Programme des activités pour les employeurs Des organisations d’employeurs et d’entrepreneurs efficaces Une gouvernance et une gestion judicieuses et efficaces.

Présentation au sujet: "Programme des activités pour les employeurs Des organisations d’employeurs et d’entrepreneurs efficaces Une gouvernance et une gestion judicieuses et efficaces."— Transcription de la présentation:

1 Programme des activités pour les employeurs Des organisations d’employeurs et d’entrepreneurs efficaces Une gouvernance et une gestion judicieuses et efficaces

2 Objectifs d’apprentissage
Comprendre l’importance d’une bonne gouvernance Vérifier l’efficacité des institutions et des outils d’une bonne gouvernance pour votre organisation Savoir comment améliorer la qualité de la gouvernance et traiter les vrais problèmes Savoir comment améliorer l’efficacité de la gouvernance

3 L’importance d’un bonne gouvernance
Trois raisons essentielles : Attractivité de l’OE pour les adhérents Accroître l’influence extérieure Accroître l’efficacité interne

4 L’importance d’un bonne gouvernance
1. Une bonne gouvernance accroît l’attractivité d’une OE Une bonne gouvernance crée confiance, ouverture, démocratie, légitimité et par conséquent attractivité pour les adhérents Une bonne gouvernance est donc un outil essentiel pour assurer la représentativité d’une OE et favoriser sa croissance

5 La gouvernance d’une organisation d’employeurs

6 L’importance d’une bonne gouvernance
2. Une bonne gouvernance accroît l’influence extérieure Elle améliore la réputation Elle renforce la légitimité

7 L’importance d’une bonne gouvernance
3. Une bonne gouvernance accroît l’efficacité d’une organisation Elle réglemente tous les secteurs avec des normes claires Elle est proactive par rapport aux conflits éventuels Elle peut prévenir les problèmes en prenant des dispositions précises Elle renforce l’efficience d’une organisation

8 Exercice : Pourquoi la bonne gouvernance est-elle si importante ?
Q1. Pensez-vous qu’une bonne gouvernance est importante en ce qui concerne votre situation personnelle ? Q2. Quel type de problèmes rencontrez-vous dans votre propre pays ?

9 Introduction : Les éléments clés d’une bonne gouvernance
Caractéristiques de base et éléments clés Indépendance par rapport aux influences et aux personnes de l’extérieur Limitation des adhésions au secteur privé - point à discuter Équilibre des pouvoirs entre différents groupes d’intérêts parmi les employeurs (pas d’influence ou de domination inappropriées) Équilibre des pouvoirs entre différentes institutions au sein d’une organisation (CA, comités, administration) Clarté concernant les compétences de chaque instance et de chaque individu Clarté concernant les règles / procédures / contrôles / enregistrements financiers Transparence du processus décisionnel

10 Les éléments clés d’une gouvernance efficace
Un secrétariat bien organisé, capable et suffisamment doté en personnel sur les plans quantitatif et qualitatif pour atteindre les objectifs de l’OE : condition essentielle pour agir efficacement.

11 Les différents facteurs
Type d’OE (adhésion directe, mixte, associations seulement) Niveau auquel existe l’OE (au sommet, national, branche d’activité, région) Champ des activités (plaidoyer et fourniture de services) Contexte national

12 Ce que nous examinerons :
Les étapes à franchir pour assurer une gouvernance judicieuse et efficace Ce que nous examinerons : Statuts/règlement intérieur Institutions : assemblée, CA et président, comités Personnel et secrétariat

13 Que nous indiquent les statuts ?
Assemblée générale des adhérents Conseil d’administration Comité d’audit Comité exécutif Secrétaire général / président / DG Trésorier Personnel

14 Organigramme et personnel - CIU
Asemblée générale des adhérents Conseil de direction et commission de la fiscalité Syndicats Président Comités consultatifs Conseil d’administration Secrétaire permanent Secrétaire Gestion de l’administration et des services internes Gestion des opérations commerciales à l’étranger Gestion des nouvelles opérations Gestion des études économiques Gestion des relations institutionnelles Stratégie Conseil Travail Comptabilité Administration des accords internationaux Gestion environnementale Études économiques Communications, publications et événements Innovation en entreprise et entrepreneuriat Formation en gestion d’entreprise TI Appui aux négociations internationales Système qualité Intendance Centre d’affaires international Syndicats Économie Club industriel Services aux MPME Soutien aux adhérents Certification de la composante investissement national Réceptions Ressources humaines

