Support de cours MsIS consécutif 3 ects

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1 Support de cours MsIS consécutif 3 ects
Gestion de projets Support de cours MsIS consécutif 3 ects (c) Prof. MERLIER

2 heg genève - Master 11/09/2018 Le programme s s s s s Intervention en entreprise Métier de consultant Fiches outils Diagnostic organisationnel SOO et 7S DISC, Comportement organisationnel Planification d’une intervention MASTERPLAN Examen sur table – TEACH action de transposition (c) Prof. MERLIER No > 2 (c) Prof. MERLIER (c) 2017

3 s1 INTERVENTION Métier de consultant Missions
heg genève - Master 11/09/2018 s1 INTERVENTION Métier de consultant Missions Intervenir en entreprise en mode consulting (c) Prof. MERLIER (c) 2017

4 Objectif s1 Intervention
heg genève - Master 11/09/2018 à la fin de cette 1ère session, le participant sera en mesure : D’identifier les rôles du consultant De faire une 1ère entrée en matière D’appréhender les multiples dimensions du consulting (diagnostic, outils, etc.) Objectif s1 Intervention s1 (c) Prof. MERLIER (c) 2017

5 11 PARTIE 1 L’ENTRÉE EN MATIÈRE Fiche 1 Les compétences du consultant
heg genève - Master 11/09/2018 S1 Intervention PARTIE 1 L’ENTRÉE EN MATIÈRE Fiche 1 Les compétences du consultant Fiche 2 Les étapes d’une mission de conseil Fiche 3 La dynamique d’une mission de conseil Fiche 4 Les motivations du demandeur Fiche 5 Les acteurs autour du demandeur Fiche 6 Le climat de confiance Fiche 7 Les besoins exprimés Fiche 8 Les questions à poser en entretien Fiche 9 Les situations confuses 11 (c) Prof. MERLIER (c) 2017

6 Les compétences du consultant
S1 Intervention Fiche 1 Méthodologue Observateur Il sait être critique et poser les bonnes questions, remettre en cause les habitudes et les pratiques Il fait preuve d’empathie, possède une grande capacité d’écoute. Il interroge, observe, recueille les faits C’est un spécialiste en communication, orale et écrite, qui sait s’exprimer en utilisant différents registres et supports Il sait motiver une équipe afin d’atteindre les objectifs qui ont été fixés Pilote, animateur, planificateur, le consultant est un véritable chef de projet à la tête d’une équipe projet constituée de personnes appartenant à la structure du client et de personnes issues de son propre cabinet Il impulse le changement, catalyse les bonnes volontés internes, négocie Il s’adapte à des situations variées, propose des solutions, des remèdes, des axes de progrès Il donne sa vision, un éclairage nouveau et indépendant, il fournit un diagnostic en faisant la synthèse de ses observations et de ses expériences Il connaît et sait mettre en œuvre dans des contextes variés des méthodes éprouvées, développées par ailleurs ou bien qu’il a créées lui-même Analyste Pédagogue Créatif Chef de projet (c) Prof. MERLIER

7 Les étapes d’une mission de conseil
S1 Intervention Fiche 2 1 Analyser les besoins du demandeur ou donneur d’ordre 2 Proposer un contenu répondant parfaitement aux besoins 3 Convaincre le demandeur de nous choisir 4 Établir le contrat et négocier le prix 5 Démarrer la mission 6 Rechercher des informations sur le terrain 7 Analyser les données recueillies 13 Rédiger un rapport d’avancement 14 Présenter ses résultats et faire des recommandations 16 L’efficacité personnelle du consultant 15 Faire le bilan en fin de mission 9 Analyser les problèmes et les dysfonctionnements 10 Construire un plan d’action 11 Animer un groupe de travail 12 Accompagner le changement 8 Rester en contact avec le donneur d’ordre tout au long de la mission (c) Prof. MERLIER

8 La dynamique d’une mission de conseil
S1 Intervention Fiche 3 Routine, lassitude Début de mission Fin Résistance au changement de l’environnement 1 2 3 Performance optimale La personne ne sait pas, ne veut pas, doute, est méfiante, résiste La personne ne connaît pas encore, n’a pas tous les éléments en main, est partante pour…, veut bien participer, mais après avoir été informée. La personne connaît, commence à être convaincue, mais n’est pas encore proactive, ne prend pas d’initiatives. La mobilisation de la personne est totale, elle croit au projet, partage sans réserve les objectifs qui ont été donnés au consultant et fera tout pour lui permettre d’aller au bout de son travail. (c) Prof. MERLIER

9 Les motivations du demandeur
S1 Intervention Fiche 4 veut déléguer une tâche par manque de temps a un besoin ponctuel hors de son champ de compétences a besoin d’une expertise avec garanties une décision difficile veut donner plus de poids à un projet a besoin d’un regard innovant et extérieur Le demandeur (c) Prof. MERLIER

10 Identifier les acteurs autour du demandeur
S1 Intervention Fiche 5 Membres du comité de direction Acheteurs Spécialistes Demandeurs Prescripteurs Directeurs Utilisateurs Représentants du personnel …/… (c) Prof. MERLIER

11 Créer un climat de confiance
S1 Intervention Fiche 6 Confiance Durée de la mission Au départ, le capital confiance est suffisant pour que l’entreprise décide de faire appel à un consultant plutôt qu’à un autre. Le temps passant, la confiance s’accroît, car chacun apprend à connaître et à travailler avec l’autre. Ce n’est que lorsque les premiers résultats seront obtenus que le client aura la confirmation de son bon choix. Mais cette confiance reste fragile : le moindre écueil (non-respect du délai pour une étape intermédiaire, oubli, non-suivi strict du programme accepté par le client…) peut remettre tout en question. (c) Prof. MERLIER

