Le modèle de l’amélioration *

Présentation au sujet: "Le modèle de l’amélioration *"— Transcription de la présentation:

1 Le modèle de l’amélioration Dannie Currie SIA for the SHN Atlantic Node

2 Le modèle de l’amélioration *
Un outil simple mais pourtant puissant pour accélérer l’amélioration Le modèle a été utilisé avec beaucoup de succès par des centaines d’organismes de soins de santé dans de nombreux pays pour améliorer plusieurs différents processus et résultats en soins de santé. *G.L. Langley, K.M. Nolan, T.W. Nolan, C.L. Norman, L.P. Provost **Le cycle planifier-exécuter-étudier-agir a été élaboré par W. E. Deming.

3 Le modèle de l’amélioration *
Le modèle comporte deux parties : Trois questions fondamentales qui servent à établir la VISÉE, les MESURES, et les IDÉES DE CHANGEMENT Le cycle planifier-exécuter-étudier-agir (PEÉA) ** pour mettre à l’essai et en œuvre les changements dans de vrais milieux de travail. Le cycle PEÉA oriente les essais de changement pour établir si le changement constitue une amélioration. *G.L. Langley, K.M. Nolan, T.W. Nolan, C.L. Norman, L.P. Provost **Le cycle planifier-exécuter-étudier-agir a été élaboré par W. E. Deming.

4 Le modèle de l’amélioration
Axé sur l’action Essais et apprentissage Leadership

5 La visée Qu’allez-vous accomplir? Combien? D’ici à quand?

6 Visée audacieuse, échéances rigoureuses
Harmoniser la visée aux objectifs stratégiques de l’organisme Rédiger un énoncé de visée net et concis S’assurer que la cible d’amélioration est courageuse et sans ambiguïté Inclure une date limite Inclure la portée, des lignes de démarcation, des contraintes et tout ce qu’il faut pour assurer la bonne orientation de l’équipe

7 Visée audacieuse, échéances rigoureuses
« Quelques n’est pas un nombre. Bientôt n’est pas un délai. » Donald Berwick, médecin Institute for Healthcare Improvement

8 Mesures Trois types principaux : Mesures des résultats
Mesures des processus Mesures de mise en contexte

9 Le modèle de l’amélioration
Mesures des résultats : Sont axées sur les objectifs précis présentés dans l’énoncé de visée, par exemple le nombre de divergences dans les médicaments; Sont perçues du point de vue du consommateur, par exemple réduction des divergences. Mesures de processus : Indiquent si un changement particulier a l’effet voulu, par exemple le pourcentage de résidents qui ont un meilleur schéma thérapeutique possible (MSTP) lors de l’admission; Indiquent si les changements apportés aux processus suscitent des améliorations.

10 Le modèle de l’amélioration
Mesures de mise en contexte : Sont des mesures connexes qui servent à comprendre l’incidence des changements sur l’ensemble du système, par exemple la satisfaction des résidents ou du personnel; Il peut s’agir des autres effets qui découlent de changements planifiés, par exemple l’augmentation du délai nécessaire à l’admission, la diminution du dédoublement des tâches.

11 Mesures Choisissez de deux à six mesures qui sont utiles et administrables. Devraient être définies d’un point de vue fonctionnel, par exemple le dédoublement des tâches. Devraient être intégrées à la documentation clinique. Inclure un ensemble de mesures équilibré pour éviter la sous-optimisation. L’objet ici est l’apprentissage, et non le jugement.

12 Mesures Résultat, processus, équilibre?
Nombre moyen de divergences intentionnelles non documentées Nombre moyen de divergences non intentionnelles Pourcentage des résidents en soins de longue durée (SLD) ayant un bilan comparatif des médicaments (BCM) lors de leur admission Autres

13 Concept de changement Une notion ou approche générale du changement qui s’est avérée utile pour développer des idées précises en vue de changements qui conduisent à de l’amélioration. L’alliage imaginatif de ces concepts de changement aux connaissances au sujet du travail particulier peut aider à générer des idées de changement à mettre à l’essai. On se sert des cycles PEÉA pour vérifier ces idées précises. Les concepts de changement se situent habituellement à un niveau élevé d’abstraction, mais ils suscitent de nombreuses idées pour un processus en particulier. Exemples : Réduire les transferts de tâche. Considérer toutes les parties comme membres d’un même système. Améliorer le déroulement du travail. Éliminer le gaspillage. Berwick, Boushon et Rœssner, 2007

14 Concept de changement Visée : S’assurer que les clients n’oublient pas leurs cartes bancaires

15 Concept de changement Idée : Timbre sonore
Se servir de rappels Visée : S’assurer que les clients n’oublient pas leurs cartes bancaires Idée : Timbre sonore

16 Inspiré de l’éventail des concepts d’Edward DeBono.
Concept de changement Visée : S’assurer que les clients n’oublient pas leurs cartes bancaires Idée : Timbre sonore Concept : Se servir de rappels Choc électrique Rappels vocaux Sirène Inspiré de l’éventail des concepts d’Edward DeBono.

17 Idées de changement Trousse du changement Les trousses En avant
Pensée créative et pensée critique Intuitions Pratiques exemplaires Sollicitation d’idées auprès d’utilisateurs de processus et auprès d’experts en la matière Communautés de pratique Perspectives issues de la recherche et de l’étalonnage

18 Changement Alors que tous les changements ne conduisent pas nécessairement à des améliorations, toute amélioration exige du changement. Berwick, Boushon et Rœssner, 2007

19 Cycle de changement rapide
Cycle – L’essai structuré d’un changement dans un processus Planifier – une phase réservée à la planification Exécuter – une période pour essayer le changement et observer ce qui se produit Étudier – l’analyse des résultats de l’essai Agir – conception des prochaines étapes en s’appuyant sur l’analyse Un cycle PEÉA devrait mener au plan d’un cycle subséquent. Berwick, Boushon et Rœssner, 2007

20 Passer des essais à la mise en œuvre
Les changements mènent à l’amélioration A P É E Apprendre à partir des données A P É E Mise en œuvre du changement A P É E Essais à grande échelle du changement A P É E Essais de suivi Idées de changement Essai à très petite échelle

21 Cycle de changement rapide
L’amorce de cycles d’essais rapides exige que l’on ait réussi à commencer le premier essai de changement. N’essayez pas de peaufiner le changement, puis de le mettre en œuvre…considérez que votre travail est un chef-d’œuvre en évolution. L’échec constitue une magnifique occasion de planifier pour faire mieux la prochaine fois… La fréquence des essais détermine la vitesse d’amélioration du processus, par exemple : essais quotidiens = amélioration en quelques semaines; essais hebdomadaires = amélioration en trois à quatre mois.

22 Le modèle de l’amélioration
À quoi voulons-nous en arriver? Comment saurons-nous qu’un changement constitue une amélioration? Quels changements qui mènent à une amélioration pouvons-nous apporter? Visées Mesures Idées de changement Agir Planifier Étudier Exécuter Essais et apprentissage Langley, Nolan et coll., 1996

23 Remerciements BERWICK, D., BOUSHON, B., et RŒSSNER, J. The Improvement Model: A Powerful Engine for Change, Formation de l’IHI axée sur le Web au : HARRIS, B., Change Concepts, 2007. MURRAY, M., Atelier Small Steps; Big Changes, 2006. REASEAR, R., Institute for Healthcare Improvement. Designing Reliability Into Healthcare Processes: fondé sur les travaux de l’Institute for Healthcare Improvement Innovation, 2007.