15 CONFIEP : l’organisation
Conformément aux statuts, la CONFIEP est organisée comme suit : Assemblée générale des adhérents : réunit tous les membres de l’institution Conseil d’administration : gestion et suivi du rendement pour les questions institutionnelles Conseil consultatif : opinions et expérience dans le processus décisionnel Comité exécutif : gestion ordinaire Président : représentant légal de l’institution dans les actes publics et privés Commissions de travail : organes consultatifs de la présidence Direction générale : organe chargé du suivi du rendement et de l’administration. Il comporte quatre secteurs : direction juridique, direction économique et internationale, direction des régions et des PME, et direction des communications

16 2. Institutions de gouvernance
Assemblée générale Conseil d’administration et président Comités

17 A. L’asemblée générale. Son rôle
L’autorité et la légitimité des membres du CA, des comités et de la direction sont fondées sur le « soutien aux adhérents » La crédibilité d’une organisation d’employeurs dépend du fait qu’elle soit authentiquement représentative des intérêts de ses adhérents L’assemblée générale est donc l’institution fondamentale de la gouvernance

18 A. L’assemblée générale. Sa composition
Pour les petites organisations ► modèle direct c.a.d. ouvert à tous les adhérents Pour les grandes organisations ► modèle indirect c.a.d. représentatif des adhérents Il est essentiel que les « systèmes représentatifs » couvrent la géographie, les différents secteurs et la dimension de l’entreprise Le règlement doit assurer une participation équitable et équilibrée à l’assemblée générale …les adhérents doivent pouvoir s’exprimer aussi directement que possible

19 A. L’assemblée générale. Ses fonctions typiques
Élection du conseil d’administration Désignation des candidats aux comités clés Approbation du budget Amendements aux textes statutaires Mécanismes d’établissement des cotisations …il est nécessaire que les règles relatives aux quorums et aux majorités soient clairement établies.

20 A. L’assemblée générale
Droits de vote Fréquence

21 A. L’assemblée générale. Faits et problèmes
Une réunion formelle avec un ordre du jour une fois par an ? Une gigantesque réunion ? Une réunion répétitive avec les mêmes personnes, trop brève pour certains et trop longue pour les mieux informés ? Aucune participation ?

22 Exercice : L’assemblée générale
Q. Que peut-on faire pour engager les adhérents et rendre l’AG plus pertinente ?

23 L’assemblée générale. Comment être plus créatif
Faire de l’aspect formel un élément « légal » discret et construire un « événement » autour de celui-ci Orateurs de marque Discussions de groupe sur les questions clés Exposé ou activité de formation « en marge » Présentation de services – et éventuellement d’adhérents Lancement d’un nouveau service Créativité dans le choix du lieu Déjeuner, dîner ou cocktail de réseautage

24 L’assemblée générale - CIU
Fonctions Réviser les statuts sociaux Interprétation des statuts Communication et résolution des appels contre les décisions prises par le CA Décision de dissoudre et de liquider la Chambre Désignation de la commission électorale Réunions Réunions ordinaires. Une fois par an, dans les 150 jours qui suivent la clôture de l’exercice financier, examen de l’ordre du jour suivant : Approbation du procès-verbal de l’assemblée précédente Mémoire de la CIU Bilan et rapport de la commission de la fiscalité Examen des questions mises à l’ordre du jour par le CA Assemblées extraordinaires. Sur décision du CA par 2/3 des voix ou sur demande de 5 % des membres actifs

25 B. Le CA et le président. Rôle général
Responsabilités du CA – Il est chargé de diriger et de superviser les affaires de l’OE. Avec le DG et la haute direction, il détermine la mission et l’orientation stratégique. Les résultats doivent ensuite être utilisés pour orienter les décisions. Sommes-nous tous conscients des responsabilités collectives de notre CA ? Sinon, comment pouvons-nous sensibiliser les adhérents ? L’orientation stratégique de l’OE devrait être déterminée par sa mission. Il est important que le CA, le DG et les dirigeants s’accordent sur la manière d’accomplir la mission de l’organisation. Dans quelle mesure y parvenons-nous ? Le CA procède-t-il régulièrement à l’examen et à l’approbation de tout changement apporté à la mission de l’organisation ? À quand remonte l’évaluation de nos performances dans les différents secteurs de la supervision financière (examen et approbation du budget annuel, approbation de la politique financière et de la politique de gouvernance, etc.) ?

