Organisation et Stratégie d’Entreprise

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1 Organisation et Stratégie d’Entreprise
Cécile GATTO – Selma YAKHLEF – Charles-Henry de LA LONDE – Clément SOULIGNAC

2 1 2 PLAN Corporate Business Recommandations stratégiques par DAS
ORIENTATIONS STRATEGIQUES Corporate Objectifs Stratégies possibles Critères de Choix Choix de la stratégie Business Recommandations stratégiques par DAS IDENTIFICATION Diagnostic externe Diagnostic interne Facteurs clés de succès Analyse par DAS Matrice BCG SWOT

3 IDENTIFICATION Date d’examen : Nature :
 31 décembre 2000, sur les 5 dernières années Nature :  LVMH est né en 1987 de la fusion : Louis Vuitton (maroquinerie) et Moët Hennessy (vins et spiritueux).  Groupe de sociétés ; comité exécutif, PDG : Bernard Arnault Réseau de plus de 440 filiales en France et à l’international (Amériques, Europe/Moyen Orient, Asie-Pacifique).

4 Finalité et politique / Objectifs et stratégie actuels :
Taille : CA 8,5 millions de d’ euros, 47 % de LVMH Effectif : Finalité et politique / Objectifs et stratégie actuels : centralisation des principales décisions du groupe pour une coordination des développements rapides du groupe, conservation de l’identité des marques et respect des équilibres actionnariaux. Intégration du groupe en amont, et plus récemment en aval. Acquisition de sociétés de distribution, nouveau pôle horlogerie, prise de participations dans plusieurs maisons de luxe familiales italiennes

5 Les filiales du Groupe

6 DAS : Vins et spiritueux Parfums et cosmétiques Mode et maroquinerie Distribution sélective Montres et joaillerie LV capital Rentabilité financière :en baisse (12,3 % en 1995, 10,7% en 1999), sûrement à cause de la crise asiatique

7 Contribution au CA consolidé des différents métiers
Evolution du CA de chaque métier de 1997 à 2000

8 DIAGNOSTIC EXTERNE attractivité stratégique de l’environnement
Le secteur du luxe : Un marché estimé à 55 milliards d’euros en 2000 Une croissance proche de 8% à 10% par an, supérieure à celle de l’économie mondiale Un marché dynamique, sensible à l’environnement macro-économique et aux effets de change

9 Segments : Segment Part du segment (%) Taux de croissance moyen (%)
Parfums Cosmétique 23 3 Couture, prêt à porter femme 18 20 Vins et spiritueux 15 4 Maroquinerie 11 10 Horlogerie 9 8 Bijouterie 6 Accessoires 5 Chaussures Couture, prêt à porter homme 12 Arts de la table

10 PEST : Environnement politique -Protection des marques (statut renforcé par la législation) -Fort pouvoir de fixation des prix Environnement social -Comportement : retour vers une consommation plus ostentatoire -Achats d’impulsion orientés vers produits plus coûteux, amélioration de la conjoncture Environnement économique -Sortie de la crise asiatique -Croissance vigoureuse en Europe -Bonne tenue du Yen Environnement technologique -réseaux de communication ? -Internet ?

11 DIAGNOSTIC INTERNE Bilan Financier 1/5
Forte évolution du CA X1.9 entre 1995 et 1999 Malgré une forte augmentation du Chiffre d’affaire, le BFR reste stable. Baisse inquiétante du Fond de roulement, négatif en 1998 et 1999. Trésorerie négative depuis 1996, en dégradation constante.  Déséquilibre financier Les ressources stables sont insuffisantes pour financer les emplois (à nuancer)

12 Bilan Financier 2/5 POSITIF Effet de levier
Placement très intéressant pour les actionnaires Même si il y a eu des difficultés en 1998, les actionnaires ont tout de même eu un retour sur investissement. NEGATIF Rentabilité économique peu importante

13 Bilan Financier 3/5 Risque Financier Forte Capacité d’Endettement 1995
1995 1996 1997 1998 1999 K propres 50294 54124 65952 67305 81077 Dettes Fi LMT 7884 8240 12502 12393 22899 Capacité d’endettement 16% 15% 19% 18% 28% Forte Capacité d’Endettement

14 Bilan Financier 4/5 Ratios d’Activité
1995 1996 1997 1998 1999 Rotation des stocks 172 170 126 133 124 Rotation des clients 72 77 48 58 61 Rotation Fournisseurs 42 44 36 47 46 POSITIF Réduction des rotations de stock  intégration  NEGATIF Rotation des clients> rotation des fournisseurs  besoin de trésorerie

