Développer une approche commerciale sensible au conflit

Présentation au sujet: "Développer une approche commerciale sensible au conflit"— Transcription de la présentation:

1 Développer une approche commerciale sensible au conflit
Objectif de cette diapositive : Titre de la diapositive pour la session sur le développement d’une approche commerciale sensible au conflit. Notes pour l’animateur : Cette session est conçue pour être utilisée par les professionnels des relations communautaires qui sont : des novices dans la pratique des relations communautaires ; et des novices aux concepts et approches concernant une approche commerciale sensible au conflit. Afin de mener cette session avec succès, il vous faut les éléments suivants : un tableau de papier avec des feuilles et des marqueurs ; Il est prévu que cette session dure environ 3,5 à 4,5 heures, exercices inclus. Cette présentation contient des diapositives « masquées » qui sont des doublons des diapositives qui les précèdent. Ne les effacez pas ! En raison des limites associées à la longueur du script dans la section « notes », le texte explicatif est parfois réparti sur plusieurs diapositives. C’est pour cela que certaines diapositives et images sont répétées, mais le texte des notes est différent. Vos participants ne verront pas ces diapositives masquées et vous pourrez voir l’intégralité du script. Développer une approche commerciale sensible au conflit Audience B : Formation détaillée pour les professionnels des relations communautaires

2 Buts et objectifs de cette session
Dans cette session, nous allons aborder : Qu’entendons-nous par conflit ? Pourquoi le conflit est-il pertinent pour l’entreprise ? Quel est l’argument commercial pour développer une approche sensible au conflit ? Qu’est-ce que cela signifie dans la pratique ? Ressources complémentaires Objectif de cette diapositive : présenter les objectifs et le champ de cette session de sensibilisation. Points principaux : L’objectif de cette session est de fournir une introduction à la compréhension du conflit et le rôle de l’exploitation minière dans ce domaine – avec la vue de développer une approche commerciale sensible au conflit. Par « approche sensible au conflit », nous entendons les actions que les entreprises peuvent entreprendre pour s’assurer que les investissements et les opérations ne provoquent ou n’intensifient pas les conflits. Avec ceci en tête, la session de formation cherche à répondre aux questions suivantes : Qu’entendons-nous par conflit ? Pourquoi le conflit est-il pertinent pour l’entreprise ? Quel est l’argument commercial pour le développement d’une approche sensible au conflit ? Qu’est-ce que cela signifie dans la pratique ? Ressources complémentaires Remarque : l’emphase de cette formation est de comprendre et d’analyser le conflit, afin de développer une approche commerciale sensible au conflit. La focalisation n’est pas sur l’apprentissage des compétences nécessaires à la médiation du conflit.

3 Exercice Quels exemples de conflit associé avec votre département ou opération avez- vous ? De quelle manière a-t-il affecté votre opération ou département, et vous-même personnellement ? Objectif de cette diapositive : Donner aux gens la chance de partager les expériences en matière de conflits dans le cadre de leurs opérations. Note spéciale pour le ou les animateurs : soumettez cette question au groupe, en permettant des réponses individuelles à la question. Ici, aucune technique formelle d’animation n’est nécessaire. Planifiez 5 à 10 minutes pour la discussion.

4 Qu’entendons-nous par « conflit » ?

5 Qu’entendons-nous par conflit ?
« Dans sa forme la plus simple, il s’agit d’une tension ou d’un désaccord entre des personnes ou des institutions. Dans sa forme extrême, il s’agit d’une guerre totale entre ou au sein d’états. Il englobe les disputes et les atrocités, les simples querelles et les exterminations en masse. Toutefois, le conflit n’est en fait qu’une conséquence. Il s’agit de ce qui se produit lorsque les désaccords ne sont pas résolus ou que les intérêts sont considérés être incompatibles. Le conflit violent est ce qui survient lorsqu’une ou plusieurs parties arrivent à la conclusion que le seul moyen ou le moyen le plus efficace de faire progresser leur programme est d’utiliser la violence. » Scoping paper: Mining and Conflict (Document de cadrage : l’industrie minière et les conflits, uniquement disponible en anglais), préparé pour l’ICMM (2013) Objectif de cette diapositive : Partager la définition du conflit avec les participants, comme définie dans le Scoping Paper on mining and conflict (Document de cadrage : l’industrie minière et les conflits, uniquement disponible en anglais) de l’ICMM (2013). Points principaux à retenir : il existe une échelle du conflit – allant de simples désaccords jusqu’à l’état de guerre – (par ex., désaccord verbal entre un résident réinstallé et l’agent des relations communautaires concernant la planification d’une réunion d’indemnisation [en bas de l’échelle] par contraste à des émeutes communautaires et l’endommagement de la propriété de l’entreprise en raison du mécontentement provenant du processus de réinstallation et des indemnisations associées [plus haut dans l’échelle]) ; le conflit est une conséquence – il s’agit de ce que les gens font (les actions prises) lorsqu’ils considèrent que leurs intérêts et ceux d’autres personnes sont incompatibles ; seuls certains conflits deviennent violents. Référence du contenu utilisé : Scoping paper: Mining and Conflict (Document de cadrage : l’industrie minière et les conflits, uniquement disponible en anglais) préparé pour l’ICMM (2013)

6 La nature du conflit Le conflit existe le long d’une échelle (des désaccords à la guerre totale) Le conflit est une conséquence – basée sur une incompatibilité réelle ou perçue Inhérent à l’humanité, fait partie de la vie, est inévitable Le conflit peut être une source de changement et une force positive du changement Varie en intensité, selon la taille de l’incompatibilité et de la réponse Varie en forme, selon de nombreux facteurs plus généraux Seuls certains conflits deviennent violents. Objectif de cette diapositive : Explorer plus en profondeur la nature du conflit. Points principaux : il existe une échelle du conflit (des simples désaccords jusqu’à l’état de guerre) ; le conflit est une conséquence de l’incompatibilité perçue ou réelle de valeurs, principes et objectifs ; le conflit est une partie inhérente et inévitable des relations humaines – il est la source du dynamisme qui fait partie de toutes les formes de changement ; Certains conflits peuvent s’avérer être une force de changement positif – cela est le cas lorsqu’il provoque la prise de conscience, corrige les injustices ou introduit de nouvelles manières de mieux faire les choses et promeut le développement personnel, et parfois, l’escalade du conflit aide à résoudre l’inégalité et crée un changement positif (considérez les stratégies des mouvements de libération nationale et les communautés affectées par l’exploitation minière) ; bien que le conflit soit en grande partie inévitable dans la vie quotidienne, ce qui varie d’une situation à l’autre est l’intensité et la forme du conflit (l’intensité du conflit varie avec le niveau [perçu] de séparations des points de vue des parties et la manière dont les parties décident de réagir à cette dichotomie) ; la forme du conflit dépend des éléments interconnectés d’une gamme de thèmes, par ex. : les relations historiques et contemporaines des parties, leur puissance relative, leurs objectifs et comment elles choisissent de les poursuivre, leurs préférences innées et leurs personnalités collectives, leurs systèmes et normes existants de gestion des différends et leurs perspectives et perceptions ; Seuls certains conflits deviennent violents. Référence du contenu utilisé : Scoping paper: Mining and Conflict (Document de cadrage : l’industrie minière et les conflits, uniquement disponible en anglais) préparé pour l’ICMM (2013)

7 La pertinence des conflits pour l’entreprise

8 La dimension bidirectionnelle du conflit
Les entreprises peuvent provoquer des incidences qui contribuent aux conflits, ou qui peuvent exacerber des conflits ou tensions préexistants Le conflit peut avoir une incidence sur l’entreprise et le projet, avec divers coûts Objectif de cette diapositive : Résumer la dimension bidirectionnelle du conflit et ses implications pour l’activité commerciale. Points principaux : Le conflit a une dimension bidirectionnelle : une entreprise ou un projet peut provoquer le conflit (par ex., la réinstallation provoque un conflit entre la communauté hôte et la communauté relocalisée) ou peut interagir avec des conflits et des tensions préexistants (par ex., la politique de recrutement sélectionne du personnel parmi un groupe ethnique, augmentant le ressentiment d’autres groupes) ; simultanément, le conflit peut avoir un impact sur l’entreprise ou le projet (par ex., les infrastructures peuvent être détruites), imposant divers coûts, risques et préoccupations sécuritaires. Afin de gérer le conflit, il est nécessaire de pouvoir comprendre ces deux dimensions – c.-à-d. quel conflit l’entreprise peut provoquer, quel conflit peut avoir une incidence sur l’entreprise et comment ces deux conflits peuvent être liés et/ou s’exacerber mutuellement. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005).