12 Les besoins exprimés Fiche 7 S1 Intervention
… ne représentent souvent qu’une petite partie des besoins réels et des préoccupations des interlocuteurs du consultant. Les besoins exprimés… (c) Prof. MERLIER

13 Les questions à poser lors d’un 1er entretien
S1 Intervention Fiche 8 EFFET Encore appelé diagramme d’Ishikawa ou diagramme « des 5M » (les causes étant regroupées en cinq familles : Milieu, Main-d'œuvre, Matériel, Méthodes, Matériaux) Causes secondaires Cause principale Milieu Méthode Matériaux Main-d'œuvre Matériel Cas Suva (c) Prof. MERLIER

14 Que faire quand la situation est confuse ?
S1 Intervention Fiche 9 Après avoir écouté son interlocuteur, le consultant a encore des difficultés à appréhender la situation. Il ne doit pas faire d’impasse et chercher coûte que coûte à faire une proposition, mais… demander à rencontrer d’autres personnes qui lui expliqueront différemment, avec d’autres mots, d’autres expériences… Demander à consulter la documentation relative au sujet… demander à visiter les installations concernées, à rencontrer les personnels de terrain… (c) Prof. MERLIER

15 12 PARTIE 2 LES CHOIX D’ANALYSE
heg genève - Master 11/09/2018 S1 Intervention PARTIE 2 LES CHOIX D’ANALYSE Fiche 10 Recueillir l’information utile Fiche 11 Comparaison des méthodes d’entretien Fiche 12 Typologie de questions Fiche 13 Prise de note et carte mentale Fiche 14 Entretien en groupe et prise de parole Fiche 15 Savoir recueillir des faits Fiche 16 Les attitudes durant un entretien Fiche 17 Les biais cognitifs Fiche 18 Approche mise questionnaire/entretien Fiche 19 Observation sur la place de travail Fiche 20 Analyser la documentation existante Fiche 21 Gérer l’excès d’information Fiche 22 Le risque de désinformation, les rumeurs 12 (c) Prof. MERLIER (c) 2017

16 Recueillir l’information utile et pertinente
S1 Intervention Fiche 10 – des pratiques – des incidents – des documents Analyse Enquêtes Entretiens – en face à face – de groupe – téléphoniques – par questionnaires (c) Prof. MERLIER

17 Les méthodes d’entretien, comparaison
S1 Intervention Fiche 11 Facile Très difficile Aisée Élevée Très faible Importante Comparaison entre les différentes réponses qui sont données Liberté de parole de l’interviewé, possibilité d’émergence de thèmes nouveaux Maîtrise de la durée de l’entretien par le consultant Richesse de l’observation des comportements non verbaux Di r ectif Type d’entretien Semi-directif Non directif (c) Prof. MERLIER

18 Typologie de questions pour un entretien
S1 Intervention Fiche 12 Ces trois derniers mois, les contrôles effectués par le service qualité vous ont paru : - plus complets ? - moins procéduriers ? - mieux expliqués ? Le mois dernier, votre bulletin de salaire vous a été remis : - avant la fin du mois ? - en début de mois suivant ? Sur votre poste de travail, consultez-vous les procédures qui vous ont été remises : jamais, rarement, assez souvent, très souvent ? Chaque semaine, vous voyez votre Responsable hiérarchique direct : une fois, trois fois, cinq fois, plus ? L’utilisation du logiciel « Société » est : Facile Difficile ? À réponse unique multiple À choix multiple Fermées (entretien directif) Ouvertes non directif) Échos Relais de groupe) Tests Elles couvrent un domaine plus large et permettent d’approfondir le dialogue, demandent aux personnes interrogées une plus grande initiative. Elles ne trahissent pas l’opinion du consultant, n’influencent pas la réponse dans un sens ou dans l’autre (ou très peu). Exemple : « Que pensez-vous du logiciel Société ? » Elles suivent une réponse à une première question et incitent le stagiaire à poursuivre : « Plus efficace, vous dites ?… », ou encore : « Oui, et en particulier ?… » Pour étendre la discussion à l’ensemble du groupe : « Merci, monsieur. Et vous, monsieur, êtes-vous du même avis ? » Pour faire préciser le sens d’un mot et éviter un possible contresens : « Qu’entendez-vous exactement par… » Binaires À échelle Différentielles (c) Prof. MERLIER

19 Prise de note et carte mentale
S1 Intervention Fiche 13 Sens du client à améliorer ? La hiérarchie joue-t-elle son rôle ? Moyens perfectibles ? Formation insuffisante ? Gestion difficile des conflits ? Charge de travail trop importante ? Ils s’imaginent que l’on n’a que leur cas dans la tête (1) Ils veulent tout, pour tout de suite (8) Ça devient pénible, ils pensent peut-être que l’on n’a que ça à faire ! (1) Nous n’avons pas assez de temps à leur consacrer ! (3) Trop de travail pour bien les recevoir (1) Ils « râlent » tout le temps (7) On se fait sans arrêt insulter ! (3) Ils sont agressifs (2) Dix entretiens non directifs dont l’une des questions était : « Quelles sont d’après vous les principales difficultés dans vos relations avec les usagers ? » On est entre le marteau et l’enclume, notre hiérarchie ne nous fait pas de cadeau (5) La hiérarchie ne nous aide pas (3) On n’est pas assez bien organisé en interne (2) Il y a trop de paperasserie (8) Mon ordinateur est sans arrêt en panne ! (7) On manque de moyens (6) Bien souvent, je ne sais pas quoi répondre (2) Je n’ai pas de réponse toute faite et c’est ce qu’ils attendent (1) (c) Prof. MERLIER