15 Bilan Financier 5/5 Hausse de la production entre 1995 et 1999.
Baisse de la VA de 1995 à 1997, puis hausse de 97 à 99, suite à une baisse des consommations intermédiaires, due à l’intégration. Baisse de la part de l’EBE dans la VA entre 95 et 98 : -10 points  Poids des salaires plus importants

16 Bilan Financier 5/5 Remontée des charges financières entre 97 et 99.
Les charges financières représentent 3.4% du CA  elles pèsent lourd Montant des dettes financières LMT a triplé entre 1995 et 1999, l’entreprise s’endette fortement pour financer ses investissements et financer sa croissance externe. Le groupe dispose d’une forte capacité d’endettement, mais le cash flow opérationnel dégagé ne suffit pas à rembourser des emprunts éventuels à court terme.  Recours au concours bancaire de plus en plus important. Produits exceptionnels en 1997 et 1999 qui viennent gonfler le bénéfice final du groupe. Très forte progression des investissements pour la croissance externe. Forte politique de distribution des dividendes LVMH finance sa croissance en réinvestissant ses bénéfices

17 Grande variété de l’offre Risque de dilution
+ - Portefeuille produit Grande variété de l’offre Risque de dilution Marché très réduit pour certains produits Volume des ventes En hausse Image de marque Forte Internationale Fidélité de la clientèle Forte ??? Clientèle doit être renouvelée. Besoin de rajeunissement Qualité des produits Qualité reconnue / Artisanale Sécurisée (intégration amont) Parts de marché Seul groupe à occuper ensemble des segments du luxe Absent des arts de la table Répartition Géographique du CA Leader sur le marché Français Réalise 59.1% de son CA hors France Croissance plus faible en France qu’à l’étranger Concurrence déjà très installée à l’international Distribution Intégration Aval Merchandising Intégration des marges des détaillants Coûts du réseau de distribution

18 Analyse Fonctionnelle 2/3
Fonction Production + - Capacité Faible volume demandé Flexibilité Grande car contrôle en amont Faible car artisanale Coûts Possibilité d’économie d’échelle grâce à des synergies Elevés car petit volume

19 Analyse Fonctionnelle 3/3
Recherche et Développement + : Grande capacité d’innovation - : marge de manœuvre réduite du fait du classicisme de la marque Organisation +Structure divisionnelle décentralisée Grande autonomie des différentes divisions Centralisation des prises de décision - Equilibre fragile Difficulté d’intégrer de nouvelles sociétés Modification fréquentes Culture + : valeurs communes d’excellence des produits, esprit d’ent… Direction + : actionnariat stable - : 1 seul maître à bord, majoritaire en droits de vote : Arnault Contrôle du capital par une personne problème de succession

20 Pôle « Mode et Maroquinerie »
Diagnostic interne C’est la plus forte croissance des différentes divisions en1999 : la progression de 17% à taux de change constant est surtout basée sur la croissance à taux constant.. C’est surtout le DAS le plus rentable du groupe avec un tx de marge de 36,2% en 99! Chaîne de valeur :  Eléments ayant dégagé un avantage compétitif: Commercialisation et vente : poursuite de l’extension du réseau de distribution Services : lourds investissements en communication  Ressources physiques également : brevets

21 Faiblesses potentielles :
la notoriété de Loewe reste à accroître,Kenzo mode est encore en transition après le départ de son créateur, Givenchy est une marque prestigieuse mais en sommeil, Berluti est peut-être trop confidentielle et sélective, Christian Lacroix affiche des pertes depuis plusieurs années. Ressources et compétences : Branche composite : elle regroupe la maroquinerie et accessoires (Louis Vuitton), la mode prêt à porter ainsi que la haute couture (Kenzo, Christian Lacroix, Givenchy), et les souliers (Vuitton). Ressources immatérielles (image, réputation très importantes, créent une différence pour le client et constituent une exclusivité pour

22 Diagnostic externe : Demande : activité attractive, demande forte, nouveau segment hommes, prime au leaders pour la mode,  le label « Paris » permet d’exporter plus aisément Offre : diversification produits, en petite maroquinerie notamment

23 Mode et Maroquinerie Rivalité entre Concurrents existants Menace des entrants potentiels Menace des substituts Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Réglementation

24 Facteurs-clés de succès :
rajeunissement des lignes de produits classiques diversification produit (en petite maroquinerie)

25 Pôle « Parfums et Cosmétiques »
Croissance de 10% à périmètre constant, grâce à la reprise des ventes en Asie Face à la concurrence, le DAS a baissé les coûts de production mise en œuvre de synergies entre les différentes marques afin de partager les coûts (stockage, logistique, achat) les leaders possédant des jus figurant parmi les classiques sont avantagés La branche a pu générer ainsi des économies de 50 millions d’euros sur 2 ans.

