œuvre. Contrôler une zone d’incertitude, c’est avoir la liberté d’agir … ou pas ... Un acteur contraint d’agir d’une certaine manière n’a pas de Z.I. !  Cas développé par Crozier en 63 dans le phénomène bureaucratique

36 Zone d’incertitude Cas développé par Crozier : Michel Crozier parle de
Dans une usine, lorsqu’un poste de travail se libère, le chef d’atelier ne peut pas décider qui reprend ce poste il doit nommer la personne la plus ancienne en premier. le chef d’atelier détient une ressource, mais pas la ZI correspondante Michel Crozier parle de son enquête à la SEITA  Michel Crozier parle de son enquête dans les manufactures du SEITA,

37 Acteurs contrôlant des ressources
(mais pas de Z.I.) 

38 Incertitude et pouvoir
"Plus la zone d'incertitude contrôlée par un individu ou un groupe sera cruciale, plus celui-ci disposera de pouvoir". Par exemple : votre connexion internet ne marche plus Seul l’informaticien (par ailleurs « très occupé ») peut résoudre votre problème, il a donc : La maitrise de la ressource nécessaire La marge de manœuvre pour intervenir plus ou moins rapidement Vous attendez un mél important Z.I = son pouvoir sur vous = A X B  la capacité d'un individu d'obtenir d'un autre individu un comportement qu'il n'aurait pas eu sans lui. Le pouvoir ne se détient pas mais s'échange au cours d'une relation dans laquelle deux individus au moins sont engagés.

39 Synthèse du chapitre 3 Zone d’incertitude et pouvoir:   
Les enjeux sont ce qu’on a à perdre ou à gagner. Dans une organisation, les problèmes récurrents. Les acteurs sont impactés par les enjeux d’un projet et ont les moyens d’agir. Un acteur peut être collectif, il est plus ou moins puissant selon ses... .. ressources qui peuvent être hiérarchiques, techniques, relationnelles... Zone d’incertitude et pouvoir: La zone d’incertitude est la part d’indétermination que comporte une situation. Pour la trouver, il faut s’intéresser aux ressources d’un acteur mais aussi à sa marge d’autonomie Plus un individu contrôle une zone d’incertitude cruciale, plus il a du pouvoir.    la capacité d'un individu d'obtenir d'un autre individu un comportement qu'il n'aurait pas eu sans lui. Le pouvoir ne se détient pas mais s'échange au cours d'une relation dans laquelle deux individus au moins sont engagés.

40 Réflexion et questions
Suite de votre étude de cas : Quels sont les enjeux du projet, comment vous permettent-ils de redéfinir les acteurs ? Existe-t-il des acteurs collectifs ? ..Pour chacun, individu ou collectif, décrivez ses caractéristiques    la capacité d'un individu d'obtenir d'un autre individu un comportement qu'il n'aurait pas eu sans lui. Le pouvoir ne se détient pas mais s'échange au cours d'une relation dans laquelle deux individus au moins sont engagés. Quiz sous cette vidéo…

41 Plan du cours Introduction : Les inventeurs de l’analyse stratégique
Chapitre 1 : Fondamentaux de l’analyse stratégique Chapitre 2 : Exemple d’application Chapitre 3 : Les concepts de l’analyse stratégique (1/2) Chapitre 4 : Les concepts de l’analyse stratégique (2/2) Chapitre 5 : Synthèse de la démarche Conclusion = références pour approfondir

42 Concepts de l’analyse stratégique (2/2)
Source Brenda-Starr -CC-by-SA-NC : Source

43 L’organisation est une construction sociale
=> Résultante des actions des individus  Jeu : pas pour s’amuser encore moins de se divertir Liberté de mouvement. Il y a du jeu car cette vis n’est pas bien serrée.

44 Diagramme de synthèse  Déchirés Concertatifs Engagés Hésitants
Enjeux « pour » le projet => Soutien (utilisent leurs ressources et ZI pour faire aboutir le projet) Déchirés Concertatifs Engagés Irréductibles Hésitants Opposants  Passifs Divergeants Enjeux « contre » le projet => Antagonisme croissant (utilisent leurs ressources et ZI pour pour faire échouer le projet)

45 Diagramme de synthèse  Déchirés Comité de quartier Concertatifs
Enjeux « pour » le projet Comité de quartier Déchirés Concertatifs Parents d’élèves Le maire Engagés Maire adjoint à la sécurité Journalistes Irréductibles Hésitants  Opposants Les commerçants Passifs Divergeants Les riverains automobilistes Services techniques Enjeux « contre » le projet Schéma :  "Carte des Partenaires", Jean Christophe FAUVET « Sociodynamique : concepts et méthodes », Editions d’Organisation Pompiers

46 Stratégie Ensemble cohérent de comportements qu’un acteur adopte en vue de préserver ses intérêts. La stratégie est orientée par les enjeux et zones d’incertitudes contrôlées Toute stratégie est rationnelle aux yeux de l’acteur qui la met en œuvre.. On peut « se mettre à sa place » Mais il y a différentes rationalités « rationalité limitée »  Rationalité à situation identique, un français n’agira pas de la même manière qu’un japonais On peut avoir des stratégie sans les calculer froidement, c’est le poids des situations qui force à les adopter, prise de commande lentes => faire des stocks

47 Stratégie : fédérer les mécontents


48 Stratégie : « jouer la montre »
 Source : la Voix du Nord 12/10/2005

49 Système d’action concret
La résultante des différentes stratégies, des conflits et des alliances que peuvent nouer les acteurs.  Équilibre et dynamique du système

50 Système d’action concret
Direction Chef d’atelier Agent de maîtrise Ingénieur d’entretien Ouvriers d’entretien Ouvrières de production  Syndicat Acteur Alliances Coalitions Oppositions Négociation Extrait de « Méthodes pour une sociologie de l'entreprise » - Renaud Sainsaulieu Françoise Piotet Presses De Sciences Po