9 Interaction potentielle entre projet et conflit
L’entreprise provoque… des IMPACTS SOCIAUX qui contribuent au conflit Le conflit provoque… des IMPACTS SOCIAUX qui affectent l’entreprise La réinstallation entraîne à un accroissement des déséquilibres du pouvoir au sein d’une communauté. La politique de recrutement favorise par inadvertance le personnel d’un certain groupe ethnique, ce qui provoque le ressentiment des autres groupes. Une grande proportion des jeunes s’est militarisée et intimide le personnel local. Les populations déplacées par le conflit perdent accès à leurs moyens de subsistance et volent l’entreprise ou essayent de générer un revenu en kidnappant du personnel. L’entreprise provoque…des IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX qui contribuent au conflit Le conflit provoque… des IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX qui affectent l’entreprise L’utilisation des terres par l’entreprise provoque la concurrence d’accès parmi les anciens propriétaires. L’endommagement de sites sacrés pour les peuples autochtones alimente le conflit entre l’état et la communauté. Les tactiques de terre brûlée des acteurs du conflit endommagent les opérations. Les acteurs du conflit ciblent les champs pétrolifères, les pipelines et autres structures, provoquant des déversements. Objectif de cette diapositive : Fournir quelques exemples de la dimension bidirectionnelle du conflit, comme fournis dans Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : conseils pour les industries extractives) (uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005), Encadré 4, page 5.

10 Principaux domaines de risques sociaux et points critiques courants
Vulnérabilités pour les entreprises et les communautés Investissements sociaux Opérations de l’entreprise Exploitation minière artisanale Implication des parties prenantes Sécurité Questions concernant l’emploi Corruption et transparence Traiter avec des groupes armés Peuples autochtones Droits de l’homme Questions environne-mentales Syndicats Objectif de cette diapositive : Surligner les principaux points critiques qui déclenchent le conflit dans l’industrie des mines et des métaux. Il existe des risques et des points critiques clés associés à l’industrie minière. Ces points critiques représentent des activités ou des déclencheurs qui ont le potentiel de déclencher des conflits, entre l’entreprise et la communauté et au sein des communautés (et/ou d’autres parties prenantes). La compréhension de votre contexte vous donnera la connaissance de la nature de ces points critiques et des risques qui s’y associent pour votre opération spécifique. Pour plus d’informations sur ces points critiques, voir Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : conseils pour les industries extractives) (uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005), Section 4. Remarque : les détails sur les mineurs artisanaux et les questions d’emploi proviennent de la Section 3 de Human Rights in the Mining & Metals Industry - Overview, Management Approach and Issues (Les droits de l’homme dans le secteur des mines et des métaux : Vue d’ensemble, approches de gestion et questions, uniquement disponible en anglais) de l’ICMM (2009). Réinstallation Indemnisations

11 Incidents dus à des conflits pour la période 2002 – 2015
Total de toutes les sources Total BHRRC Objectif de cette diapositive : Présenter des résultats qui illustrent les incidents dus à des conflits au fil du temps Points principaux : Au cours des dernières années, les conflits entre entreprises minières et communautés ont reçu beaucoup d’attention de la part des organisations de défense des droits et les médias traditionnels et sociaux, créant l’impression que de tels conflits sont en augmentation. Corroborant cette impression, les résultats des recherches de l’ICMM montrent une augmentation progressive du nombre d’incidents rapportés entre 2002 et 2012, suivie d’une légère baisse en 2013, puis d’une période d’augmentation entre 2014 et 2015. Il faut noter que cette augmentation est survenue au cours d’une période comptant d’importants investissements dans le secteur des mines et des métaux, et que les résultats de l’étude ne stipulent pas si les incidents rapportés représentent une augmentation ou une baisse relative par rapport au nombre de projets et d’opérations. La crise financière internationale, avec l’augmentation de la pauvreté et des attentes des parties prenantes qui en ont résulté au cours de la période, entre aussi en jeu. Toutefois, que les incidents rapportés reflètent ou non une réelle augmentation en termes absolus ou relatifs, ils expliquent certainement la perception que les conflits entre entreprises minières et communautés sont à la hausse. Référence du contenu utilisé : présentation interne de l’ICMM

12 Causes du conflit 2002 – 2015 Activité minière
artisanale et à petite échelle Consultation Pouvoir des entreprises Corruption Économie Environnement Santé et sécurité Peuples autochtones Main-d’œuvre Questions foncières Réinstallation Question de sécurité Utilisation de la force Eau Sous-jacente Primaire Objectif de cette diapositive : Renvoyer à la diapositive précédente sur les « poudrières à conflits » avec les données collectées sur les causes principales des conflits Points principaux : Comme l’illustre cette diapositive, les questions environnementales, l’eau et l’utilisation de la force font partie des causes principales d’incidents conflictuels entre les entreprises et les communautés. Il est intéressant de noter, du point de vue des relations communautaires, que les questions concernant l’environnement et l’eau étaient auparavant considérées comme distinctes des « relations communautaires », et réputées ne concerner que le domaine de l’environnement. Ce graphique met bien en valeur l’interconnexion des questions (par ex., l’incidence des questions environnementales sur les relations entre entreprises et communautés) et comment les « relations communautaires » sont affectées par tous les aspects d’une opération, son contexte et les problèmes associés. Ceci signifie que le champ des questions tombant sous l’égide des responsabilités du personnel chargé des relations communautaires devient de plus en plus complexe et difficile. Point complémentaire à remarquer : En ce qui concerne les questions environnementales : l’eau est le contributeur unique le plus important dans les conflits entre entreprises et communautés dans le monde. Remarque : ce graphique est extrait d’un rapport interne de l’ICMM