26 Pôle « Vins et Spiritueux » 1/2
Ce pôle regroupe à la fois les activités de Champagne et vins d’un côté, Cognac et spiritueux de l’autre. Marques phares : Moët et Chandon, Dom Pérignon, Veuve Cliquot Le CA du groupe « champagne et vins » a crû de 19,6% au cours des 5 dernières années La chaîne de valeur a permis une augmentation des marges grâce à:  politique de stockage (prix, disponibilité)  approvisionnement : contrôle qualité et prix  production : réduction des coûts par regroupement des fabrications sur un seul site

27 Pôle « Vins et Spiritueux »2/2
Facteurs clés de succès : Différenciation (grâce au savoir-faire) Barrière à l’entrée  Les perspectives de croissance existent mais à condition d’entamer des actions à long terme pour les concrétiser :  faire évoluer les modes de consommation en Europe pour cibler les jeunes  reconquête du marché japonais  lancement de nouveaux produits moins traditionnels  imposition aux US des produits à plus forte valeur ajoutée  nouveaux circuits de distribution  rajeunissement de l’image de marque

28 Distribution Sélective
C’est une voie récente et nouvelle pour le Groupe. Elle concerne principalement les produits du luxe et permet à LVMH d’avoir un mode de distribution autre que les boutiques exclusives Néanmoins pertes d’exploitation dues: Aux coûts de développement des sites internet Aux coûts d’implantation de Sephora aux USA Activité moins profitable que les métiers traditionnels du Luxe

29 Montre et Joaillerie Représente 8% du CA consolidé du Groupe
3ème rang mondial de l’horlogerie de luxe grâce à l’acquisition de plusieurs marques complémentaires de premier plan LVMH reste encore faiblement représenté dans la bijouterie-joaillerie.

30 Autres Activités Contient LV Capital ainsi que le pôle média de LVMH
Accueille les activités de diversification (produit ou métier) n’ayant pas atteint une taille critique suffisante aux yeux du Groupe pour légitimer la création d’une division dédiée. LV Capital est un des piliers de cette branche  la gestion de recherche de relais de croissance et de possibles diversifications avec des prises de participations dans les sociétés. Le pôle média est maintenant très orienté sur le multimédia (hors univers du luxe et distribution sélective) malgré un taux de marge d’exploitation de 10% qui est inférieur à la moyenne du Groupe.

31 Matrice BCG Segment Part de marché Part du pôle dans le CA 2001
Taux de croissance moyen du segment (%) Parfums et Cosmétiques (PC) 3ème rang mondial 1er rang en Europe 18,2 % 3 Vins et spiritueux (VS° Cognac = 36% (leader mondial) Champagne = 22 % (leader mondial)  1er mondial avec 19% de PdM 18,3 % 4 Mode et Maroquinerie (MM) 1er mondial en Maroquinerie 29,5 % 10 Montres et Joaillerie (MJ) 3ème place du marché 4,5 % 8 Distribution sélective (DS) Leadership mondial 28,4 % Taux de croissance élevé

32 +Part de marché relative -
DS MM MJ Croissance marché + VS PC +Part de marché relative - Matrice BCG – Légende à rajouter

33 SWOT Forces Faiblesses Mondialisation des marchés Leader mondial du luxe Secteurs atomisés et réglementés Présence dans presque tous les secteurs du luxe Marges opérationnelles parfois faibles Prime aux marques leader Synergie et barrière à l’entrée (licences) Lignes de produit à rajeunir Influence des grandes capitales internationales Marques françaises bénéficient du leadership de Paris Faiblesse dans la répartition géographique Rentabilité des secteurs Possibilité importante pour des acquisitions (croissances interne et externe) Profitabilité faible de certains secteurs Lourds investissements à faire (communication/implantation) Importance de l’intégration aval Importance des fonctions log Maîtrise importante des canaux de distribution dans les différents secteurs  savoir faire de LVMH Duty free Leader avec DFS Développement du commerce en ligne Orientation stratégique majeure du groupe (voir par ailleurs)

34 Caractéristiques Opportunités Menaces Mondialisation des marchés Image de produits made in France Division de risques Exposition aux effets de change Concurrence de marques étrangères Secteurs atomisés et réglementés Barrière à l’entrée Massification des achats Mise en avant des produits du Groupe Risques de cannibalisation entre marques Prime aux marques leader Marque globale / Licences Nouveaux entrants italo-américains  budgets de prom° /communication Influence des grandes capitales internationales Marques françaises bénéficient du leadership de Paris Milan, NY et Londres : sérieux concurrents Importance de l’intégration aval IMPORTANCE DES FONCTIONS LOGISTIQUES Cumul des marges Contrôle de l’image Investissements (informatiques, télécommunications) Importance du duty free Clientèles internationales diversifiées Vulnérabilité aux évolutions réglementaires et aux effets de change Développement du commerce en ligne Toucher de nouvelles clientèles, + jeunes Canal adapté à certains produits seulement