26 B. Le CA et le président. Fonctions typiques
Plan d’activités et budget Nomination, cessation de fonctions et examen des performances du directeur général Élire le président Fixer l’orientation stratégique Recommander des changement statutaires Approuver les nouvelles adhésions – gérer l’application de critères Désigner des commissaires aux comptes extérieurs et recevoir des rapports d’audit

27 B. Le CA et le président. Composition du CA
Taille et diversité du CA – Il devrait comporter assez de membres pour permettre des débats approfondis et une diversité de réflexion sur la gouvernance et d’autres questions organisationnelles. Il devrait inclure des membres présentant une diversité de formation, d’expérience et de compétences organisationnelles et financières La composition de notre CA reflète-t-elle celle des adhérents de l’OE ? Avons-nous identifié la combinaison de compétences, de connaissances et d’expérience (professionnelle et personnelle) idéale pour notre CA ? Quelles mesures pouvons-nous prendre pour mieux réussir à recruter des personnes dont l’admission à notre CA comblera l’écart entre la réalité actuelle et notre CA idéal ? Dans quelle mesure orientons-nous efficacement les nouveaux membres du CA ? Le faisons-nous oralement et par écrit ?

28 B. Le CA et le président. La limitation du nombre des mandats des membres du CA
Il devrait établir des politiques et des procédures clairement définies fixant la durée des mandats et le nombre de mandats consécutifs que peut exercer un membre du CA Quels sont les avantages et les inconvénients de la limitation du nombre des mandats ? Quelle est la meilleure option pour notre organisation ? Notre système actuel fonctionne-t-il bien ? Si nous avons choisi de ne pas adopter de limitation du nombre des mandats, quelles garanties avons-nous adoptées pour nous aider à maintenir l’engagement actif de l’ensemble du CA ? Quel processus utilisons-nous pour évaluer et écarter les personnes qui ne s’acquittent pas de leurs responsibilités ? Que pouvons-nous faire pour maintenir l’engagement des membres du CA qui ont achevé leur mandat dans les programmes et les services de l’organisation ? Dans le cadre de notre processus de recrutement, que pouvons-nous faire pour impliquer les adhérents potentiels dans des comités ou des groupes de travail ?

29 Procédures B. Le CA et le président Documents Procès-verbaux
Préparation Calendrier Durée

30 B. Le CA et le président. Faits et problèmes
Dans la pratique : des problèmes communs, mais pas de solution universelle Composition Attirer au CA les personnes appropriées Représentativité des adhérents (y compris les PME et les entreprises en dehors de la capitale) Fonctions typiques Le CA – relations avec la direction : qui fait quoi ? Patronage par le CA ? Utilité du CA ? Conflit DG-président ? Le fonctionnement efficace du CA Préparation interne : ce qui revient, ou non, au CA. Les bons documents du CA Gestion du CA aussi bien formelle qu’informelle Rôle du président Conflits d’intérêts entre adhérents importants

31 Le CA et le président Principes d’une gouvernance efficace
Séparation des rôles du DG, du président du CA et du trésorier – La séparation des tâches est un élément clé des contrôles internes. Le DG gère les opérations quotidiennes et le président conduit le CA dans ses fonctions de gouvernance. Le CA supervise le DG Toute organisation a besoin d’un système régulateur pour assurer la primauté du meilleur intérêt de l’organisation. Avons-nous un tel système ? Comment fonctionne-t-il ? Y a-t-il une personne aux rôles multiples qui pourrait compromettre le système régulateur de notre organisation ? Le CA engage et supervise le DG, et il évalue annuellement ses performances. Dans le rôle de superviseur du DG, quel type d’appui et de supervision apportons-nous à celui-ci ? Que fait-on pour évaluer les performances du CA sur une base régulière ? Comment le président du CA est-il désigné/élu ? Le processus décisionnel au sein de l’OE est-il pleinement transparent ?

32 Les conflits d’intérêts
B. Le CA et le président Les conflits d’intérêts Conflits d’intérêts – Ils peuvent être matériels, perçus ou potentiels. Tous ne sont pas illégaux ou contraires à l’éthique. Une politique écrite sur les conflits d’intérêts sert de guide pour faire face aux situations conflictuelles Connaissons-nous des exemples d’organisations « lésées » par des problèmes de conflit d’intérêts ? Par quel type de conflit d’intérêts notre organisation pourrait-elle être affectée ? Sommes-nous proactifs ou réactifs quand il s’agit de conflits d’intérêts ? Comment le CA devrait-il traiter les conflits d’intérêts ?