20 Entretien en groupe, temps de parole
S1 Intervention Fiche 14 Oui Non C 1 2 3 4 5 6 7 Chacun parle une seule fois, quand son tour arrive, puis laisse la parole à son voisin : ce n’est plus un entretien, mais une suite de monologues. Il y a réellement échange, chacun peut rebondir sur les idées de l’autre. Parfois, le consultant qui mène cet entretien de groupe peut avoir l’impression d’être débordé. Il peut avoir du mal à tout noter de ce qui est dit : c’est un bon signe d’implication et de créativité des participants. (c) Prof. MERLIER

21 Savoir recueillir des faits précis
S1 Intervention Fiche 15 « Nous nous réunissons systématiquement chaque lundi à 8 h 00. » « Je n’aime pas faire cette opération ! » « Les postes de travail sont toujours mal rangés. » Faits Sentiments Opinions (c) Prof. MERLIER

22 Les attitudes durant un entretien
S1 Intervention Fiche 16 Indépendantes Agressives Entêtées Ergoteuses Distantes Méfiantes Passives Tendues Exigeantes Constructives Ouvertes Assurées Affables Suiveuses Conciliantes Sociables Dominantes Soumises Hostiles Chaleureuses (c) Prof. MERLIER

23 Les biais cognitifs Fiche 17 S1 Intervention
Biais liés aux phénomènes de mémorisation Biais liés aux modes de raisonnement Biais liés aux personnalités Biais liés aux jugements et opinions émis (c) Prof. MERLIER

24 Approche mixte questionnaire/entretien
S1 Intervention Fiche 18 Les personnels ne connaissent pas (ou mal) les règles de l’entreprise. Ce document est propriété de XXXXX. Il ne peut être reproduit ou communiqué sans son autorisation écrite préalable. 50 % des personnels ne savent pas à qui s’adresser. Les noms des chefs de service de la DRH ne sont connus que par 31 % des hiérarchiques 35 % reçoivent régulièrement des informations de la DRH 25 % des salariés ne savent pas exactement de combien de jours ils disposent encore 62 % des hiérarchiques tiennent à jour le décompte des jours de congés de leurs subordonnés 40 % des salariés ne sont pas satisfaits de la façon dont a été traité leur dossier lors de leur dernier arrêt maladie SYNTHÈSE Congés, absences, maladies, temps de travail Près de 40 % des salariés ne connaissent pas le contenu de l’accord d’entreprise ou de la convention collective. Un sur deux ne dispose pas d’un exemplaire du règlement intérieur Sur ces sujets, le service du personnel répond peu et mal. Tout le monde ne profite pas « à l’identique » du régime ARTT. Les salariés parlent tous d’une charge de travail trop importante. Il semble y avoir en ce moment un accroissement des absences liées au stress et aux conditions de travail. Presque tous se demandent ce que sont devenues les embauches ARTT ? Choix des dates de congés, journées ARTT… ne sont pas conflictuels et sont négociés « à l’amiable » avec sa hiérarchie. Bien qu’ayant contribué à l’accroissement de la charge de travail, l’ARTT est considéré comme un progrès par le personnel. 2/3 prennent leurs journées RTT quand ils le souhaitent (c) Prof. MERLIER

25 Observation sur la place de travail
S1 Intervention Fiche 19 Début de l’observation Comportement non naturel Comportement naturel Le consultant se fait petit à petit oublier (c) Prof. MERLIER

26 Analyser la documentation existante
S1 Intervention Fiche 20 Documentation existante Documentation utilisée Documentation annoncée Documentation réellement fournie au consultant Documentation utilisable (c) Prof. MERLIER

27 Gérer l’excès d’information
S1 Intervention Fiche 21 Découragement Perte du discernement Confusion, mélange Saturation, fatigue (c) Prof. MERLIER

28 Le risque de désinformation, les rumeurs
S1 Intervention Fiche 22 Émetteur, source de l’information Consultant, récepteur de Rumeurs Information initiale Information modifiée (c) Prof. MERLIER

29 13 PARTIE 3 LA RELATION CLIENTÈLE Fiche 23 Présenter son cabinet
heg genève - Master 11/09/2018 S1 Intervention PARTIE 3 LA RELATION CLIENTÈLE Fiche 23 Présenter son cabinet Fiche 24 Faire une proposition Fiche 25 Combien de temps passer à la rédaction Fiche 26 Le rapport de mission Fiche 27 Faire une recommandation Fiche 28 Le client prend…ou pas Fiche 29 Le client vous évalue 13 (c) Prof. MERLIER (c) 2017

30 Présenter son cabinet Fiche 23 S1 Intervention
« Act local » « Think global » (c) Prof. MERLIER

31 Faire une proposition Fiche 24 S1 Intervention
Rappel du contexte et des objectifs de la mission Que fera l’entreprise et que fera le consultant ? Il faut être le plus précis possible. Quels moyens le cabinet va-t-il mettre en place ? Si possible dans le champ de la mission. Description complète des travaux proposés Chiffrage et fournitures Compétences des intervenants Références des interventions Planification et répartition des tâches (c) Prof. MERLIER

32 Combien de temps passer à la rédaction ?
S1 Intervention Fiche 25 Quand l’expérience du consultant est importante Durée rédaction Lorsque le périmètre de la mission est limité Lorsque la nouvelle mission ressemble à une ancienne mission Quand on connaît déjà bien le client Facteurs de réduction Durée de rédaction Durée prévisionnelle de la mission (c) Prof. MERLIER

