OUBLIER L’OCÉAN BLEU, PENSER AU GRIS MOHAMED ABDELMOULA & HOUSSEM AZZOUZ.

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1 OUBLIER L’OCÉAN BLEU, PENSER AU GRIS MOHAMED ABDELMOULA & HOUSSEM AZZOUZ

2 OUBLIER L’OCÉAN BLEU PENSER AU GRIS 2

3 Stratégie Bleu Ocean

4 Aligner tout le système des activités d'une entreprise dans la poursuite de la différenciation et à faible coût. Casser le compromis valeur-coût. Rendre la concurrence non pertinente. Créer un espace de marché incontesté. Créez et capturez une nouvelle demande. 4 Concurrence dans l'espace de marché existant en exploitant une demande existante. Faire le compromis valeur-coût. Aligner tout le système d'activités d'une entreprise avec son choix stratégique de différenciation ou de faible coût. RED OCEAN VS BLUE OCEAN

5 Aligner tout le système des activités d'une entreprise dans la poursuite de la différenciation et à faible coût. Casser le compromis valeur-coût. Rendre la concurrence non pertinente. Créer un espace de marché incontesté. Créez et capturez une nouvelle demande. 5 BLUE OCEAN Coût Innovation Valeur Client

6 Reconstruire les frontières du marché Se concentrer sur la grande image, pas les chiffres Atteindre au-delà de la demande existante Obtenenir la séquence stratégique correcte Surmonter les principaux obstacles organisationnels Éxécuter en stratégie d’océon bleu 6 LES SIX PRINCIPALES ÉTAPES DE L’OCÉON BLEU Formulation Evaluation

7 Coût Prix Utilité clientAdoption 7 SÉQUENCE DE LA STRATÉGIE DE L’OCÉAN BLEU Existe-t-il une utilité exceptionnelle pour l’acheteur ? Le prix est-il facilement accessible à la masse des acheteurs? L’investisseur peut réaliser des bénéfices à son prix stratégique? Quels sont les obstacles à l'adoption de l’innovation ? Est-ce que on les adresse à l'avance? No-- Rethink Yes Une idée d'océan bleu commerciale- ment viable

8 LE CANEVAS STRATÉGIQUE? Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 6 Factor 4Factor 5 Com pe ting Fa ctors Offering Level Your Company Factor 7Factor 8 Competitor 1 Competitor 2 High LowLow Mid Facteurs dans lesquels l'industrie investit, également des domaines potentiels où la valeur client pourrait être créée. Représentation graphique de la stratégie + Big Picture View + Positionnement relatif par rapport aux concurrents Degré dont chaque concurrent offre / investit dans chaque facteur Courbes de valeur 8

9 9 E C A R Quels produits et/ou services devraient être créés et que l'industrie n'a jamais offerts? Créer Quels facteurs devraient être soulevés bien au- dessus des normes de l'industrie? Renforcer Quels acquis une d’une entreprise devrait être éliminés? Exclure Quels facteurs devraient être réduits bien en deçà des normes de l'industrie? Atténuer ELIMINATE-REDUCE-RAISE- CREATE GRID

10 10 E C A R Espace Web alloué par utilisateur Créer La facilité d'utilisation et d’emploi dans les sites Web & les réseaux sociaux La technologie FLV Balises vidéo et recherche Renforcer Besoin de savoir faire HTML Exclure Le temps d’importation et de télechargement Atténuer broadcast yourself! Chère Compliqué

11 broadcast yourself! 11

12 12 E C A R Qualité de la sécurité Vol direct point à point Créer Enregistrement Web Express d'embarquement Hôtel économique Renforcer Sélection d’éscale Nourriture et boissons gratuites Classe VIP Connexion de vol Exclure Tarif aérien Temps d'arrêt Dotation en personnel (sol et air) Atténuer Now Everyone Can Fly! Fast & Expensive Better Services Flight Connections Slow Cheap

13 13 E C A R Interaction / Groupe Fun Baguette magique Créer Bibliothèque de jeux Facilité d'utilisation Renforcer Complexité Film Exclure Prix Graphiques Physique Paiement en ligne Atténuer Here goes nothing!