13 L’argument commercial en faveur d’une
approche sensible au conflit

14 Les conséquences du conflit pour l’entreprise
Perte de productivité : manifestations, blocus, sabotage, etc. Perte d’opportunités : investissements avortés dans de nouveaux projets, décision de ne pas poursuite l’achat, la vente ou l’expansion des opérations existantes Perte de temps : implication de la haute direction, heures supplémentaires pour le personnel, conseils juridiques Perte de réputation : campagnes internationales, contentieux. Les communautés souffrent aussi des conséquences du conflit. Objectif de cette diapositive : Résumer les conséquences (ou incidences) du conflit sur l’entreprise Points principaux : Dans une diapositive précédente, nous avons décrit le conflit comme une conséquence. En gardant ce fait en tête, il est utile de considérer les conséquences et incidences du conflit sur l’entreprise, car cela épaule l’importance de développer une approche commerciale tenant compte des conflits et l’importance des relations résilientes entre l’entreprise et la communauté. La diapositive ci-dessus résume les diverses conséquences négatives (pertes) résultant du conflit. Comme noté dans InBrief de l’ICMM (uniquement disponible en anglais), les coûts provenant de ces pertes peuvent être conséquents. Par exemple, une étude de 2014 estime que la perte de productivité provoquée par des arrêts de travail temporaires ou des retards dans un projet minier important ayant une dépense en capital entre 3 et 5 milliards USD entraînera des coûts d’environ 20 millions USD par semaine de production retardée en terme de valeur nette actuelle, en grande partie due à des pertes de ventes. Le conflit peut aussi affecter négativement les communautés. Certains « coûts » sont les mêmes pour les communautés que pour les entreprises, tels que la perte de productivité, d’opportunité et de temps. Le conflit peut aussi saper ou endommager leurs institutions officielles ou non officielles et leurs structures décisionnelles, éroder la confiance et endommager les relations au sein des communautés. Dans les cas extrêmes, il peut aboutir à la nuisance physique des membres des communautés, des employés de l’entreprise ou des prestataires de service de sécurité. Il est important de noter que l’absence de conflit et de violence dans la zone d’un projet ne signifie pas que cela ne sera pas le cas dans le futur. Les gros investissements altèrent inévitablement les systèmes traditionnels et, même dans des environnements relativement paisibles, ils peuvent facilement entraîner l’accroissement des tensions et éventuellement la violence. L’absence de conflit dans la zone d’un projet n’est donc pas la garantie que ce qui peut se produire dans le futur. Les pratiques commerciales tenant compte des conflits sont donc essentielles, quel que soit le statut actuel du conflit. Référence du contenu utilisé : Scoping paper: Mining and Conflict (Document de cadrage : l’industrie minière et les conflits, uniquement disponible en anglais), préparé pour l’ICMM (2013) et InBrief: Research on Company-community Conflict (Recherche sur les conflits entre entreprise et communauté, uniquement disponible en anglais) de l’ICMM (2015).

15 Les coûts directs des conflits pour l’entreprise
Exemple Sécurité Des paiements plus élevés aux entreprises de sécurité publiques ou privées ; temps du personnel consacré à la gestion de la sécurité. Gestion des risques Assurances, perte de couverture, formation spécialisée pour le personnel, mobilité réduite et coûts de transport plus élevés. Matériel Destruction de la propriété ou des infrastructures. Opportunités Perturbations de la production, retards des importations ; investissements ou expansions dans les sites vierges abandonnés. Temps Implication de la haute direction, heures supplémentaires pour le personnel, conseils juridiques. Capital Coûts accrus de la levée de fonds. Personnel Kidnappings, assassinats et blessures ; stress ; difficultés de recrutement ; salaires plus élevés pour compenser les risques encourus ; coût du temps de la direction consacré à la protection du personnel. Réputation Campagnes de protection des consommateurs, note de risque, cote des actions, perte concurrentielle. Contentieux Poursuites en justice onéreuses et préjudiciables. Objectif de cette diapositive : Fournir certains exemples spécifiques du coût des conflits pour l’entreprise. Points principaux : Les conflits imposent aux entreprises une série de coûts directs et indirects. Les coûts directs sont bien évidemment associés à l’augmentation des coûts de la protection du personnel et des installations. Les coûts indirects sont ceux qui affectent l’environnement d’exploitation, mais qui se traduisent par des coûts supplémentaires pour l’entreprise. Les coûts directs et indirects que les conflits imposent aux entreprises sont listés dans la diapositive suivante (Encadré 1). Une approche commerciale « tenant compte des conflits » – une approche qui cherche à éviter ces coûts en développant des stratégies informées de gestion des conflits et en s’efforçant de parvenir à des relations saines entre l’entreprise et les communautés – est donc une stratégie de choix pour les directeurs d’entreprise. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005), Encadré 1, page 2.

16 Les coûts indirects des conflits pour l’entreprise
Exemple Humain Perte de vies humaines, et en termes de santé, de capacités intellectuelles et physiques. Social Affaiblissement du capital social. Économique Endommagement des infrastructures financières et physiques, pertes de marchés. Environnemental Pollution, dégradation, épuisement des ressources. Politique Affaiblissement des institutions, de l’État de droit et de la gouvernance. Objectif de cette diapositive : Fournir quelques exemples spécifiques des coûts indirects dus aux conflits pour l’entreprise. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005), Encadré 1, page 2 ; Scoping paper: Mining and Conflict (Document de cadrage : l’industrie minière et les conflits, uniquement disponible en anglais), préparé pour l’ICMM (2013) et InBrief: Research on Company-community Conflict (2015) (Recherche sur les conflits entre entreprise et communauté, uniquement disponible en anglais) de l’ICMM.

17 Une approche commerciale tenant compte des conflits

18 Outils qui soutiennent une approche sensible au conflit (1 de 2)
Graphiques d’orientation opérationnelle Ils relient les investissements types des cycles des projets des secteurs pétrolier et minier aux éléments pertinents des conseils en matière de pratique commerciale sensible au conflit et aux autres actions recommandées. Outil d’évaluation Une évaluation rapide pour identifier les principales questions du conflit dans la phase de préinvestissement. Fournit une analyse initiale du pays et de sa dynamique du conflit et marque les principales questions préoccupantes. Identifie le niveau de risque, ainsi que les obstacles insurmontables. Objectif de cette diapositive : Introduire ce qu’une approche commerciale tenant compte des conflits signifie, et les conseils disponibles pour l’étayer. Points principaux : Étant donné les risques commerciaux et les coûts associés aux conflits, la plupart des entreprises n’ont bien évidemment pas d’intérêt à exacerber ou à se trouver impliquées dans des conflits. Toutefois, la plupart des entreprises (minières ou autres) manquent souvent des compétences et de l’expérience pour ce faire. En dépit des avances dans les méthodologies des risques politiques, des normes d’études d’impact social et environnemental et de la responsabilité sociale des entreprises en général, il existe chez les entreprises des manques fondamentaux entre la compréhension des causes des conflits et leurs impacts et la meilleure manière de les gérer. Pour aider à combler ce manque, International Alert (une ONG internationale) a développé des conseils dans un ouvrage intitulé Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : conseils pour les industries extractives, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) (2005) . Ces conseils sont en cours de révision. Ces conseils visent à combler le manque existant entre les études traditionnelles des risques et des impacts et les processus de gestion dans l’analyse et l’évaluation de la gamme complète de questions qui peuvent provoquer, déclencher ou exacerber les conflits. Ces conseils sont divisés en quatre sections (ou outils) principales : Operational Guidance Charts (Graphiques de conseils opérationnels) Screening Tool (Outil d'évaluation) Macro-level Conflict Risk and Impact Assessment Tool (Outil d’étude des risques et des impacts à grande échelle) Project-level Conflict Risk and Impact Assessment Tool (Outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet) (Notes : 1 de 2)

19 Outils qui soutiennent une approche sensible au conflit (2 de 2)
Outil d’étude des risques et des impacts à grande échelle Une analyse contextuelle réalisée par des experts au niveau national ou régional Explore les questions préoccupantes qui sont ressorties au cours de l’évaluation Identifie les interactions potentielles de projets avec ces questions. Outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet Analyse plus approfondie des interactions potentielles d’un projet et de son contexte Comprend des processus pour l’analyse participative et la prise de décisions avec les parties prenantes. Aide à établir la confiance et à concevoir des actions partagées qui assurent la paix. L’Outil 4C de la Boîte à outils d’évaluation socio-économique (SEAT) d’Anglo American, version 3, 2012 fournit aussi un guide très utile sur la manière de comprendre et de gérer le conflit – cet outil particulier a été créé par International Alert. En résumé, une approche commerciale tenant compte des conflits est une approche qui cherche à comprendre le conflit (ses causes et ses conséquences), et sur cette base, à développer des stratégies informées de gestion du conflit qui réduisent les risques commerciaux et soutiennent des relations saines entre l’entreprise et la communauté. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005), Encadré 10. (Notes : 2 de 2)