33 Le rapport de mission Fiche 26 S1 Intervention
Capitaliser Valoriser Expliquer Fournir rapidement aux décideurs une vision globale des résultats de la mission Ce que j’ai constaté (observation) Ce que j’en pense (analyse) Ce que je vous conseille (recommandations) (c) Prof. MERLIER

34 Formuler une recommandation
S1 Intervention Fiche 27 En nombre raisonnable, numérotées de R1 à R… Précises, formulées avec des verbes d’action Limitées (en termes de périmètre d’application) Ciblées Chiffrées, avec une proposition de planification Expliquées, replacées dans leur contexte Les recommandations doivent être : Exprimées en termes de résultats à atteindre et non pas de moyens (c) Prof. MERLIER

35 Le client prend …ou pas ! Fiche 28 S1 Intervention
10 20 30 40 50 60 70 80 Recommandations refusées par le client acceptées en totalité par le client acceptées partiellement Bilan satisfaisant Bilan insatisfaisant, qui traduit probablement un manque de réflexion dans la rédaction des recommandations, voire (ce serait alors très grave) un manque d’approfondissement au niveau de l’ensemble de la mission émises par le consultant (c) Prof. MERLIER

36 Le client évalue votre mission
S1 Intervention Fiche 29 0,5 1 1,5 2 2,5 3 Contenu du rapport final Pertinence et applicabilité des recommandations Efficacité de la méthode proposée Pertinence, reformulation des besoins Respect des délais annoncés Contacts avec le consultant Souci de ne pas perturber la marche de l’entreprise Qualité de la transmission de l’information (c) Prof. MERLIER

37 s2 DIAGNOSTIC LE CONTEXTE LE DIAGNOSTIC SOO LA PENSÉE SYSTÉMIQUE
heg genève - Master 11/09/2018 s2 DIAGNOSTIC LE CONTEXTE LE DIAGNOSTIC SOO LA PENSÉE SYSTÉMIQUE (c) Prof. MERLIER (c) 2017

38 Objectif s2 diagnostic s2
heg genève - Master 11/09/2018 à la fin de cette 2ème session, le participant sera en mesure de : Cerner avec pertinence le contexte du client; En tenir compte dans l’approche du client, l’expression de ses besoins; D’intégrer une dimension systémique dans son diagnostic Objectif s2 diagnostic s2 (c) Prof. MERLIER (c) 2017

39 21 Le diagnostic analytique Le contexte SOO Illustrations Autre regard
heg genève - Master 11/09/2018 S2 Diagnostic Le diagnostic analytique Le contexte SOO Illustrations Autre regard 21 (c) Prof. MERLIER (c) 2017

40 Le système ouvert de l’organisation
S2 Diagnostic 4 strates à étudier (c) Prof. MERLIER

41 Le contexte d’un client
S2 Diagnostic Cible : directeur d’établissement primaire (c) Prof. MERLIER

42 L’identité du client Points à analyser S2 Diagnostic
(c) Prof. MERLIER

43 Le questionnement du client
S2 Diagnostic Identité professionnelle (c) Prof. MERLIER

44 Les objets répartis dans l’organisation
S2 Diagnostic Une analyse visuelle (autre regard) (c) Prof. MERLIER

45 22 Le diagnostic systémique La méthode des 7s Illustrations
heg genève - Master 11/09/2018 S2 Diagnostic Le diagnostic systémique La méthode des 7s Illustrations 22 (c) Prof. MERLIER (c) 2017

46 Vision élargie capmanager 11/09/2018 S2 Diagnostic Trop souvent les problèmes d'organisation sont approchés uniquement en terme de structure (d'organigramme) et les changements de structure sont privilégiés pour améliorer leur efficacité Le modèle des 7S met en évidence la diversité des leviers qui déterminent l'efficacité d'une organisation et la nécessaire harmonie qui doit exister entre eux Les leviers identifiés sont au nombre de sept : la stratégie (strategy), la structure (structure), les systèmes (systems), le style de management (style), les ressources humaines, (staff), les savoir-faire (skills), les finalités et valeurs, partagées (shared values) c) Prof. MERLIER (c) PHM

47 Le modèle des 7s S2 Diagnostic capmanager 11/09/2018
(c) Prof. MERLIER (c) PHM

48 Les messages clé du modèle
capmanager 11/09/2018 S2 Diagnostic Les variables sont multiples : cette multiplicité traduit la complexité des problèmes organisationnels qui ne peut se réduire à des problèmes de structure Elles sont de nature différentes : certaines sont "dures" (hard) : la stratégie, les systèmes, la structure ; d'autres sont "malléables" (soft) : le style de management, le savoir-faire, les ressources humaines et les finalités et valeurs partagées Elles sont liées : il est difficile de conduire un changement sur une variable sans faire progresser les autres Elles sont a priori équivalente comme facteur de changement : on ne peut sans un diagnostic approfondi, déterminer quelle sera le levier a priori le plus efficace (c) Prof. MERLIER (c) PHM

49 Les 3 leviers « hard » Stratégie = scénarios du futur
capmanager 11/09/2018 S2 Diagnostic Stratégie = scénarios du futur Structure = forme, centralisation, décentralisation, moyens de coordination Systèmes = processus-procédures, formel-informel (c) Prof. MERLIER (c) PHM