51 Coalitions conservatrices
Idéaltypes de S.A.C. (1/3) Coalitions conservatrices D D F H F Sy H Sy Ex Ex  Structures de coalition Coalitions conservatrices Alliance d'un fort et d'un faible I. La technostructure II. Social-démocratie D Direction H Hiérarchie Sy Syndicat Alliances Oppositions Fonctionnels F Ex Exécutant Négociation Extrait de « Méthodes pour une sociologie de l'entreprise » - Renaud Sainsaulieu Françoise Piotet - Presses De Sciences Po

52 Idéaltypes de S.A.C. (2/3) D D Sy H F F H Ex Sy Ex 
Coalitions révolutionnaires D D Sy H F F H Ex Sy Ex  Coalitions révolutionnaires Alliance des faibles contre le fort Renverse l'ordre établi Renouvelle les élites dirigeantes III. Conflit social IV. Suprématie professionnelle D Direction H Hiérarchie Sy Syndicat Alliances Oppositions Fonctionnels F Ex Exécutant Négociation Extrait de « Méthodes pour une sociologie de l'entreprise » - Renaud Sainsaulieu Françoise Piotet - Presses De Sciences Po

53 Idéaltypes de S.A.C. (3/3) D D H F H Sy H F Sy Sy Ex Ex Ex 
Coalitions illégitimes D D H F H Sy H F Sy Sy Ex Ex Ex  Coalitions illégitimes Forts et faibles établissent des relations parallèles et différentes V. Expérimentation sociale VI. Eclatement catégoriel D Direction H Hiérarchie Sy Syndicat Alliances Fonctionnels F Ex Exécutant Oppositions Négociation Extrait de « Méthodes pour une sociologie de l'entreprise » - Renaud Sainsaulieu Françoise Piotet- Presses De Sciences Po

54 Carte des Partenaires :
Synthèse du chapitre 4 Déchirés Engagés Hésitants Passifs Divergeants Opposants Irréductibles Concertatifs Carte des Partenaires : Anticiper les stratégies Déterminer le système d’action concret   

55 Réflexion et questions
Suite de votre étude de cas : tracez la carte des partenaires .. trouvez le système d’action concret Étude de cas : la Révolution tunisienne de : présidence, armée, syndicats, police.. Quel système d’action stratégique ?    Quiz sous cette vidéo…

56 Plan du cours Introduction : Les inventeurs de l’analyse stratégique
Chapitre 1 : Fondamentaux de l’analyse stratégique Chapitre 2 : Exemple d’application Chapitre 3 : Les concepts de l’analyse stratégique (1/2) Chapitre 4 : Les concepts de l’analyse stratégique (2/2) Chapitre 5 : Synthèse de la démarche Conclusion = références pour approfondir

57 Synthèse de la démarche
Chapitre 5 Synthèse de la démarche Source Kenteegardin : CC-by-SA-NC photo

58 Concepts-clés de l'analyse stratégique
Enjeu Acteur Zone d’incertitude … …. et pouvoir Stratégie Système d'action 

59 Synthèse de la démarche
Σ Stratégies = Système d'action concret Situation Stratégie Acteur  Enjeux Ressources Zones d’incertitudes

60 Cinq étapes  La situation : QQOQCP, les enjeux
En déduire les acteurs (individus ou groupes) Etudier chaque acteur en détail (enjeux, ressources, zones d’incertitudes). Sa rationalité, « se mettre à sa place ». En déduire leurs stratégies. L’interaction entre les stratégies détermine le système d'action concret 

61 L’issue finale… 

62 Qui décide ?  Source : la Voix du Nord 13/10/2005

63 Réflexion et questions sur chapitre
Suite de votre étude de cas : comment la situation a-t-elle évolué (ou pas) ? Votre système d’action concret permettait-il de le prévoir ? Établissez le système d’action stratégique du cas « plan de circulation » présenté dans ce cours   Quiz sous cette vidéo…

64 Conclusion

65 L’analyse stratégique en gestion de projet
La connaissance du système d'action permet La compréhension des résistances : concevoir un projet acceptable par tous L’anticipation de la dynamique du système et de la manière dont les soutiens/opposants vont s’exprimer La découverte des voies d’action possibles : acteurs à consulter, à convaincre, opposants à prévoir…  Déchirés Engagés Hésitants Passifs Divergeants Opposants Irréductibles Concertatifs Enjeux « pour » le projet Enjeux « contre » le projet

66 Mais une fois le système d'action concret trouvé : que fait-on ?
On ne s’arrête pas là ! On met au point un plan d’action : Définir des objectifs précis dans chaque domaine Pour chaque objectif, les actions nécessaires Analyse SWOT (Forces, faiblesses, opportunités, menaces) Les forces et faiblesses = Facteurs internes Les opportunités et menaces = Facteurs externes Bien réfléchir, être imaginatif : Méthodes de résolution de problèmes, brainstorming.  Le but n’est pas de se limiter à un diagnostic.

67 Le plan d’action  Domaine Administratif et juridique Relations
internes Communication avec le partenaire Technique Objectifs Actions Obj. Act. Court terme: d’ici une semaine Moyen terme : d’ici trois mois 

68 Questions Est-il moralement acceptable d’utiliser l’analyse stratégique ? À qui/comment communiquer une analyse stratégique ?   Attention à l’aspect éthique est-ce que vous agissez dans un sens positif à tous. Aborder « bille en tête » la question du pouvoir est mal vu… S’il faut communiquer, le faire plutôt sur le plan d’action obtenu grâce à l’analyse stratégique que sur l’analyse elle-même. Quiz sous cette vidéo…