20 Composantes principales d’une approche sensible au conflit
Compréhension contextuelle complète des conflits (existants ou potentiels) Compréhension bidirectionnelle des incidences des conflits Stratégies de gestion spécifiques aux conflits Identification des parties prenantes et informations pour les stratégies d’implication Établissement du soutien des parties prenantes pour le projet Objectif de cette diapositive : Introduire les principaux aspects d’une approche commerciale tenant compte des conflits. Points principaux : Au cœur d’une approche sensible au conflit se trouve la notion d’« analyse du conflit » – essentiellement, comprendre le contexte, les questions et les parties prenantes qui donnent forme au conflit existant ou potentiel – et sur la base de cette compréhension, de développer des mesures pour éviter ou gérer les conflits existants ou potentiels. Un des outils développés par International Alert (Project-level Conflict Risk and Impact Assessment Tool [Outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet]), identifie les étapes principales suivantes comme étant essentielles à s’assurer d’une approche sensible au conflit : réalisation d’une analyse compréhensive du contexte autour des sites de projets, y compris de tout conflit existant ou potentiel ; prédiction, surveillance et atténuation des impacts bidirectionnels sur les projets et le contexte ; génération de stratégies appropriées de gestion et d’atténuation qui répondent aux besoins et aux priorités des communautés locales, ainsi que de l’entreprise elle-même ; identification des parties prenantes et informations pour les stratégies d’implication et développement de l’adhésion, et de la propriété, au projet parmi les groupes de parties prenantes. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005)

21 Un modèle d’analyse du conflit pour étayer une approche commerciale sensible au conflit
Composantes de l’analyse des conflits Causes, moteurs et déclencheurs Acteurs et dynamiques Contexte et problèmes Objectif de cet outil : Introduire un modèle d’analyse des conflits. Points principaux : Comme précédemment mentionné, au cœur d’une approche sensible aux conflits se trouve l’« analyse du conflit ». L’Outil 4C d’Anglo American (développé par International Alert) identifie trois composantes principales dans l’analyse des conflits : le contexte et les problèmes : ceci implique d’identifier le contexte et les problèmes associés qui peuvent générer des risques de conflits ; les acteurs et les dynamiques : ceci implique d’identifier les acteurs du conflit et les relations entre eux, y compris l’entreprise elle-même ; les causes, les moteurs et les déclencheurs : ceci implique d’explorer ce qui est sous-jacent au conflit. Ce processus d’analyse permet le développement d’interventions et de réponses de gestion du conflit adaptées. Ce modèle constitue la base d’un exercice que nous pratiquerons à la fin de cette session. Référence du contenu utilisé : Boîte à outils d’évaluation socio-économique (SEAT) d’Anglo American, version 3, 2012, Outil 4C.

22 Encadrement de la sensibilité au conflit avec le cycle PFVA-I
Intégrer les résultats Analyser le contexte, évaluer les incidences et risques, développer des réponses Communiquer et impliquer en permanence Suivre l’efficacité, contrôler et rapporter Assurer que l’organisation est prête et agir Objectif de cette diapositive : Cadrer l’approche commerciale tenant compte des conflits dans le cycle Planifier, Faire, Vérifier, Ajuster et Impliquer (PFVA-I). Les étapes du cycle PFVA-I sont les suivantes : Étape 1 : Planifier – Analyse du contexte, évaluation des incidences et risques, développement des réponses ; Étape 2 : Faire – assurance que l’organisation est prête à mettre en œuvre le plan et vos réponses et ensuite agir ; Étape 3 : Vérifier – suivi de l’efficacité de vos actions, contrôle de ces dernières et rapport sur les progrès ; Étape 4 : Ajuster : intégration des résultats (de l’Étape 3) pour assurer l’amélioration continue. L’étape « Ajuster » est parfois nommée l’étape « AGIR », mais nous utilisons « AJUSTER », car cela décrit d’une manière plus exacte l’objectif de cette étape. Et puis impliquez avec vous et les parties prenantes (internes et externes) tout au long des étapes précédentes. Veuillez remarquer que le cycle est généralement nommé le cycle PFVA, mais que pour souligner l’importance de l’implication, nous l’appelons le cycle PFVA-I. Pour le reste de cette formation, nous puiserons principalement nos informations de Project-level Conflict Risk and Impact Assessment Tool (Outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert et de l’Outil 4C : Évaluation et gestion des conflits de la Boîte à outils d’évaluation socio-économique (SEAT), version 3 d’Anglo American. Remarque : en alignant le contenu de la formation sur le cycle PFVA-I, notre intention est que les utilisateurs seront plus facilement capables d’intégrer leur apprentissage et les activités suggérées dans leurs systèmes de gestion existants.

23 Planifier Planifier Faire Vérifier Ajuster Impliquer
Comprendre votre contexte et ses impacts Planifier

24 Planifier : comprendre votre contexte et identifier les questions
Caractéristiques du profil au niveau du projet Objectif de cette diapositive : Fournir des conseils de haut niveau sur la compréhension du contexte en relation avec le conflit. Points principaux : Comprendre le contexte socio-politico-économique et la manière dont une opération interagit dans ce contexte constituent les deux premières étapes pour devenir sensible au conflit. La compréhension de votre contexte vous permet de comprendre si votre entreprise est à risque de conflit, ou de possiblement en exacerber un. Cette distinction est vitale pour les décisions en réponse. L’ouvrage Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries d’International Alert (uniquement disponible en anglais ou en espagnol) fournit des conseils sur la manière de structurer la collecte d’informations : le Project-level Conflict Risk and Impact Assessment Tool (Outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet), Encadré 2, page 10, fournit des conseils sur les informations principales qui doivent être collectées (ceci tombe dans la catégorie des faits principaux, histoire, profil sociopolitique, profil économique et description des conflits passés et existants) ; de la même manière, les conseils fournis dans l’Outil 2A – définir la zone locale du SEAT d’Anglo American résume quelques questions suggérées pour collecter ces informations. Il faut faire preuve de sensibilité lors de la collection d’informations concernant les conflits. Au cours du processus de compréhension de la zone locale (ce que vous devez faire dans le cadre de la gestion de la performance sociale générale), vous devez rester vigilants sur les questions contextuelles qui pourraient constituer une cause ou un déclencheur potentiel de conflit. Les plaintes et griefs des parties prenantes doivent aussi être revus pour identifier les preuves de conflit. L’analyse contextuelle et des problèmes peuvent identifier des risques de conflit associés par exemple :les structures politiques et de gouvernance ;les questions et préoccupations économiques ;les questions sociopolitiques ; la démographie ;la sécurité au sein de la zone locale etles interactions avec les parties prenantes nationales et internationales (cette liste n’est que pour information et n’est pas conçue être complète). Référence du contenu utilisé : Project-level Conflict Risk and Impact Assessment Tool (Outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) (2005) d’International Alert et l’outil 4C de la Boîte à outils d’évaluation socio-économique (SEAT) d’Anglo American, version 3 (2012)

25 Planifier : identifier les acteurs du conflit (1 de 2)
Objectif de cette diapositive : Introduction à l’idée de créer la cartographie des acteurs de vos conflits, comme une composante essentielle de la compréhension des conflits. Points principaux : En version simplifiée, les acteurs des conflits sont ces parties prenantes qui sont impliquées d’une manière ou d’une autre (directement ou indirectement) dans le conflit se déroulant. Bien que vous créerez cette cartographie du point de vue de l’entreprise, une distinction importante est que les acteurs des conflits ne sont pas les parties prenantes de l’entreprise, mais des parties prenantes du conflit en cours d’analyse. Dans certains cas, l’entreprise sera un des acteurs du conflit, alors que dans d’autres, il peut exister des conflits dans la zone locale dans lesquels l’entreprise n’est pas impliquée. Les relations entre les acteurs du conflit changeront au fil du temps, et ces changements font partie de la dynamique du conflit. Une carte du conflit simplifie le conflit et présente : les acteurs, leur « pouvoir » ou influence sur le conflit ; les relations entre les acteurs et le thème ou les questions du conflit. Remarque : une carte du conflit représente un point de vue spécifique d’un conflit particulier à un moment donné dans le temps. Référence du contenu utilisé : Boîte à outils d’évaluation socio-économique (SEAT) d’Anglo American, version 3, 2012, Outil 4C.