50 capmanager Les 4 leviers « soft » 11/09/2018 S2 Diagnostic Style de management = manière de diriger et de se comporter Ressources humaines = tous les aspects de la RH dans l’organisation Savoir-faire = ce que l’entreprise fait mieux que ses concurrents Finalités et valeurs partagées = ce qui forme le ciment de l’organisation (c) Prof. MERLIER (c) PHM

51 Multiplicité des leviers !
capmanager Multiplicité des leviers ! 11/09/2018 S2 Diagnostic (c) Prof. MERLIER (c) PHM

52 Et complémentarité entre leviers
capmanager 11/09/2018 Et complémentarité entre leviers S2 Diagnostic Pour alléger la structure, on peut … Avoir une stratégie de sous-traitance = moins de besoin de coordination, de gestion et de production Renforcer le professionnalisme par la formation Mieux formaliser et optimiser les méthodes de travail Etc. exemple (c) Prof. MERLIER (c) PHM

53 capmanager Une approche en 4 points 11/09/2018 S2 Diagnostic Bâtir un questionnement autour des sept leviers Conduire des entretiens aux différents niveaux de la matrice Apprécier les points forts / points faibles sur chacun des leviers, vérifier la cohérence et s'assurer des renforcements mutuels entre leviers Proposer des voies de progrès pour améliorer la position sur chacun des leviers et/ou la cohérence de l'ensemble (c) Prof. MERLIER (c) PHM

54 Conduire des entretiens (2)
capmanager 11/09/2018 Conduire des entretiens (2) S2 Diagnostic (c) Prof. MERLIER (c) PHM

55 Apprécier les +/- et les illustrer (3)
capmanager 11/09/2018 Apprécier les +/- et les illustrer (3) S2 Diagnostic Position synthétique sur les points faibles Stratégie > dualité hiérarchique : les managers qui répondent à plusieurs chefs éprouvent des difficultés à vivre dans l’ambivalence Structure > priorités non mises en évidence : chaque responsable pousse ces objectifs et dilue les priorités Systèmes > dérive bureaucratique, en partie liée au besoin de coordination accrue Style de management > inaptitude à gérer le quotidien Ressources humaines > difficulté dans l’évaluation des performances Savoir-faire > souplesse, ouverture et rigueur ne font pas bon ménage (manque de savoir-faire du manager) Finalités > difficultés d’ordre culturel : manque de coopération (encore du cloisonnement) (c) Prof. MERLIER (c) PHM

56 Proposer des voies de progrès (4)
capmanager Proposer des voies de progrès (4) 11/09/2018 S2 Diagnostic Quelques recommandations 1# Identifier les grands processus transverses associés aux finalités de l’organisation et clarifier les contributions des finalités avec les responsables de lignes + colonnes (de la matrice) 2# Développer des aptitudes au dialogue, aux échanges et à la négociation pour mettre plus de fluidité dans l’organisation 3# Clarifier les responsabilités au sein de la matrice 4# Mettre en place des tableaux de bord partagés pour donner plus de visibilité sur les ressources engagées, favoriser le dialogue et permettre l’arbitrage 5# Mieux distinguer le « long terme » du « court terme » afin de faciliter la priorisation des actions (c) Prof. MERLIER (c) PHM

57 Illustration Fusion, comparaison des deux entités S2 Diagnostic
(c) Prof. MERLIER

58 s3 COMPORTEMENTS Comportement organisationnel Disc Ecoute active
heg genève - Master 11/09/2018 s3 COMPORTEMENTS Comportement organisationnel Disc Ecoute active Influence Décision Bono (c) Prof. MERLIER (c) 2017

59 heg genève - Master 11/09/2018 à la fin de cette 3ème session, le participant sera en mesure : De mieux cerner les personnalités; D’être plus sensible à la communication en face à face ou en groupe; D’être plus efficace lors de la répartition des tâches. Objectif s3 face à face s3 (c) Prof. MERLIER (c) 2017

60 31 PARTIE 1 LE DISC De quoi s’agit-il ? Atelier 1
heg genève - Master 11/09/2018 S3 Face à face PARTIE 1 LE DISC De quoi s’agit-il ? Atelier 1 Le Système Insights © Discovery Le DISC c’est quoi ? Présentation des profils de personnalités Pour bien communiquer avec les différents profils Atelier 2 31 (c) Prof. MERLIER (c) 2017

61 De quoi s’agit-il ? S3 Face à face Chaque personne est unique, chacun de nous voit le monde à sa façon. Chacun communique et se comporte d’une manière qui lui est propre; Même erreur de communication  nous parlons aux autres comme on aimerait qu’ils nous parlent; S’adapter à son interlocuteur pour lui parler comme IL aimerait qu’on lui parle Pour cela, il faut connaître son profil ! (c) Prof. Merlier & Boillat

62 ATELIER 1 : Choisissez chacun 8 adjectifs
S3 Face à face Investigateur Attentionné Compétitif Sociable Diplomate Encourageant Exigent Dynamique Prudent Sens du partage Déterminé Démonstratif Précis Détendu Volontaire Expressif Formaliste Patient Leader Enthousiaste Concis Fiable Courageux Persuasif Factuel Adaptable Impatient Créatif Structuré Loyal Provocateur Actif Logique Calme Energique Optimiste Analytique Sensible Audacieux Engageant (c) Prof. Merlier & Boillat

63 ATELIER 1 S3 Face à face Investigateur Attentionné Compétitif Sociable
heg genève - Master ATELIER 1 11/09/2018 S3 Face à face Investigateur Attentionné Compétitif Sociable Diplomate Encourageant Exigent Dynamique Prudent Sens du partage Déterminé Démonstratif Précis Détendu Volontaire Expressif Formaliste Patient Leader Enthousiaste Concis Fiable Courageux Persuasif Factuel Adaptable Impatient Créatif Structuré Loyal Provocateur Actif Logique Calme Energique Optimiste Analytique Sensible Audacieux Engageant (c) Prof. Merlier & Boillat (c) 2017