35 Orientations stratégiques
CORPORATE Objectifs Stratégies possibles Critères de Choix Choix de la stratégie corporate BUSINESS Recommandations stratégiques par DAS

36 Corporate : Objectifs Faire de LVMH le leader mondial du luxe:
Atteindre un CA de 100 Md F en 2004 Préserver la profitabilité (Résultat d’exploitation x 2) Privilégier la croissance interne

37 Corporate : Stratégies possibles
La spécialisation La diversification - métiers - produits L’intégration verticale - amont (fournisseurs) - aval (distributeurs) L’internationalisation

38 Stratégie de spécialisation
Consiste à axer les efforts du groupe sur un seul marché ou un seul produit  s’oppose à l’objectif de devenir leader mondial dans tous les domaines du luxe

39 Stratégie de diversification
PRODUITS Capitaliser sur l’image des marques pour étendre les gammes Profiter du savoir faire acquis dans d’autres branches METIERS  Nécessite une croissance externe (horlogerie…)

40 Stratégie d’intégration verticale
AMONT Sécuriser les approvisionnements Maximiser les marges AVAL Contrôler l’image des marques Retour direct des clients Récupérer les marges détaillants

41 Stratégie d’internationalisation
Par croissance interne : synergies entre les branches, confirmer le statut international des marques Par croissance externe : identifier les marques à fort potentiel

42 Critères de choix Image de marque Concurrence Présence internationale
Innovation Solidité financière Potentiel de développement

43 Critères de choix 0.9 5 4 3 0.7 2 0.8 20,3 18.2 17.1 15.1 Poids
International. Diversificat° Intégrat° Spécialisat° Image de marque 0.9 5 4 3 Concurrence 0.7 2 Présence internat. Innovation 0.8 Solidité financière Potentiel de dvpt TOTAL 20,3 18.2 17.1 15.1

44 Choix de la stratégie Internationalisation  augmenter le pouvoir de négociation, la visibilité, occuper le marché face aux italo-américains essentiellement et équilibrer les implantations géographiques Diversification produits  capitaliser sur les images des marques et créer des synergies entre branches et au sein même de celles-ci (gestion opérationnelle)

45 Opportunité conjoncturelle
Compte tenu de la personnalité opportuniste de M. Bernard Arnault, on peut s’attendre à un développement des sites eLuxury.com et sephora.com. Une chose est sûre, la croissance externe sera désormais relayée par une période de digestion et de croissance organique.

46 Business : Mode et Maroquinerie
Objectif : maintenir le taux de rentabilité Recommandations stratégiques: Développement des « global stores » Diversification des lignes de produits Renforcer ses propres capacités de production Se tourner une cible plus masculine

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48 Business : Parfums et Cosmétiques
Objectif : redresser le chiffre d’affaires Recommandations stratégiques: Rajeunir la cible Atténuer le caractère français des produits surtout aux USA Etablir un système intégré entre les cosmétiques de marques différentes, à l’exemple de L’Oréal et Estée Lauder

49 Dior Addict

50 Business : Distribution sélective
Objectif : restructurer DFS et harmoniser le positionnement des autres réseaux Recommandations stratégiques: Céder les boutiques DFS les moins rentables, quitte à perdre en CA Rentabiliser les investissements réalisés pour le réseau Séphora en développant les services Rehausser La Samaritaine vers un positionnement « Maison-mode & Maison-luxe »

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52 Business : Vins et spiritueux
Objectif : Redresser durablement les activités déficitaires Recommandations stratégiques: Restreindre la dépendance vis-à-vis de l’Asie au profit des Etats-Unis Poursuivre le rajeunissement des produits (cf. Pure White) Profiter des cash flows issus de l’effet « an 2000 » pour investir dans les champagnes à haute valeur ajoutée

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54 Business : Montres et Joaillerie
Objectif : Consolider ce nouveau DAS en instaurant des synergies de gestion entre les marques Recommandations stratégiques: Eviter une dépendance technologique en formant des artisans en interne Fusionner les services de R&D de l’horlogerie, mais pas la création Développer les investissements en communication avec des codes en rupture avec le marché

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56 Conclusion Si l’objectif de Chiffre d’Affaires paraît réaliste à l’horizon 2004, le redressement de toutes les divisions du Groupe pourrait être remise en cause si la conjoncture mondiale et les effets de change deviennent défavorable, en particulier en ce qui concerne la distribution sélective. Néanmoins, à long terme, LVMH a les moyens d’imposer son règne sur les marchés du luxe, mais devra se méfier de PPR-Gucci et des groupes américains.

57  Merci pour votre attention