26 Planifier : identifier les acteurs du conflit (2 de 2)
Une carte du conflit simplifie le conflit et présente : les acteurs, leur « pouvoir » ou influence sur le conflit ; leurs relations entre eux et le thème ou les questions du conflit. Objectif de cette diapositive : Introduction à l’idée de créer la cartographie des acteurs de vos conflits, comme une composante essentielle de la compréhension des conflits. Points principaux : En version simplifiée, les acteurs des conflits sont ces parties prenantes qui sont impliquées d’une manière ou d’une autre (directement ou indirectement) dans le conflit se déroulant. Bien que vous créerez cette cartographie du point de vue de l’entreprise, une distinction importante est que les acteurs des conflits ne sont pas les parties prenantes de l’entreprise, mais des parties prenantes du conflit en cours d’analyse. Dans certains cas, l’entreprise sera un des acteurs du conflit, alors que dans d’autres, il peut exister des conflits dans la zone locale dans lesquels l’entreprise n’est pas impliquée. Les relations entre les acteurs du conflit changeront au fil du temps, et ces changements font partie de la dynamique du conflit. Une carte du conflit simplifie le conflit et présente : les acteurs, leur « pouvoir » ou influence sur le conflit ; les relations entre les acteurs et le thème ou les questions du conflit. Remarque : une carte du conflit représente un point de vue spécifique d’un conflit particulier à un moment donné dans le temps. Référence du contenu utilisé : Boîte à outils d’évaluation socio-économique (SEAT) d’Anglo American, version 3, 2012, Outil 4C.

27 Exercice : s’essayer à une carte du conflit
Sélectionnez une situation conflictuelle (ou similaire) qui se déroule actuellement entre votre entreprise et ses parties prenantes – limitez-vous à dix parties prenantes, y compris votre entreprise REMARQUE : la taille du cercle tracé correspond au pouvoir (ou influence) de la partie prenante. Utilisez la légende de l’Outil 4C du SEAT comme guide, illustrez ce qui suit entre les parties prenantes : les relations étroites ; les fortes alliances ; les liens faibles et informels : le désaccord ou le conflit ; les relations ou connexions brisées la direction prédominante de l’influence ou de l’activité et notez le thème ou la question du conflit qui les sépare ou les relie. Objectif de cette diapositive : Faire pratiquer aux participants un exercice rapide de création d’une carte du conflit. Exercice : En travaillant en paires, sélectionnez une situation de conflit (ou similaire) qui se passe à l’heure actuelle entre votre entreprise et diverses parties prenantes. S’il n’existe pas de telle situation, sélectionnez alors une situation de conflit qui s’applique localement, que votre entreprise soit impliquée ou pas. En utilisant un tableau papier, notez les principales parties prenantes impliquées dans la situation de conflit. Dans le but de cet exercice, limitez-vous à dix parties prenantes. La quantité de pouvoir (ou d’influence) de la partie prenante dans la situation conflictuelle doit être reflétée par la taille du cercle que vous tracez pour cette partie prenante (c.-à-d. plus le pouvoir est grand, plus le cercle est grand). En utilisant la légende de l’Outil 4C du SEAT comme guide (voir la diapositive précédente), illustrez ce qui suit entre les dix parties prenantes, là où cela s’applique : les relations étroites ; les alliances fortes ; les liens faibles ou informels ; les discordes ou les conflits ; les relations ou connexions brisées ; la direction prédominante des l’influence ou de l’activité et notez le thème ou la question du conflit qui les sépare ou les relie. Souvenez-vous d’inclure votre entreprise parmi les dix parties prenantes, le cas échéant. Planifiez 15 minutes pour cet exercice Commentaires : Gardez les commentaires au plus court, en demandant aux participants de noter toute connaissance et/ou valeur acquises au cours de l’exercice. Suggérez de développer un exercice qui donne aux participants un sentiment rapide de la manière de cartographier les acteurs du conflit, sur la base de la figure « les acteurs du conflit » du SEAT version 3, bien que simplifiée, et en utilisant peut être la légende dans l’image de la diapositive.

28 Passer à l’identification des impacts
Explorer les causes, les moteurs et les déclencheurs Objectif de cet outil : introduire un autre outil d’analyse du conflit dans le SEAT version 3, l’Outil 4C. Points principaux : En général, lors de la tentative de compréhension du conflit, les gens ont tendance à se concentrer sur les déclencheurs et la manifestation du conflit, sans considérer de manière adéquate les causes fondamentales et les moteurs (la même chose que de se concentrer sur les bourrasques plutôt que sur les conditions météorologiques qui les génèrent). Pour comprendre les conflits, il est important de distinguer les causes fondamentales du conflit, les moteurs du conflit, les déclencheurs et la manifestation du conflit. La figure 4.2 de l’Outil 4C de la SEAT version 3 propose un support visuel utile pour comprendre les divers éléments du conflit. Les causes fondamentales / structurelles : les facteurs omniprésents qui se sont incorporés dans les politiques, structures et le tissu d’une société et qui peuvent être de conditions préalables à de violents conflits. Les moteurs du conflit : les facteurs contribuant à un climat amenant à un conflit violent ou à une escalade du conflit, parfois symptomatiques d’un problème plus profond. Les déclencheurs / événements : les actions, événements clés uniques ou leur anticipation qui enflammera ou fera escalader la violence d’un conflit. La manifestation : comment la violence / le conflit se manifeste / se produit dans la réalité. Note spéciale pour le ou les animateurs : d’autres exemples de chacune des expressions précédentes sont fournis dans l’Outil 4C du SEAT version 3, Tableau 4C.1 (aussi collé comme image dans la diapositive 25). Référence du contenu utilisé : Boîte à outils d’évaluation socio-économique (SEAT) d’Anglo American, version 3, 2012, Outil 4C.

29 Exercice : utiliser l’« Arbre des problèmes »
Pour un conflit non résolu (ou situation ou question), identifiez : Le tronc (le nom et la nature du conflit) (par ex., les tensions entre la communauté des pêcheurs et les pasteurs) Les racines : les causes fondamentales ou facteurs structurels du conflit (par ex., pauvreté, préjudice ethnique, corruption) Les branches et les feuilles : les manifestations et les effets des problèmes (par ex., les conflits entre les anciens combattants et les communautés hôtes, les disputes foncières des réfugiés qui sont revenus) Le déclencheur : les événements principaux uniques (ou leur anticipation) qui peuvent provoquer ou déclencher le conflit. … et les RISQUES pour votre entreprise de ce conflit. Notez vos réponses sur le tableau papier et partagez vos commentaires avec le groupe. Objectifs de cette diapositive : Introduire deux outils dans le cadre de l’étude des risques et des impacts au niveau du projet qui aident à l’analyse des causes fondamentales du conflit. Ce sont : l’arbre des problèmes et la fleur de la paix. Remarque : les exercices dans les diapositives 29 et 30 doivent être réalisés en parallèle, avec la moitié des participants réalisant un exercice, et l’autre moitié, l’autre. Exercice : Prenez la moitié des participants et répartissez-les en quatre groupes de 4 à 6 personnes, chaque groupe ayant accès à un tableau papier et des marqueurs. Un membre de chaque groupe doit sélectionner une situation conflictuelle affection son opération et les communautés associées à l’heure actuelle. Encouragez les groupes à choisir une situation conflictuelle qui n’est pas encore résolue. Puis, pour le conflit sélectionné, travaillez à identifier les points suivants (voir les exemples de la diapositive 26) : le nom et la nature du conflit (tronc) ; les causes fondamentales / les facteurs structurels (racines) (les participants doivent considérer les causes internes ET externes) ; les manifestations / effets (branches) ; le déclencheur (ceci est une considération supplémentaire, extraite d’autres conseils d’International Alert) et les risques posés à votre entreprise ou opération. Les diapositives 31 et 32 fournissent des exemples et des conseils extraits de l’Outil 4C du SEAT version 3, qui aideront à l’accomplissement de cet exercice. Les participants doivent avoir 30 minutes pour la discussion et 15 minutes pour le partage des commentaires. Si vous manquez de temps, choisissez un groupe pour partager leurs commentaires.