64 Le Système Insights © Discovery
heg genève - Master Le Système Insights © Discovery 11/09/2018 S3 Face à face Pensée Introversion Consciencieux Dirigeant Extraversion Stable Influent Sentiment (c) Prof. Merlier & Boillat (c) 2017

65 Le DISC, c’est quoi ? S3 Face à face Outil d’évaluation utilisé pour améliorer la productivité, le travail d’équipe et la communication ; DISC, acronyme de Dominant, Influent, Stable et Consciencieux ; Le DISC mesure des styles de communication et de comportement ; Ce n’est pas un test de QI. Il ne mesure pas l’intelligence ; En connaissant bien son profil et celui de ses interlocuteurs, on peut communiquer de manière plus efficace, à l’écrit comme à l’oral ; Permet de distribuer efficacement les tâches selon les objectifs, les besoins, les contraintes, ainsi que de constituer une équipe en choisissant ses membres en fonction du contexte. (c) Prof. Merlier & Boillat Crédit :

66 Présentation des profils de personnalités
S3 Face à face D Dirigeant Bourré d’énergie Centré sur l’action Toujours en mouvement D’un naturel plutôt positif et factuel, parfois agressif, rapide et direct Extraverti, tenace Sait se concentrer sur les résultats à atteindre Aborde les autres de manière directe et autoritaire Aime le challenge, la compétition Ne supporte pas l’inaction Peur qu’on profite de lui en lui posant des défis Très à l’aise dans le changement Déteste les détails Prend facilement des décisions sans avoir toutes les données Recherche le maximum d’indépendance Peu ouvert aux sentiments et aux conseils (c) Prof. Merlier & Boillat Crédit :

67 Présentation des profils de personnalités
S3 Face à face I Influent Soucieux d’avoir de bonnes relations personnelles Généralement positif et extraverti Prend du plaisir à la compagnie des autres et estime que la vie doit être amusante Rayonnant et amical, il aborde les autres de façon convaincante et démocratique Optimiste, énergique, bon orateur Limite désorganisé Aime être reconnu par les autres Peur d’être rejeté par les autres (perte de confiance) Face aux détails, il risque de s’y perdre Passe d’une tâche à l’autre sans forcément avoir fini la précédente Aime travailler en groupe Créatif, à tendance à rêver Spontané, sens de l’improvisation Talents de persuasion (c) Prof. Merlier & Boillat Crédit :

68 Présentation des profils de personnalités
S3 Face à face S Stable Apprécie la cohérence dans sa vie Peut combattre pour une cause avec obstination S’applique à être sérieux et fiable Peut être timide dans sa façon d’aborder les autres Loyal, concret Limite effacé Son moteur est de servir, être utile (ne peut pas résister quand on lui demande son aide) Besoin de régularité, d’harmonie Peur de perdre la stabilité (changement d’environnement, accélération) A du mal à se décider Préfère les changements préparés et lents A besoin de détails pour bien comprendre le sujet, mais pas forcément de tous Méfiant, n’aime pas être en avant Talent pour conseiller Défend son équipe Attentionné, stable, coopérant Aime les relations personnalisées N’aime pas les conflits Soutient et écoute attentivement les autres Renforce la cohésion Difficulté à se fixer des objectifs A de grandes capacités à obtenir le soutien des autres Recherche la sécurité et le sentiment d’appartenance (c) Prof. Merlier & Boillat Crédit :

69 Présentation des profils de personnalités
S3 Face à face C Consciencieux Aime réfléchir avant d’agir Peut être perçu comme froid et indifférent, peu ouvert aux sentiments Manifeste un fort désir de connaître et de comprendre ce qui l’entoure A du mal à répondre à une pression autoritaire Préfère communiquer par écrit Précis, analytique Limite trop critique Peur qu’on critique son travail Le prévenir à l’avance quand il y a une décision à prendre Le consulter pour les décisions, sinon il risque de les rejeter N’aime pas le changement, car ça représente un risque Adore les données, les détails Travaille seul et avec précision Doit se faire un avis avant d’accorder sa confiance Talent pour résoudre des problèmes Recherche des faits et des explications logiques Actions et prises de décisions prudentes Aime l’organisation et les structures N’aime pas être brusqués (c) Prof. Merlier & Boillat Crédit :

70 Pour bien communiquer avec les différents profils
S3 Face à face Soyez précis, factuel et structuré ; Préparez vos entretiens ; Introduisez le sujet, le contexte et validez le temps nécessaire ; Soutenez une approche réaliste et mesurée, sans vous emballer ni vous enthousiasmer ; Prenez le temps d’aller dans les détails; Ne le brusquez pas ; Ne cherchez pas à réchauffer l’ambiance ; Restez distant, ne le touchez pas. Consciencieux Allez droit au but, exposez vos objectifs et questionnez sur les leurs ; Soyez concis et affirmé ; Allez à l’essentiel si vous ressentez de l’impatience ; Valorisez ce qu’ils peuvent gagner en allant dans votre sens ; Amenez les à être moteurs et décideurs; Faites les bouger si possible pour mieux vous écouter ; Valorisez leur sens du défi et de la réactivité. Dirigeant C D S I Soyez empathique, relationnel et amical ; Créez des relations partenariales et solidaires ; Donnez vous du temps pour construire petit à petit la confiance ; Ne les exposez pas en leur demandant leur avis ; Accompagnez et aidez les à décider ; Soutenez leur démarche ; Soyez patient et mettez les en confiance. Stable Montrez vous relationnel, chaleureux et enthousiaste ; Partagez leur plaisir et laissez les s’exprimer ; Soyez créatif et informel ; Acceptez le tutoiement, la bise, le café ou le restaurant ; Rêvez avec eux, sortez du sujet, vous y reviendrez plus tard ; Montrez leur en quoi vous les appréciez ; Entrez dans leur réseau d’influence. Influent (c) Prof. Merlier & Boillat Crédit : Manager avec les couleurs