33 Le conseil d'administration - CIU
Il se compose de 16 membres titulaires et de 16 membres suppléants dont le mandat a une durée de quatre ans Fonctions: Direction et administration de la CIU Procédure de prise de fonctions et d’auto-enregistrement, si elle n’est pas exécutée par le CA sortant Interprétation des statuts Accomplissement des actions légales visant à atteindre les objectifs de la Chambre Étudier toutes les questions relatives aux intérêts de l’industrie Connaître les différends qui surviennent entre des adhérents Exercer des pouvoirs administratifs sur les avoirs qui font partie intégrante de l’héritage de la Chambre Nommer le secrétaire permanent et les conseillers Approuver le budget de la Chambre Nommer et démettre les membres du personnel En cas de vacance de poste, désigner un remplaçant Soumettre à l’assemblée générale le rapport, le bilan comptable et le rapport de la commission financière Nommer les commissions permanentes ou officielles qu’il jugera appropriées Dicter toute réglementation qu’il jugera appropriée Promouvoir des solutions d’arbitrage Fixer le montant des cotisations dues par les partenaires

34 Le président - CIU Il est élu annuellement par le CA à bulletins secrets parmi ses membres titulaires Fonctions : Représentation de la Chambre et des assemblées générales Gestion de tous les services administratifs Exercice de pouvoirs disciplinaires sur les responsables Adoption, en cas d’urgence empêchant la réunion du comité directeur, de décisions relevant de sa compétence Propose au conseil d’administration les candidats aux postes de responsables des comités qui agissent en tant que conseillers du comité directeur, les délégués de l’institution et les responsables des groupes de travail

35 C. Les comités. Rôle général
Les comités sont le premier canal par lequel les adhérents apportent leur contribution au travail et aux opinions de l’organisation La plupart des organisations d’employeurs ont un certain nombre de comités permanents et de comités ad hoc Les comités sont généralement constitués par le CA, le président ou le directeur général

36 C. Les comités typiques Comité d’audit Conférence des présidents
Comité des affaires générales et des finances Comités sectoriels et géographiques Autres comités ad hoc

37 Le comité d’audit Recommande au CA la nomination d'un commissaire aux comptes externe Reçoit le rapport des vérificateurs externes et le recommande au CA Traite de plus en plus des questions de gouvernance plus générales au nom du CA

38 La conférence des présidents
Un groupe consultatif sur la politique générale comprenant les présidents des principaux comités politiques, sectoriels et géographiques La conférence des présidents est un puissant groupe d’intérêts particuliers sectoriels, thématiques ou géographiques – la gestion de ses relations avec le CA est essentielle Elle veille à ce que les opinions des comités influencent la réflexion du CA et que les actions des présidents reflètent les décisions du CA

39 Les comités ad hoc typiques
Comités ad hoc « permanents » typiques : Comité de politique de l’emploi Comité des affaires économiques Comité des affaires internationales Comités ad hoc « à durée limitée » typiques : Comités traitant de processus de changement, par ex. d’idées de nouveaux services Comités traitant de thèmes spécifiques, par ex. du plaidoyer en faveur de propositions de législation sur le salaire minimum Groupes de travail en comité

40 C. Les comités. Faits et problèmes
Conflits de compétences entre comités : bonnes règles et réglementations techniques sur les rôles et compétences En trop grand nombre, les comités constituent un fardeau pour les ressources des OE et doivent donc être limités à l’essentiel : « Moins, c’est plus » Comités inefficaces : rôle du président et du personnel, préparation, réunions efficaces, procès-verbaux Attirez les bonnes personnes vers les comités : ajoutez de la valeur pour les adhérents (information exclusive, réseautage, tâches prises au sérieux, documents de qualité)

41 C. Les comités. Conseils et suggestions
Pour les comités « permanents » : veillez à ce qu’il existe un système de rotation de la présidence ainsi que des membres… de même que pour le CA Pour les comités à durée limitée : assurez-vous qu’ils fassent leur travail avant de disparaître Identifiez les présidents de comité efficaces et assurez-vous qu’ils bénéficient de l’appui du personnel de l’association Veillez à la qualité des comptes rendus des comités

42 Comités consultatifs du CA
Les comités - CIU Comités consultatifs du CA Affaires économiques et promotion des investissements Sciences, technologie et qualité Commerce extérieur Environnement Commerce intérieur Relations sociales et professionnelles Comités fiscaux Fonctions : Examinent les comptes et les livres auxiliaires de la CIU Examinent les bilans annuels présentés à l’AG Assistent aux sessions du CA et participent aux débats : ils peuvent s’exprimer mais n’ont pas le droit de voter Comité électoral Contrôle des questions liées à la loi électorale conformément aux dispositions statutaires A le pouvoir de convoquer une assemblée extraordinaire dans le cas d’irrégularités dans le processus électoral