30 Exercice : utiliser la « Fleur de la paix »
Pour une situation de paix, identifiez : Le centre de la fleur, son nom : la question de la paix (par ex., bonnes relations entre l’entreprise et les communautés) Les racines : les causes fondamentales ou les facteurs systémiques étayant la paix (par ex., accès aux ressources) La tige : les processus en place (par ex., fortes structures communautaires) Les pétales : efforts continus de maintient de la paix (par ex., lignes de communication ouvertes entre l’entreprise et la communauté). Identifiez ensuite les principaux enseignements qui peuvent être répliqués ou transférés pour promouvoir la paix ailleurs en relation avec votre entreprise et les communautés associées (peut-être dans une situation où il existe actuellement une certaine tension ou qui a la possibilité de soulever des tensions). Notez vos réponses sur le tableau papier et partagez vos commentaires avec le groupe. Objectif de cette diapositive : Résumer l’exercice qui suit. Activité : Prenez l’autre moitié des participants et répartissez-les en groupes de 4 à 6 personnes, chacun avec accès à un tableau papier et des marqueurs. Un membre de chaque groupe sélectionne une situation, une relation ou un environnement qu’il définirait comme paisible et harmonieux, et qui s’applique à son opération et la ou les parties prenantes et/ou communautés associées. Sélectionnez une situation où le niveau de paix et d’harmonie vous surprend ou n’est pas complètement compris. Puis, pour la situation de paix choisie, efforcez-vous d’identifier les points suivants : la question de paix / son nom (le centre de la fleur) ; les causes fondamentales / les facteurs systémiques soutenant cette paix (les racines) ; les processus en place (la tige) ; les efforts continus de paix (les pétales) et identifiez ensuite les enseignements clés de cette « analyse de la paix » qui peuvent être répliqués ou transférés pour promouvoir la paix ailleurs au sein de votre entreprise et dans les communautés associées (peut-être dans une situation où il existe des tensions à l’heure actuelle ou des tensions peuvent surgir) Les diapositives 31 et 32 fournissent des exemples et des conseils extraits de l’Outil 4C du SEAT version 3, qui aideront à l’accomplissement de cet exercice (bien que la focalisation de ces deux diapositives soit orientée vers la compréhension des situations conflictuelles). Les participants doivent avoir 30 minutes pour la discussion et 15 minutes pour le partage des commentaires. Si vous manquez de temps, choisissez alors uniquement un groupe pour partager ses commentaires.

31 Exercice : matériel d’appui pour aider à identifier les causes, les moteurs et les déclencheurs
Peut être interne et/ou externe Cause fondamentale Objectif de cette diapositive : Fournir ces informations comme support aux exercices de l’arbre des problèmes et de la fleur de la paix. L’Outil 4C de la SEAT d’Anglo American, version 3 (développé par International Alert)

32 Exercice : matériel d’appui pour différentes catégories de causes et de moteurs
Objectif de cette diapositive : Fournir ces informations comme support aux exercices de l’arbre des problèmes et de la fleur de la paix. L’Outil 4C de la SEAT d’Anglo American, version 3 (développé par International Alert)

33 Implication Planifier Faire Vérifier Ajuster
Impliquer Une activité continue tout au long du processus d’évaluation et de gestion du conflit Implication

34 Les avantages de l’implication pendant l’analyse du conflit
L’implication des parties prenantes apporte deux éléments principaux : établit des relations transparentes et étaye le soutien du projet. Une compréhension approfondie des diverses manières dont les gens sont affectés permet une meilleure sensibilité au conflit. Objectif de cette diapositive : Souligner l’importance de l’implication dans le processus d’évaluation du conflit. Remarque : Il n’est pas nécessaire de passer du temps sur cette diapositive. Les points principaux à soulever : L’implication est vitale à la réalisation les objectifs d’établissement de relations du processus d’évaluation du conflit au niveau du projet. En impliquant les parties prenantes, vous pourrez gagner une compréhension plus approfondie des diverses manières dont le projet proposé affecte les gens. Cela vous permettre de développer de meilleures pratiques commerciales sensibles au conflit. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005).

35 Le rôle de l’implication dans la pratique commerciale sensible au conflit
« Des processus d’implication des parties prenantes précoces, consistants, réels et collaboratifs reposent au cœur d’une approche commerciale sensible aux conflits. » Objectif de cette diapositive : Introduire le rôle de l’implication dans la compréhension et la gestion du conflit. Points principaux : Des processus d’implication des parties prenantes précoces, consistants, réels et collaboratifs gisent au cœur d’une approche commerciale sensible aux conflits. La transparence concernant les plans, échéanciers et projets de l’entreprise (avec la création de canaux efficaces par l’entremise desquels les parties prenantes peuvent soulever et résoudre les problèmes) invite des relations de confiance, réduit l’incertitude du futur et crée un sens de propriété partagée des opérations de l’entreprise. L’implication des parties prenantes (c.-à-d., de les faire participer au processus d’analyse des conflits) joue aussi un rôle essentiel dans l’identification et la compréhension des causes et conséquences des conflits, ainsi que dans le développement de réponses de gestion de conflit adaptées. Appel à la prudence : il existe des exemples où l’implication précoce a entraîné des attentes accrues d’avantages, qui ne se sont pas concrétisées. La gestion minutieuse des attentes (par ex., ne pas promettre ce que l’on ne peut pas donner) est donc une part très importante du processus d’implication. Référence du contenu utilisé : Project-level Conflict Risk and Impact Assessment Tool (Outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) (2005) d’International Alert.

36 Les réponses de la direction
Planifier Faire Vérifier Ajuster Impliquer Développer et mettre en œuvre des approches sensibles au conflit Les réponses de la direction

37 Des stratégies pour gérer les impacts des conflits
Cons- truction de la paix « Ne pas faire de mal » Conformité Contribution proactive à un environnement plus stable Développement de mesures pour éviter de créer ou d’envenimer les conflits Objectif de cette diapositive : Résumer ce que la gestion et l’atténuation signifient dans le contexte du conflit. Points principaux : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005) se penche sur la gestion du conflit sur trois niveaux différents. En résumé, les entreprises peuvent adopter une gamme de stratégies de gestions des impacts d’entreprise / de conflit (voir Figure 1: Strategies for managing company/conflict risk [Figure 1 : Stratégies de gestion des risques de conflit / pour l’entreprise], page 10) : Au minimum, les entreprises doivent respecter le droit national (même si le gouvernement hôte ne le met pas en œuvre ou ne les surveille pas de manière efficace) et les lois, conventions et normes internationales. Ceci est montré comme « Conformité » à la base de la pyramide. Au-delà de la simple conformité, les entreprises doivent avoir conscience de leur capacité à créer ou à exacerber le conflit et elles doivent développer des mesures d’atténuation pour éviter ou minimiser les incidences négatives. Ceci exige des outils améliorés d’études d’impact et de risque de conflit et est montré dans la section « Ne pas faire de mal » au centre de la pyramide. Il faut noter que le simple fait d’empêcher le conflit peut créer d’autres tensions sur le long terme – la meilleure manière d’éviter le conflit dès le départ est par l’entremise de l’implication positive et l’établissement de relations continues. Aller au-delà de la « Conformité » et de « Ne pas faire de mal » est le rôle que les entreprises peuvent assumer de manière proactive en contribuant au soulagement des causes structurelles ou déclencheurs de conflit – dans l’intérêt d’un environnement opérationnel plus stable et d’un monde plus sûr. Ceci est montré par la section « Construction de la paix » au sommet de la pyramide. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005) (Figure 1) Avec le droit national et les lois et normes internationales