71 ATELIER 2 : Jeu de cartes S3 Face à face En groupe, choisissez chacun 3 cartes et définissez la tendance de votre collectif ; Faites un tour de table pour vérifier que cette tendance est encrée : Quelles sont vos forces ? Et vos faiblesses ? A quoi devrez-vous faire attention lors de votre travail en groupe ? Formaliser vos réflexions Aidez-vous du QR Code pour renforcer votre compréhension du DISC (c) Prof. Merlier & Boillat Crédit :

72 32 PARTIE 2 L’écoute active L’influence positive La décision
heg genève - Master 11/09/2018 S3 Face à face PARTIE 2 L’écoute active L’influence positive La décision 32 (c) Prof. MERLIER (c) 2017

73 Tout commence par une bonne écoute
S3 Face à face Votre cerveau vous dirige… Raisonnement Ecoute analytique Ecoute stratégique Ecoute pragmatique Ecoute empathique Centrée sur la FINALITÉ, favorise la recherche de solution plutôt que l’explication (Et si on…?, Pourquoi ne pas …?) Centrée sur les FAITS, vise à clarifier le problème (Quoi, qui, quand, etc.) Logique analytique Intuitif, imaginatif Centrée sur la FAISABILITÉ, privilégie les preuves, détection des risques (Comment …?) Centrée sur la RELATION, vise à identifier les valeurs, les ressentis de l’autre (Qu’est-ce qui fait que vous …?) Emotions (c) Prof. MERLIER

74 Et la nature de la relation !
S3 Face à face Deux paramètres qui expliquent tout Domination Acceptation mutuelle Retrait Dépendance Piège 1 > incite à vouloir imposer son point de vue Force > échanges constructifs, fondés sur la réciprocité Ecoute sélective, centrée sur ses propres priorités Ecoute active, valorise l’autre ESTIME CONFIANCE EN SOI POUR L’AUTRE Piège 2 > absence de réelle volonté d’échange Piège 3 > conduit à passer les problèmes sous silence pour éviter le conflit Ecoute négative, centrée sur les problèmes et risques Ecoute passive, centrée sur les idées de l’autre (c) Prof. MERLIER

75 J’influence positivement
S3 Face à face Une grille de lecture à travailler ! Réagit lentement Aime contrôler Centré sur les processus Détaché des sentiments Orienté passé Réagit rapidement Doué pour organiser Fixé sur la performance Vit dans le présent Vif et direct Réagit vivement Motivé par l’innovation Hors routine Attiré par le futur Impulsif dans l’action Réagit avec modération Relationnel Centré sur les personnes Agit pour soutenir DIRECTIF ANALYTIQUE Laisser une marge de manœuvre Suggérez, n’imposez pas Droit au but ! Agir avec systématique Utiliser des faits documentés Précisez les échéances Soyez enthousiaste Parlez des idées et concepts Soyez ouvert ! Procédez doucement Offrez du soutien Faites lui prendre des initiatives ! DIRECTIF ANALYTIQUE GESTION REACTIONS CONCEPTUEL ACCOMMODANT CONCEPTUEL ACCOMMODANT PROFIL (c) Prof. MERLIER

76 Décision S3 Face à face Les regards sur les objets de la décision
(c) Prof. MERLIER

77 s4 PLANIFICATION D’UNE INTERVENTION
heg genève - Master 11/09/2018 s4 PLANIFICATION D’UNE INTERVENTION Le plan de projet évolutif Le master plan Planifier en tenant compte des risques Le planning de la mission Le Gantt et l’estimation des ressources Le timeline et la visibilité de la mission Le budget : forfait, régie, au résultat, pénalités La négociation du contrat (c) Prof. MERLIER (c) 2017

78 Objectif s4 planification
heg genève - Master 11/09/2018 à la fin de cette 4èME session, le participant sera en mesure de : Proposer une démarche d’intervention; Structurer l’intervention; Estimer la charge; De tenir compte des risques; D’établir un calendrier; De proposer les rôles et responsabilités; De budgéter l’intervention Objectif s4 planification s4 (c) Prof. MERLIER (c) 2017

79 4 Planification de l’intervention Le plan de projet évolutif
heg genève - Master 11/09/2018 S4 Planification Planification de l’intervention Le plan de projet évolutif Le masterplan Planifier en tenant compte des risques Le planning de la mission Le Gantt et l’estimation des ressources Le timeline et la visibilité de la mission Le budget : forfait, régie, au résultat, pénalités La négociation du contrat 4 (c) Prof. MERLIER (c) 2017