43 3. La gestion du secrétariat. Théorie
Secrétariat : le pivot de l’OE Nécessité d’une division du travail clairement établie entre le CA et le secrétariat – Liaison assurée par le secrétaire général/DG Rôle du secrétariat : préparation, exécution, proposition, administration

44 3. La gestion du secrétariat. Pratique
Questions et problèmes posés dans toutes les OE : Pénurie de personnel Tâches trop nombreuses Compétences limitées Pas d’autonomie Dépendance de projets Pas de vision à long terme Faible attractivité de l’OE sur le marché du travail Rotation fréquente Pas de structure organisationnelle

45 3. La gestion du secrétariat. Solutions
S’effectue en partie via le conseil d’administration Le CA fixe les orientations stratégiques et détermine les ressources. Il doit donc être clairement informé de l’équilibre entre les objectifs et les attentes en ce qui concerne le secrétariat et les ressources

46 3. La gestion du secrétariat. Solutions
Il est du rôle et de la responsabilité de la direction d’œuvrer pour l’efficience dans l’allocation des ressources afin de réaliser les objectifs de l’OE Quelle est la situation dans votre OE ? Quelques éléments de base pour un audit organisationnel.

47 Le secrétaire - CIU Le secrétaire doit être un membre du CA
Il est proposé par le président au CA, qui approuvera ou non sa nomination Fonctions : Secrétariat du CA et de l’assemblée générale Rédaction des procès-verbaux du CA et de l’assemblée générale Garde des archives de la CIU

48 Éléments de base d’un audit de l’efficacité organisationnelle de vos ressources existantes et potentielles Personnel Liste explicite des tâches, descriptions des postes, autonomisation de la prise de décisions, structure hiérarchique ? Allocation de temps correcte pour les priorités fixées par l’OE ? Analyse temporelle détaillée ? Compétences appropriées aux tâches ? Besoins de formation ? Clarté/communication suffisantes des priorités, des plans de travail, des attentes, des orientations, des défis, etc. ? Pouvant suffisamment être attiré/fidélisé ? Motivation, rémunération, promotion (interne/externe), engagement ? Combinaison parfaite entre le personnel d’appui et de « production » ? Organisation efficace des services d’appui ? Classement, registres, secrétariat, etc. ? Finances Vision exacte des recettes et dépenses ; équilibre des recettes/dépenses récurrentes/non récurrentes Augmentation des recettes liées aux cotisations, services, projets, ou en nature… fonds d’aide aux sections Diminution des dépenses en espèces ou en nature Gestion financière correcte : collecte des cotisations, contrôle des dépenses, etc. Adhérents et membres du CA - Président Suffisamment utilisés en tant que ressources ? Alliances avec d’autres organisations, retraités, volontaires, universités… autres réseaux Envisagées, possibles, à quel effet, sous quelle forme ? Sous-traitance de certaines tâches (spécifiques) ?

49 Conclusions relatives à une gouvernance judicieuse et efficace
1. Une bonne gouvernance est importante : c’est un élément clé de la crédibilité et de la croissance Sans une bonne gouvernance, la condition préalable fondamentale de la réussite d’une OE fait défaut, et des activités de base comme le lobbying et les services sont menacées

50 Conclusions relatives à une gouvernance judicieuse et efficace
2. Il existe des instruments qui permettent d’œuvrer pour une meilleure gouvernance, tels qu’une charte ou les institutions des OE (AG, CA, président, comités et secrétariat) Faites un examen critique de la manière dont ils peuvent contribuer à assurer la transparence, l’ouverture à l’entreprise et l’efficacité

51 Conclusions relatives à une gouvernance judicieuse et efficace
3. Le secrétariat est un clé essentielle de la réussite des OE Son rôle, ses ressources, etc., dépendent des décisions du CA, qui devraient être correctes et bien informées, tout en assurant un équilibre entre les objectifs et les intrants Le DG lui-même a également une responsabilité importante et la capacité d’améliorer l’efficacité du fonctionnement Pour rendre votre OE plus efficace, menez un audit, puis agissez

52 Nous sommes un partenaire solide et fiable dans la prestation de formations pour les organisations d’entrepreneurs, et nous espérons vous aider à répondre à vos besoins de formation Pour plus d’informations, prière de contacter : Programme des activités pour les employeurs Tél. :