38 Conseils d’atténuation par une focalisation sur le conflit
Les stratégies d’atténuation de conflit d’une entreprise doivent : répondre à tous les aspects des incidences sur l’entreprise ; répondre aux besoins réels au niveau local ; être durables ; éviter de créer une culture de dépendance en fournissant simplement des services ; considérer et répondre aux questions structurelles plus générales sous-jacentes au conflit et assurer la conception participative des stratégies d’atténuation Objectif de cette diapositive : Résumer la signification de gestion et surveillance dans le contexte du conflit. Le Project-level Conflict Risk Assessment Tool (Outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet) d’International Alert suggère que les stratégies d’atténuation du conflit de l’entreprise doivent accomplir plusieurs objectifs : répondre à tous les aspects des incidences sur l’entreprise ; répondre aux besoins réels au niveau local ; être durables ; éviter de créer une culture de dépendance en ne fournissant que de simples services et tenir compte et répondre aux questions structurelles plus générales sous-jacentes au conflit ou au sous-développement de la société. Les commentaires principaux à faire concernant ces puces sont les suivants : la première puce montre un lien au champ de responsabilité élargie mis en valeur dans les conseils sur les droits de l’homme ; remarquez la focalisation concernant la réponse aux besoins – être durable et d’éviter la dépendance en ne fournissant que de simples services – ce qui oriente vers l’optimalisation des avantages du projet comme une approche à la gestion des conflits (c.-à-d., parfois, la création proactive d’avantages durables et l’exploitation des opportunités est une approche précieuse pour éviter et/ou gérer le conflit – il ne s’agit pas toujours d’avoir à gérer les incidences négatives) et l’optimalisation des avantages est aussi une approche importante ; la pénultième puce aborde le besoin de considérer les questions structurelles sous-jacentes au conflit et de prendre des décisions conscientes quant à savoir si et comment l’entreprise peut œuvrer pour y répondre, et cherchez la participation des parties prenantes dans la conception de vos stratégies d’atténuation – ceci vous aidera à vous assurer du caractère approprié de vos mesures. Remarque : la page 11 de l’outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet fournit quelques exemples de stratégies d’atténuation du conflit – basés sur des causes spécifiques du conflit ; de la même manière, le Tableau 4C.3 de l’Outil 4D du SEAT fournit aussi quelques exemples de mesures de prévention et d’atténuation des conflits. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005) (Section 3 : Outil d’étude des risques et des impacts au niveau du projet, Étape 3, page 27)

39 Les principaux éléments d’un plan de gestion
Question / impact Objectif de gestion Mesure de gestion Cible de performance Responsabilité Échéancier Ressources Indicateurs clés de performance Listez les questions qui doivent être gérées L’objectif ou but que l’opération souhaite achever en gérant chaque question. L’action qui doit être entreprise ou réalisée afin d’atteindre l’objectif et gérer la question. Les cibles concrètes que l’opération souhaite atteindre par l’entremise de la ou des mesures de gestion. La ou les personnes ou départements responsables pour la mise en œuvre de la mesure de contrôle. L’échéance pour la mise en œuvre de la mesure de gestion et, si approprié, la fréquence de la mise en œuvre de la mesure de gestion. Les ressources nécessaires (financières, personnel, etc.) pour entreprendre la mesure de gestion. La source des données pour mesure l’efficacité de la mesure de gestion et pour vérifier si l’objectif de gestion a été atteint. Objectif de cette diapositive : Présenter les éléments principaux d’un plan de gestion. Points principaux : Une fois que vous avez développé vos mesures et stratégies d’atténuation, vous devez les intégrer dans un plan de gestion officiel – en utilisant un modèle similaire à celui montré ci-dessus. Souvenez-vous, après avoir développé vos mesures de gestion, vous devez vérifier qu’elles sont vraiment efficaces – c’est le seul but du contrôle (voir diapositive 36) Note pour l’animateur : revisitez rapidement avec les participants les divers principaux éléments d’un plan de gestion, en utilisant le texte du tableau pour expliquer l’objectif de chaque colonne. Référence du contenu utilisé : Boîte à outils d’évaluation socio-économique (SEAT) d’Anglo American, version 3, Outil 6A.

40 Que faire dans des situations de forte tension (1 de 2)
Faites preuve de compassion et d’empathie même si les questions soulevées ne sont pas de la responsabilité de l’entreprise Soyez honnête sur la marge de manœuvre de l’entreprise sur les questions principales identifiez les domaines où l’opération peut sincèrement faire preuve de flexibilité Soyez honnête et transparent y compris ce dont vous ne pouvez pas parler Admettez toute erreur passée soulignez les actions entreprises plutôt que de défendre celles qui n’ont pas été entreprises ; affirmez la volonté de l’opération d’assumer ses responsabilités Reconnaissez et consignez toutes les questions et préoccupations faites preuve de la volonté de répondre aux questions soulevées ; ceci inclut de s’assurer que le personnel approprié soit disponible pour répondre Objectif de cette diapositive : Fournir quelques conseils sur la manière de gérer les situations de forte tension – bien que cela ne soit pas lié à l’analyse du conflit, cela apporte quelques astuces utiles pour le personnel se trouvant confronté à de telles situations. Points principaux : Dans des situation de forte tension et faible niveau de confiance, l’implication de vos parties prenantes doit rechercher à atteindre trois éléments principaux : • l’établissement de la confiance ; • l’augmentation de la compréhension et • l’établissement du dialogue. Dans des situations tendues, les principaux principes à se souvenir sont : de faire preuve de compassion et d’empathie ; d’être honnête sur la marge de manœuvre de l’entreprise sur les questions principales ;lorsque possible, d’identifier les domaines dans lesquels l’opération peut sincèrement faire preuve de flexibilité ; d’être honnête et transparent (y compris sur ce dont il n’est pas possible pas parler) ; le cas échéant, d’admettre toutes les erreurs passées ;de souligner les actions entreprises plutôt que de défendre celles qui n’ont pas été entreprises, de même, de publier les actions qui seront entreprises et de souligner la volonté de l’opération d’assumer ses responsabilités ; de faire preuve de la volonté de répondre aux questions soulevées – ce qui comprend de s’assurer que le personnel approprié (à la fois le personnel technique et de direction) participe et est disponible pour répondre aux questions ; (Notes : 1 de 2)

41 Que faire dans des situations de forte tension (2 de 2)
Ne donnez pas d’informations excessivement techniques dans vos réponses « je ne suis pas intéressé de savoir ce que vous savez, jusqu’à ce que je sache que vous vous en souciez » Soyez avenant et raisonnable il est plus facile de résoudre les tensions lorsque l’approche est personnelle (par ex., « nous sommes désolés » plutôt que « l’entreprise déplore ») Gardez le contrôle de vos émotions de reconnaître et de consigner toutes les questions et préoccupations – travailler ensemble pour répondre aux préoccupations aidera à l’établissement de la confiance et démontrera que vous prenez les préoccupations des parties prenantes au sérieux ; de ne pas donner d’informations excessivement techniques dans vos réponses et/ou présentations (« je ne suis pas intéressé de savoir ce que vous savez, je veux juste savoir que vous vous en souciez ») ; d’être avenant et raisonnable – la tension est plus facile à dissiper lorsque l’approche est personnelle (par ex., « nous sommes désolés » plutôt que « l’entreprise déplore » est plus à même de dissiper la tension) ;  de se montrer respectueux ;  de garder le contrôle de vos émotions – de rester calme, de ne rien dire sous le coup de l’émotion et de ne pas prendre l’agressivité des parties prenantes à titre personnel, et finalement, de sélectionner les forums appropriés pour l’implication des parties prenantes. Référence du contenu utilisé : Boîte à outils d’évaluation socio-économique (SEAT) d’Anglo American, version 3, 2012, Outil 4C. (Notes : 2 de 2)