80                                 
heg genève - Master 11/09/2018 Plan de projet évolutif UNE MISE à NIVEAU S4 Planification Stratégie Contexte Solution Planification Organisation Budget      Problème Objectifs Démarche projet Activités (WBS) Mode projet Sources financement  task force matricielle etc. partenaires budget nature complexité structuration localisation économiques technologiques sociaux make or buy externalisation nbre étapes (cycle) Gestion changement     Contraintes  Structure de coûts financières technologiques méthodologiques délai organisationnelles   Enjeux Ebauche solution Estimation Diagramme fonction      pourquoi le résoudre urgence/importance lien stratégique etc. définition caractéristiques avantages etc.   lot  D P R P R E   Rentabilité projet Risques de projet   retour qualitatif R.O.I T.R.I V.A.N etc. Vision Variantes Ordonnancement Rôles & responsabilités état actuel et futur swot analysis résultats attendus mandant comité pilotage expert chef de projet équipier etc.    Maximale  Mimimale   Parties prenantes  livrables plan de communication   Critères décision Simulation + lissage Missions  coût pérénité mise en œuvre respect contraintes QQOQCP qui : quoi : où : quand : combien : pourquoi Frontières  sera – sera pas géographique fonctionnelle mensuel (c) Prof. MERLIER (c) 2017

81 RACI WBS GANTT budget RISK Master plan Ce qui Qui y est à faire
S4 Planification Ce qui est à faire (activités) sera livré (livrables) Quand cela sera réalisé Qui y travaillera (rôle) Et la Responsabilité attribuée budget WBS RACI GANTT RISK No > 81 (c) Prof. MERLIER

82 Planifier en tenant compte des risques
heg genève - fbase Planifier en tenant compte des risques 11/09/2018 S4 Planification Source Google (c) Prof. MERLIER (c) 2017 Prof. HES Merlier

83 Le planning de la mission
S4 Planification Représentation type PERT d’une mission de conseil comportant 14 tâches (réalisation d’un système modulaire de formation aux postes de travail) WBS 1 On liste les différentes tâches, puis on construit le réseau permettant de bien mettre en évidence leur enchaînement logique et chronologique. 1. Visite complète des installations de production par notre consultant 2. Analyse des documents de formation existants 3. Élaboration de la liste des modules de formation à créer 4. Proposition de charte graphique 5. Structuration des modules de formation 6. Entretiens avec les titulaires de chacun des postes 7. Entretien avec le responsable sécurité 8. Entretien avec le responsable qualité 9. Choix d’un module de formation test 10. Réalisation d’un module de formation test 11. Validation du module test et corrections éventuelles 12. Conception des autres modules 13. Validation des autres modules 14. Formation des utilisateurs (formateurs) de modules Tâche n° 6 Tâche Tâche Tâche n° 9 n ° 5 n ° 7 Tâche n° 1 Tâche Tâche n° 8 Tâche Tâche Tâche Tâche n ° 3 n ° 10 n ° 11 n ° 12 n ° 13 Tâche n° 2 Tâche n° 4 Tâche n° 14 (c) Prof. MERLIER

84 Le Gantt et l’estimation des ressources
S4 Planification L 1 2 … M V J Tâche A Tâche C Tâche D Tâche E Tâche F Tâche G Tâche B Une des deux tâches durera obligatoirement plus longtemps car l’équipe compte trois consultants juniors et non pas quatre ! Tâche effectuée par le consultant senior Tâche effectuée par deux consultants juniors et deux consultants juniors Le consultant senior ne peut se dédoubler, et ne peut donc travailler à la fois sur les tâches D et F ou B et C Nombre nécessaire de consultants seniors Nombre nécessaire de consultants juniors 4 (c) Prof. MERLIER

85 Etre très clair sur les répartitions des rôles
S4 Planification Tâches effectuées par l’entreprise cliente Lancement en commun Synthèse Tâche consultant entreprise KP* Tâches effectuées directement par le consultant (c) Prof. MERLIER

86 Le timeline et la visibilité de la mission
S4 Planification (c) Prof. MERLIER

87 Le budget au forfait, en régie, au résultat, pénalités…
S4 Planification Retard Avance Accroissement de la marge en cas de paiement au forfait avec une mission qui prend moins de temps que prévu à l’origine Des pénalités proportionnelles au retard sont mentionnées au contrat si les délais annoncés au client sont dépassés Il faut veiller à ce que les pénalités n’annulent pas la marge Marge prévue si la mission s’achève à la date convenue Marge Date prévue au contrat (c) Prof. MERLIER

88 La négociation du contrat …
S4 Planification 1. Ne rien faire, rester sur sa position et se contenter de justifier le prix élevé pratiqué 2. Proposer un aménagement des conditions de paiement 3. Faire un geste symbolique sur les frais de déplacement et autres frais annexes 4. Réduire les coûts en jouant sur le contenu de façon à réduire le nombre de journées facturées 5. Accepter de pratiquer une remise, mais en demandant en échange des contreparties 6. Baisser son prix « Vous êtes trop cher ! » (c) Prof. MERLIER

89 TEACH Action de transposition
heg genève - Master 11/09/2018 TEACH Action de transposition Préparation à l’examen de la partie théorique 3 ects (c) Prof. MERLIER (c) 2017

90 Le principe de l’évaluation…
Évaluation 3 ects MISSION Préparer des juniors consultants à participer à des missions de terrain Groupe de 4… (selon liste de classe) 60’ pour concevoir une présentation en groupe en format infographie Basée sur tout le support de cours Pas de documentation 20’ pour présenter, chaque membre de l’équipe présente une partie en 5’ chrono La présentation se fait devant le collectif qui est dans un rôle de consultant junior ! Le collectif n’intervient pas ! La grille d’évaluation est basée sur les rubriques traitées durant les 4ères sessions + un critère présentation « Vous êtes trop cher ! » Évaluation collective, mais chaque membre de chaque équipe participe à la présentation. En principe, la note du collectif est attribuée à chaque membre ! (c) Prof. MERLIER