14 Un innovateur qui découvre un Océan bleu peut être rapidement suivi, copié, voire dépassé 15

15 Stratégie Grey Ocean

16 16 On s’oriente vers un nouveau océan Le nouveau marché/produit doit menacer les concurrent Pour nous suivre, les autres doivent « sacrifier » leur position acquise (sortir de leur zone de confort) Prendre beaucoup de risque, s’appuyer sur ses ressources STRATÉGIE GREY OCEAN PRINCIPE

17 17 STRATÉGIE GREY OCEAN EXEMPLES Netflix vs Blockbuster Vidéo (séries et films) streaming sur internet Location de VHS, DVD et jeux vidéos Netflix (fondée en 1997) a choisi de se lancer dans un domaine peut exploité et risqué Océan Les concurrents majeurs étaient les services de locations de vidéos Se lancer sur internet pour Blockbuster: Investir dans le web hosting (peu de connaissances et d’expérience + nouveaux risques) Abandonner son réseau de distribution (terminer les relations avec les fournisseurs, licencier des employés, etc.)

18 L’entreprise a fait faillite en 2010 18 Le prix de l’action BB de 2006 à 2011 (pic de $22 en 2003)

19 Revenue $8.83 milliards 109 millions utilisateurs Présente dans 190 pays

20 20 STRATÉGIE GREY OCEAN EXEMPLES Apple vs Sony Au debut des années 2000, le marché des lecteurs MP3 se developpe et Apple lance le iPod Le concurrent direct était Sony avec son appareil Walkman Pour Sony, se convertir vers les lecteurs MP3 voudrait dire perdre son Music store: risque, océan gris

21 Ce n’est qu’en 2010 que Sony Music a lancé son online store de musique, dépassé par Apple et son iTunes 21 Sony a restructuré sa filiale deux fois de 2000 à 2010 L’attachement de Sony à son industrie de production musicale, était un fardeau que Apple a su l’allourdir.

22 L’iPod connaissait un succès majeur iTunes et iPod ont révolutionné la consommation de la musique 55% du revenue d’Apple en 2006 L’iPod a cedé sa place pour une autre innovation!

23 Il faut savoir se positioner sur le marché Il vaut mieux être un bon copieur qu’un mauvais innovateur Naviguer seul dans un océan gris est certainement unique, mais attention de ne pas faire naufrage! Il faut balancer innovation et risque!

24 Merci 24

25

26 TEXT PAGE MORE TEXT INFORMATION DEMO SLIDE La création des océans bleus consiste à réduire les coûts tout en augmentant la valeur pour les acheteurs. 26 Value Innovation Value innovation is created in the region where a company’s actions favorably affect both its cost structure and its value proposition to buyers. Cost savings are made by eliminating and reducing the factors an industry competes on. Buyer value is lifted by raising and creating elements the industry has never offered. Over time, costs are reduced further as scale economies kick in due to the high sales volumes that superior value generates. Value Innovation – The Cornerstone of BOS Cost Buyer Value Cost Saving – Eliminate & Reduce Competing Factors Buyer Value Lifted – Raise & Create New Elements  Value innovation places equal emphasis on value and innovation.  Value innovation is a new way of thinking about and executing strategy that results in the creation of a blue ocean.  The creation of blue oceans is about driving costs down while simultaneously driving value up for buyers. Value Innovation Coût Innovation Valeur pour l'acheteur

27 27 TEXT PAGE MORE TEXT INFORMATION DEMO SLIDE Risk factor each principle attenuates Search risk Planning risk Scale risk Business model risk Risk factor each principle attenuates Organizational risk Management risk

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