42 Contrôle et ajustement
Planifier Faire Vérifier Ajuster Impliquer Suivi de la performance et réalisation des changements Contrôle et ajustement

43 Contrôler Les indicateurs clés de performance doivent être développés en relation avec : les causes du conflit les manifestations du conflit et l’efficacité des mesures préventives ou d’atténuation. Objectif de cette diapositive : Fournir un aperçu de certaines considérations de contrôle dans le cadre de l’évaluation et de la gestion des conflits. Afin de suivre le progrès, il faut développer des indicateurs de performance concernant : les causes du conflit actuel ou potentiel (par ex., la pollution, les pénuries alimentaires, etc.) ; les manifestations du conflit actuel ou potentiel (par ex., l’endommagement de la propriété, les zones « interdites », les blessures, les morts, etc.) et l’efficacité des mesures préventives ou d’atténuation (par ex., si les mesures ont empêché ou réduit le conflit). Il est aussi important que les indicateurs clés de performance se composent à la fois d’indicateurs d’effort et de résultat et de résultats et d’impact : Efforts : ce que nous investissons (par ex., ressources, argent, personnel, etc.) Réalisations : produits de ces efforts (par ex., augmentation du nombre de centres de formation pour les jeunes sans emploi) Résultats : ce qui se produit en raison des activités entreprises (à court et à moyen terme) (par ex., proportion de jeunes sans emploi ayant trouvé un emploi) Impacts : ce qui se produit en raison des activités entreprises (à long terme) – l’objectif final que vous voulez atteindre (par ex., arrêt des protestations de la communauté en raison du nombre limité d’opportunités d’emploi dans la mine) Ces indicateurs doivent être revus au fil du temps, dans le cadre d’un plan de contrôle systématique. Lorsque les mesures de contrôle repèrent le besoin d’apporter des changements aux mesures de gestion du conflit existantes et/ou à la compréhension de la situation conflictuelle, les ajustements nécessaires doivent être réalisés. Si les indicateurs qui suivent les causes du conflit progressent dans la bonne direction, mais que le conflit ne se réduit pas, ceci peut indiquer que les causes du conflit n’ont pas été correctement identifiées.

44 En conclusion : Un aperçu
Les conflits sont inévitables et peuvent s’avérer être une force de changement positif Il n’est donc pas nécessaire de les éviter à tout prix Toutefois, les conflits peuvent avoir des conséquences négatives à la fois pour les entreprises et les communautés associées Une approche tenant compte des conflits est par conséquent essentielle Cette sensibilité constitue la base de vos interventions. Au cœur de cette approche se trouvent la mobilisation réelle des parties prenantes et le développement et la compréhension des conflits (le contexte, les problèmes, les parties prenantes et le rôle de l’entreprise dans le conflit). Objectif de cette diapositive : Proposer quelques pensées en conclusion à propos d’une approche commerciale tenant compte des conflits. Points principaux : Le conflit est une partie inhérente et inévitable des relations humaines et il est largement inévitable dans la vie quotidienne. Certains conflits peuvent s’avérer être une force de changement positif. Cela est le cas lorsqu’il provoque la prise de conscience, corrige les injustices ou introduit de nouvelles manières de mieux faire les choses. Parfois, l’escalade du conflit aide à résoudre l’inégalité et crée un changement positif. Le conflit ne doit donc pas être évité à tout prix. Ceci étant dit, le conflit peut avoir des conséquences négatives à la fois pour les entreprises et les communautés associées. Pour les entreprises, ces coûts comprennent la perte de productivité, la perte d’opportunités, la perte de temps, l’endommagement de la propriété, l’impact sur la réputation, etc. Pour les communautés, ces coûts peuvent comprendre la perte de vie, les blessures, l’endommagement de la propriété, la rupture des relations et la perte de capital social, etc. Ainsi, bien que le conflit puisse mettre le doigt sur des questions méritant d’être approfondies, et encourager ainsi un changement positif, il reste important que nous adoptions une approche commerciale sensible au conflit, afin que les conséquences négatives des conflits soient évitées ou minimisées. Comme précédemment discuté, une approche commerciale tenant compte des conflits fait référence aux actions que les entreprises peuvent prendre pour s’assurer que les investissements et les opérations ne provoquent pas ou n’intensifient pas de conflit. Au cœur d’une approche sensible au conflit se trouve la mobilisation réelle des parties prenantes, accompagnée de l’« analyse du conflit » – essentiellement, la compréhension du contexte, des questions et des parties prenantes qui donnent forme à un conflit existant ou potentiel et le rôle que tient l’entreprise dans ce conflit – et sur la base de cette compréhension, le développement de mesures pour éviter ou gérer les conflits potentiels ou existants.

45 En conclusion : les avantages de cette approche
Des relations entre l’entreprise et la communauté améliorées Des réponses de la direction et une gestion des risques mieux informées Suivi des risques sur l’ensemble du cycle de vie du projet Système d’avertissement pour les points faibles existants dans la gestion des risques Sécurité améliorée du personnel, des installations et des communautés. Objectif de cette diapositive : En conclusion, résumer les avantages généraux pour l’entreprise d’une approche tenant compte des conflits. Points principaux : Une approche commerciale tenant compte des conflits : forme le socle de relations améliorées entre l’entreprise et les communautés, avec les avantages associés en matière de permis social d’exploitation ; offre un niveau d’analyse qui sépare les causes, les moteurs, les déclencheurs, les manifestations – ceci permet à la direction d’adopter des réponses mieux informées et d’améliorer la gestion des risques ; les conseils fournis par International Alert proposent des outils personnalisés en fonction des différentes étapes du cycle de vie des opérations, des études de préinvestissement, à la clôture en passant par la phase d’exploitation ; Le conflit, bien qu’inhérent aux relations humaines, fournit un indicateur utile sur la bonne (ou mauvaise) performance d’une entreprise dans la gestion de ses incidences sur les communautés et autres parties prenantes affectées (y compris l’environnement). Une « focalisation sur les risques de conflit » sert donc de « système d’avertissement » pour une gestion des risques améliorée sur l’ensemble de l’opération. La gestion des conflits présente l’avantage distinct d’améliorer la sécurité du personnel, des installations et des communautés et elle est donc vitale à la durabilité et la viabilité opérationnelles.

46 Ressources complémentaires
Les ressources suivantes sont utiles : L’Outil 4C : évaluer et gérer les conflits de la SEAT d’Anglo American, version 3(2012) InBrief: Research on Company-community Conflict (Recherche sur les conflits entre entreprise et communauté, uniquement disponible en anglais) (2015) de l’ICMM Boîte à outils : comprendre les relations entre l’entreprise et la communauté (2015) de l’ICMM Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) (2005) d’International Alert Red Flags: Liability risks for companies operating in high risk zones (Drapeaux rouges : risques de responsabilité pour les entreprises opérant dans des zones à haut risque, uniquement disponible en anglais) (2008) d’International Alert

47 Conseil international des Mines et des Métaux (ICMM) 35/38 Portman Square Londres W1H 6LR Royaume-Uni Standard : +44 (0) Fax principal : +44 (0)  :